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Eso explica similitudes, pero especialmente diferencias, entre las conclusiones que se extraen de 17 entrevistas personales en profundidad y las que se obtienen de esta encuesta que contó con 54 respuestas. Aunque todos, los primeros y los segundos, tienen en común que son la máxima figura de conducción de sus respectivas empresas.
Así es entonces como deben leerse los resultados de este sondeo cuyas conclusiones pueden cotejarse –para apreciar matices y contrastes– con los resultados de la investigación que ha planteado antes Santiago Lazzati y con el recorrido que hacen los entrevistados en profundidad –en las páginas que siguen– sobre los 10 puntos fundamentales que se les plantearon, iguales que los que contestaron los encuestados en este sondeo.
El equipo, decisiones y relaciones
Hay una conclusión contundente. La casi totalidad de los consultados (97,1%) cree que es decisivo para el éxito de la organización, la calidad de los procesos de toma de decisiones en el equipo directivo de la empresa, y las relaciones interpersonales entre sus integrantes.
De ese porcentaje, 82,8% se declara en acuerdo total, 14,3% en acuerdo parcial, y apenas 2,9% dice no estar de acuerdo ni en desacuerdo. Pero 0% es el porcentaje de quienes podrían estar en cualquier etapa de la gama del desacuerdo.
En otra instancia y por el mismo derrotero, se preguntó si el trabajo en equipo dentro del comité de dirección adquiere influencia significativa en el resto de la organización. 94,3% respondió positivamente, aunque 80% en acuerdo total y 14,3% en acuerdo parcial. Aquí apareció un modesto 5,7% que está parcialmente en desacuerdo con esta afirmación.
A partir del hecho evidente de que la mayoría de los miembros del equipo directivo tienen distinta formación profesional y exhiben estilos personales diferentes, se indagó si esas circunstancias condicionan de modo significativo sus actitudes y conductas. Otra vez el acuerdo fue importante: llegó a 71,4%. Pero también por primera vez aparecieron matices significativos. Solamente 25,7% presta acuerdo total, mientras que un respetable 45,7% solamente lo hace en forma parcial. Mientras 14,3% dice no estar de acuerdo ni en desacuerdo. Precisamente, en desacuerdo parcial o total se expidió también 14,3% de la muestra.
Todos los antecedentes de esta investigación corroboraron que, “en general, los miembros del equipo directivo tienen una personalidad más orientada al poder y al logro que a la afiliación. La afiliación es una preferencia recurrente por experiencias de interacción íntima, cálida y comunicativa con otras personas”. Sin embargo, los resultados de la encuesta son menos definitorios en este punto, ya que las opiniones están muy repartidas.
54,3% está de acuerdo con la afirmación antedicha, pero de ese porcentaje apenas 17,1% en acuerdo total, mientras que 37,1% lo hace en acuerdo parcial. Hay también un importante 22,9% que no está de acuerdo ni en desacuerdo. Y es más alto el desacuerdo, parcial o total, que en conjunto llega a 22,8%.
El triple rol
Otro tema de discusión importante en las organizaciones empresariales es el triple rol del integrante del equipo directivo. Simultáneamente se le pide que en algunos casos se ponga en el lugar del gerente general o sea su mano derecha; ser un buen compañero con sus pares aunque deba opinar sobre las áreas de competencia directa de sus colegas; y que sea un buen líder de la gente que le toca comandar.
La frase a evaluar versaba precisamente por las dificultades de esta multitask. 54,3% de las respuestas estuvo de acuerdo con la afirmación, aunque solamente 17,1% en acuerdo total y 37,2% en acuerdo parcial. Hubo 17,1% que no estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo. Y llegó a 28,6% el total de los que manifestaron su desacuerdo, parcial (8,6%) o total (20%).
Con lo que se podría concluir hasta aquí: que la calidad de los procesos en la toma de decisiones y la relación interpersonal de los integrantes del equipo tiene impacto claro en el éxito de una empresa; que el nivel de trabajo en equipo repercute sobre el resto de la organización; que los distintos orígenes profesionales y estilos personales de los integrantes del equipo directivo condicionan sus actitudes y conductas; que decididamente exhiben una personalidad orientada al logro y al poder; y que es difícil cumplir el rol múltiple que se asigna a cada miembro de un equipo.
Diferentes tipos de reuniones
En general, las reuniones abundan en las empresas. A tal punto que en muchas de ellas se cuenta con una tipología, con una clasificación de estas reuniones según los objetivos que se persigan e incluso según la metodología que se aplique.
Un caso recurrente es el de los encuentros dedicados al planeamiento estratégico deliberado (además del emergente, que aparece cada vez que una circunstancia imprevista lo hace necesario).
Así, 71,4% acuerda con que el equipo directivo hace reuniones donde se aborda el planeamiento estratégico. Con mucha frecuencia, 22,9%; con bastante frecuencia, 48,5%; y con poca frecuencia, 25,7%. Para “nunca”, hay también 2,9% de respuestas.
Existe otro tipo de reuniones donde se concentra el trabajo en proyectos relevantes de gestión del cambio que se han asignado a un grupo o equipo especial de proyecto integrado por miembros de distintos sectores de la organización.
Con mucha o bastante frecuencia se organizan estas reuniones según 65,7% de las respuestas (14,3% con mucha frecuencia y 51,4% con bastante frecuencia). En cambio se hacen con poca frecuencia según 28,6% de la muestra, y nunca según 5,7%.
Hay reuniones meramente informativas, y otras que son esencialmente de toma de decisiones. En este caso suele aplicarse la metodología que distingue estas etapas:
planteo del problema, diagnóstico, generación de cursos de acción, su evaluación y elección y plan de implementación.
Esto ocurre así con mucha o bastante frecuencia para 65,7% de los consultados (con mucha, 17,1%; con bastante, 48,6%). En cambio, 34,3% respondió que con poca frecuencia se hacen estas reuniones.
Barreras defensivas
Otro ingrediente que desvela a organizadores y analistas es la comprobación de que en el seno del equipo directivo, existen barreras defensivas que atentan contra el reconocimiento, abordaje y solución de ciertos problemas de la organización.
Para 45,7% de los encuestados, estas barreras existen con mucha o bastante frecuencia (11,4% con mucha y 34,3% con bastante). Pero hay 54,3% que opta por señalar que esta situación se da con poca frecuencia (51,4%) o ninguna (2,9%).
En conclusión, las reuniones de planeamiento estratégico deliberado son una práctica frecuente en las empresas. Con menos intensidad que en el caso anterior, hay reuniones de gestión de cambio donde se siguen temas con un equipo de proyecto integrado por miembros de distintas áreas.
Dos terceras partes de las respuestas indican que en las reuniones de toma de decisiones se aplica una metodología, que distingue las etapas del proceso: planteo del problema, diagnóstico, generación de cursos de acción, su evaluación y elección y plan de implementación.
En cambio, menos de la mitad de las respuestas advierte una problemática que segmenta a los gerentes generales: la existencia o no de barreras defensivas que atentan contra el reconocimiento, abordaje y solución de ciertos problemas de la organización.
Métodos e implementación
En cada empresa, producto de la cultura reinante y de la práctica y la experiencia se terminan conviniendo ciertas normas para la realización de reuniones. Esta proposición es respondida en forma afirmativa por 80% de la muestra. Mientras que el restante 20% dice que tal cosa no existe en la organización en la que trabaja.
En cambio, cuando la pregunta es si se hacen reuniones periódicas de implementación de estrategia (además de las de planeamiento estratégico, control de gestión, y decisiones puntuales) 88,6% responde por la afirmativa. Y 11,4% lo hace por la negativa.
La elusiva innovación
Un tema interesante porque genera mucho debate, pero sobre el cual suele haber pocas precisiones, es si se han identificado los campos en donde concentrar los esfuerzos en materia de innovación. Hay un alentador 68,6% que responde positivamente. Pero en cambio, los que dicen que no, llegan a 31,4%, un porcentaje que parece alto en un tema tan central como éste.
La estructura matricial está presente hoy en casi todas las organizaciones empresarias, especialmente en las multinacionales donde ya es parte de su cultura. El gerente de un área de la filial local, responde al gerente general de su país, y también al gerente de área, funcional, regional. Este doble comando suele tener grandes ventajas, pero también inconvenientes y ser fuente de conflictos.
El tema provoca cierto apasionamiento. Están quienes defienden el concepto a ultranza, quienes lo rechazan, y por fin quienes lo aceptan con condicionamientos.
En esta consulta, 11,4% afirma de plano que la estructura matricial es inconveniente, mientras que 22,9% sostiene que es mejor que las otras alternativas posibles. La mayoría opta por condicionar su apoyo: 65,7% cree que es preferible solamente si se dan ciertas condiciones en el comportamiento de los actores.
Gestión del cambio
Una lista muy interesante de temas surge cuando se le pregunta a la base de respondentes acerca de cuáles son los principales proyectos de gestión del cambio llevados adelante por la compañía.
Este es el listado de tópicos que surge:
• Dirección por objetivos (DPO).
• Promoción de nuevos talentos en la organización.
• Nuevo ERP para la Argentina con revisión de procesos.
• Trabajo sobre los valores personales y de la organización.
• Excelencia en la entrega del producto.
• Cultura de ventas.
• Diferencias culturales y comunicación con headquarters.
• Optimización de costos. Aseguramiento de la satisfacción del cliente.
• Incorporación de tecnología.
• Estrategia logística.
• Balance scorecard. Responsabilidad social. Recursos humanos como estrategia focalizada del negocio.
• Implementación y adhesión a la ISO 9.000.
Más sobre la innovación
Así como en esta instancia de la economía global, el crecimiento es más atributo de las economías emergentes que de las tradicionalmente desarrolladas, algo similar está ocurriendo con el gran tema de la innovación, donde muchas de las novedades provienen de países que parecían estar en permanente desventaja.
Con una coyuntura tan excepcional, lo ideal sería que avanzáramos también en esta materia en el país.
Cuando se le preguntó a los encuestados qué intervenciones concretas habían adoptado para promover o favorecer la innovación dentro de la organización, las respuestas transitaron estos carriles.
• Involucramiento y liderazgo directo del equipo directivo.
• Reuniones con los principales interlocutores y generación de un espacio para presentar y aportar ideas.
• Reuniones de trabajo. Brainstorming.
• Inversión en innovación y desarrollo.
• Reuniones mensuales de coordinación.
• Reuniones grupales. Implementación del sistema de premios y castigos.
• Aplicación de procesos de mejora continua.
• Búsqueda y aplicación de herramientas de gestión.
• Coaching estratégico.
El juicio del gerente general
Como todas las personas que respondieron la encuesta están en el nivel de gerente general (o presidente, o director general, o CEO, como se prefiera) se les pidió que en una escala de 1 a 10, calificaran distintos aspectos de la labor de su equipo directivo.
Con relación a la calidad del trabajo en equipo, entre 8 y 10 puntos, votó 48,6% de los encuestados (entre 5 y 7 puntos, 45,7%, mientras que de 1 a 4 puntos lo hizo 5,7%).
Sobre la eficacia y eficiencia del intercambio de e-mails entre los miembros del equipo, las calificaciones son realmente buenas (entre 8 y 10 puntos, 48,6% de las respuestas; y entre 5 a 7 puntos, otro 48,6%, mientras que apenas 2,8% eligió estar entre 1 a 4 puntos).
Otro empate interesante se da cuando se evalúa la productividad de las reuniones del equipo de dirección. De 8 a 10 puntos fue la calificación de 42,9% de los encuestados, igual que los que asignaron de 5 a 7 puntos (también 42,9%). En cambio solamente 14,3% la calificó de 1 a 4 puntos.
La conclusión, como se verá pronto, es que el tema de las reuniones es de significativa importancia en la agenda del gerente general. Los consultados dijeron que en promedio, el porcentaje de su tiempo personal dedicado a las reuniones del equipo directivo (incluyendo reuniones virtuales con conference call es de 25%.
Siete desafíos
El gerente general no es un malabarista. Tiene innúmeros problemas que atender, pero no deja de establecer sus prioridades. Cuando se le pregunta a los encuestados cuál es el principal desafío que tiene, en términos de gestión, en estos momentos, aparece este listado.
• Mantener el crecimiento del negocio y su rentabilidad en un escenario sumamente volátil.
• Entender al equipo de trabajo. Fomentar el trabajo en equipo.
• Promover un entorno agradable que estimule ser parte del proyecto.
• Saber interpretar a tiempo las señales del mercado y lograr moverse con agilidad y eficiencia para responder y adelantarse a la competencia.
• Ser coherente en las decisiones y proyectar a la organización y a su gente en el mediano y largo plazo.
• Revisar la estrategia. Comunicarla y lograr la alineación de todo el personal. Hacer un exhaustivo control de gestión.
• Encontrar la forma de gestionar a la nueva generación.
