– ¿Cuáles son hoy las herramientas más idóneas para crear la imagen de una empresa?
– La imagen empresarial es el resultado neto de las interacciones de todas las experiencias, creencias, impresiones, sentimientos y conocimiento que la gente tiene de una compañía. Las herramientas para trabajar en este campo son las de las comunicaciones: publicidad, relaciones públicas, empleados, embajadores de buena voluntad, cualquiera sea la forma en que una empresa puede demostrar a los públicos que le interesan cuáles son las características o los atributos que la diferencian de otras.
– En ese sentido, ¿qué cosas debe hacer una empresa y cuáles debe evitar?
– Un filósofo de la Antigüedad, Epicteto, dijo que las percepciones son ciertas porque la gente cree en ellas. Si la gente cree algo acerca de una empresa, probablemente se deba a que la empresa ha hecho algo que provocó en la gente la percepción de que actuó bien o mal. De modo que lo que tienen que hacer los directivos es definir una cultura propia de la compañía: un conjunto de criterios, objetivos, estrategias, misiones, y luego respetarlos. Si se apartan de esa cultura, descubren que es largo el camino de vuelta al punto de partida. El modelo de excelencia MORI comienza con el conocimiento: esto es lo que somos. Si la gente no se entera de que estamos aquí, no nos presta atención ni escucha nuestro mensaje. La segunda cuestión es el compromiso: decirles a los consumidores lo que nosotros podemos hacer por ellos, de qué forma nuestros productos, servicios y comunicaciones pueden informarlos, educarlos, mejorar su vida y la de su familia de alguna forma, porque eso es lo que le interesa a la gente. Luego, viene la persuasión: esto es lo que pensamos y éstas son las razones por las que creemos que usted debería coincidir con nosotros. Y finalmente, acción: diga bien claro qué es lo que quiere que haga la gente. A menudo veo avisos en el diario, o en las revistas, o por televisión, que me gustan, pero no está claro qué es lo que el anunciante quiere que yo haga.
– Una vez que la empresa define su misión, para qué está, qué imagen quiere ofrecer al público, ¿debe convencer de lo mismo a todos sus miembros y asegurarse de que todos adopten la misma idea y se comprometan a transmitirla?
– La imagen que una compañía quiere proyectar, esta idea de propósito y de misión, debe ser absorbida por toda la gente que trabaja en ella, especialmente por los empleados que están en contacto con el público. Porque para el cliente, quien por lo general no habla con directivos, la empresa es el empleado que lo atiende. La idea de “misión” es el punto de partida. Cuando me hice cargo de MORI en 1973, redacté -y mis colegas aceptaron- tres objetivos principales para la empresa:
1. Lograr una reputación de máxima excelencia en creatividad y estudios de mercado y opinión pública en las áreas de especialización e investigación elegidas.
2. Brindar esos servicios de investigación con un nivel tan alto de excelencia en calidad y valor para nuestros clientes que nos haga crecer en estatura y rentabilidad.
3. Ofrecer un contexto laboral satisfactorio para todos los miembros de nuestro personal desde el punto de vista de la satisfacción laboral y de una adecuada remuneración y reconocimiento. El cuarto objetivo es de 1993, dos décadas más tarde: enriquecer el conocimiento y la comprensión que la comunidad tiene de la investigación.
– ¿Cómo se miden los resultados de una campaña institucional?
– Vuelvo a lo que dije al principio: hay que definir el público muy claramente. Si una agencia de publicidad me trae un informe confuso y me dice: “Les hemos dicho a nuestros clientes que queremos hacer una campaña de publicidad para líderes de opinión”, inmediatamente rechazo ese informe porque “líder de opinión” es un concepto muy ambiguo. ¿De qué tipo de líderes de opinión está hablando?: ¿religiosos, maestros de escuela, legisladores, periodistas? Hay que ser muy preciso sobre cuál es el grupo de personas al que uno apunta. Eso es lo primero. La segunda cosa que hay que hacer es establecer un marco de referencia como base. Hay que investigar para determinar qué es lo que la gente sabe sobre la compañía, si los consumidores reciben mensajes confusos, qué productos usan, a quiénes conocen, todas las conexiones que tienen con la empresa. Luego se hace la campaña y se vuelve a esa gente -siempre a los grupos que nos interesan- y se mide nuevamente. Lo que hay que armar es una jerarquía de valores, que comienza con el conocimiento, y luego pasa a satisfacción, y fidelidad al producto. La comunicación más ventajosa de todas proviene de los propios empleados de la compañía. Quiero decir que la mejor garantía es la que se obtiene cuando un empleado dice que su empresa es magnífica. La herramienta más poderosa que uno tiene para evaluar la imagen de una empresa proviene de su interior. – Usted conoce, seguramente, el episodio en el que IBM aparece involucrada en un presunto hecho de corrupción que se está investigando judicialmente en la Argentina. La reacción de la casa matriz fue remover de inmediato a los más altos ejecutivos locales vinculados con el caso. ¿Qué opinión le merece esta manera de manejar una crisis?
– El manejo de una crisis pone a prueba la cultura de una empresa. La forma en que reaccionó Baring Brothers cuando Nick Leeson le hizo perder millones de libras en transacciones ilegales en Singapur, el episodio Tylenol de Johnson & Johnson, cualquier accidente aéreo, un pozo petrolero que explota o se incendia. Hay que hacer lo correcto y hay que mostrarse haciendo lo correcto. En el caso de Exxon Valdez, el presidente de la compañía tardó tres días en llegar allí, cuando debió haber llegado en cinco horas. Gulf Oil también se enfrentó a un desastre: un barco petrolero chocó contra un muelle en Irlanda, se hundió y creo que también hubo muertos. El episodio ocurrió durante un fin de semana. En media hora el presidente de la división europea de la compañía se subía a un helicóptero y poco después estaba presente en el lugar del hecho, a pesar de que nada podía hacer, excepto ser visto al frente de la situación
– Esta forma de reaccionar, ¿depende de que se tenga o no un plan de manejo de crisis?
– Sí, seguramente. Todas las grandes empresas tienen un plan de crisis. La reacción de un presidente depende fundamentalmente del perfil cultural de la empresa. La plana mayor de Johnson & Johnson se reunió para tratar el desastre ocurrido con Tylenol, y luego sus directores dijeron: “Ni por un instante dudamos sobre lo que teníamos que hacer, que por supuesto era retirar completamente el producto de la venta, porque está en nuestra cultura hacerlo”. En el caso que usted me relata, IBM Internacional actuó correctamente, porque aquí se había violado la cultura de la empresa. No se puede culpar a una empresa con miles de empleados por tener lo que los norteamericanos llaman “algunas manzanas podridas” en el barril. No conozco en detalle el caso de IBM en la Argentina, no sé hasta qué punto las sospechas están fundamentadas, pero estoy convencido de que la cultura de la compañía no tolera ningún tipo de acción ilegal.