Por Mauro Maciel
Hasta hace poco tiempo, el departamento de Compras o Abastecimientos funcionaba como un área de staff que daba soporte a las necesidades materiales del negocio principal de la compañía. Un mostrador de almacén simbólico, o real, al que acudían el resto de las áreas de la empresa con un requerimiento firmado, sellado y aprobado, de acuerdo a lo establecido por el circuito administrativo. Independientemente de la fluidez o de los contratiempos de la marcha de las órdenes de compra, la conveniencia del producto o de los plazos de entrega, el analista de Compras, por lo general, ha sido una persona especialista en la gestión de compras y a la vez demasiado ajeno, en términos de conocimientos, al negocio principal de la compañía.
El procedimiento formal no ha cambiado en términos generales, aunque el rol de esta gerencia de Compras experimentó un profundo desarrollo en los últimos años, que tiene que ver con una presencia más activa en los objetivos corporativos. El cambio fundamental se sostiene por el foco puesto, desde el área, en el propio negocio de la empresa y, de algún modo, en el peso relativo adquirido en la estrategia de la organización.
“Desde una perspectiva amplia, el área de Compras representa los ojos de la organización en el mercado proveedor y tiene una importancia similar al área Comercial, que está alerta al mercado de clientes”, cuenta con simpleza académica el profesor del MBA y de la maestría en Evaluación de Proyectos de la Ucema, Pedro Del Campo. Y completa: “En esta simetría de contacto con el entorno de negocios, ambas deben mantenerse alerta para asegurar la materialización del valor que se promete a los clientes y la sensibilidad para detectar los cambios en el aprovisionamiento que lo limiten o modifiquen”.
“Hoy para nosotros eficaz significa poder anticipar una tendencia y nuestro equipo de compras estratégicas, regularmente documentan los cambios, prevé los niveles de precios, disponibilidad y mercados, para asegurar una ventaja competitiva para nuestra empresa”, dice el gerente de Compras de Nobleza Piccardo y British American Tobacco Cono Sur, Andrés Canizzo.
El gerente de Suministros de Molinos Río de la Plata, Javier Patricio Fernández, señala que el objetivo principal es minimizar el costo económico de la compra, lo cual no significa tan solo analizar el precio en el corto plazo sino también el costo del bien adquirido en el largo plazo. “Si al momento de la compra un bien es 15% más económico que otro, pero su durabilidad es un 50% menor, no es una buena decisión”, señala a modo de ejemplo. “Y lo mismo sucede si se realiza una compra a un proveedor con un servicio de postventa deficiente o una empresa que no perdura en el tiempo, ya que se perderá la integridad”.
Adrián Klassen
Evolución conceptual
Principalmente en las grandes compañías multinacionales existen en la actualidad ciertos cambios en la gestión del área de Compras, Abastecimientos o Suministros, según el término adoptado por la organización. Nuevas prácticas que suponen participar de una manera más activa en la estrategia principal.
“Abastecimiento evolucionó bastante en las últimas dos décadas”, cuenta Adrián Klassen, gerente de Abastecimientos para el Cono Sur de la firma Bayer S.A. “Históricamente se dedicaba al suministro en tiempo y forma de bienes y servicios, al mejor costo posible. No al menor, sino al mejor. Luego se fue migrando desde el valor agregado financiero a los valores cualitativos, donde se demostró la importancia de generar ventajas competitivas para el negocio frente a los competidores”.
Para Fernández, la tendencia hoy es tratar cada compra como un negocio en sí mismo. “De esta forma se puede definir un repago de la compra, ya sea económico, en el plano de seguridad, higiene y medio ambiente, o en el campo de sustentabilidad”, asegura.
La idea conceptual consiste en integrar las actividades del área con el objeto del negocio y revertir la vieja lógica de atender a las necesidades de un requirente, como un agente intermediario, y que una vez satisfecha la demanda, aún interna, se desentiende del destino del bien o servicio requerido. Por el contrario, la nueva tendencia propone un área de Compras que interprete el negocio a la perfección y sea parte del mismo para elevar las posibilidades de generar valor agregado.
Del Campo resalta dos elementos fundamentales que se advierten de un tiempo a estos días en el área de Compras: la centralización de la gestión y la modificación de los perfiles del personal.
La primera tiene su explicación en la búsqueda de generar necesidades similares en varias localizaciones y un volumen que permita una mayor capacidad de negociación ante proveedores. “Para materializar este objetivo, que en términos generales es correcto, deberían verificarse las condiciones del mercado proveedor específico porque muchas veces la preocupación que puede surgirle al comprador es la capacidad de producción del proveedor para atender la demanda planteada.
Sin embargo, Del Campo aclara que no siempre la centralización resulta una solución a la gestión eficaz. “En ciertos casos, cuando la demanda proviene de una localización específica, la centralización introduciría una demora adicional y la pérdida de agilidad en la relación con el proveedor. Por lo tanto, una solución efectiva sería un modelo mixto, donde se centralizaran las compras en las que efectivamente se obtiene una ventaja de escala y descentralizar compras exclusivas, donde prevalecen proveedores cuyas localizaciones están cercanas a las necesidades”.
El área de Suministros de Molinos está conformada por tres gerencias: Compras Productivas, Compras Indirectas y Energía, y Compras de Servicios y Transporte. “Las compras están centralizadas en la casa central, salvo las compras indirectas que son desarrolladas desde cada planta industrial”, cuenta Fernández.
En Nobleza Piccardo, Canizzo está a la cabeza de dos sub-equipos, en base a los clientes internos. Uno de los equipos es responsable por las compras de materiales directos; es decir, aquello vinculado con la fabricación de sus productos, mientras que el otro equipo, a cargo de los materiales indirectos, se compromete por los servicios y productos que dan soporte a la operación. “El equipo está diseñado para dar soporte a nuestra fábrica ubicada en el Parque Industrial Pilar y a nuestras oficinas comerciales en Buenos Aires y en 10 ciudades del interior”, dice Canizzo. “En todos los casos, nuestra área trabaja lado a lado con las demás áreas de nuestra empresa y estamos en constante interacción”.
Sobre la modificación de los perfiles, el académico se remite a la pérdida de especialistas en el rubro específico del negocio, que han sido reemplazados por agentes más orientados al proceso administrativo que al mercado de proveedores. “En mi concepto el hombre de Compras debe estar en la calle, visitar proveedores y atender a cualquier cambio. Preguntarse si el proveedor está comprando nuevas máquinas, si ha incorporado nueva tecnología, ensayado nuevos materiales o modificado su carga de trabajo”. Preguntas que indican un estado de alerta permanente.
Que es una consecuencia natural en un entorno que está sujeto a modificaciones constantes y cambios turbulentos. Ello demanda un alto grado de versatilidad a las empresas para sostenerse en el mercado como un actor competitivo a la altura de las circunstancias.
En Bayer hubo una reconfiguración de la gerencia regional de abastecimientos, como resultado de nuevas necesidades para la puesta en práctica del área, que está basada en tres pilares de gestión: Sourcing, con foco en la innovación del mercado y los contratos a largo plazo; Purchasing, basada en la gestión diaria, operativa y de planificación de las plantas; y Procurement Solutions, cuyo objetivo es la búsqueda de soluciones al resto de la gerencia, a través del soporte en sistemas de información, realización de e-options y estadísticas, construcción de tableros de comando con herramientas de Business Intelligence. “Procurement Solutions quizá represente un concepto novedoso y brinda a la gerencia elementos para la toma de decisiones en el momento correcto y en el tiempo indicado”, asegura Klassen.
“Esta estructura ya tiene dos años en la organización y es un concepto nuevo, que aún no se emplea en el mercado local, aunque las multinacionales lo están empezando a implementar. Requiere perfiles completamente distintos a los convencionales, más creativos, innovadores, con manejo de idiomas, cuyo mercado es el mundo y estén enfocados en el largo plazo, que conozcan profundamente los negocios. Lógicamente también se requiere otro perfil mucho más operativo enfocado al servicio, que vele porque nada se detenga”.
Andrés Canizzo
Participación en la cumbre
Conocer las necesidades del negocio y saber en detalle la dirección hacia la que está enfocada la estrategia brinda múltiples beneficios para toda la organización. En el caso de Compras en particular, pese a que no es la excepción, permite aportar ideas innovadoras y creativas en los productos.
Del Campo enumera una serie de objetivos que debiera cumplir el área de Compras en cuanto a la estrategia, que incluye plantear nuevas formas de asociación con proveedores estratégicos; atender a la aparición de nuevos materiales o recursos, que representen nuevas oportunidades; poner foco a las nuevas tendencias del mercado, para prever limitaciones que atenten el aprovisionamiento; y abastecer la cadena de valor, de modo de cumplir con los objetivos estratégicos. “Esto significa realizar las adquisiciones atendiendo las ventajas competitivas que formula la organización para diferenciarse en el mercado. Por ejemplo: bajo costo, entrega rápida, flexibilidad, etc.”.
La posibilidad de participar de la estrategia permite a Compras establecer las prioridades de requerimiento internas, desarrollar una gestión más eficiente de proveedores e incluso aportar a la compañía desde la innovación, un campo que hasta hace no mucho solo estaba reservado para los departamentos de Investigación y Desarrollo o Marketing. “Todo lo que es innovación es más informal y está supeditado a lo que el mercado tiene para ofrecer –cuenta Klassen–. Lo que nosotros hacemos en esos casos es un proceso de gerenciamiento de proveedores muy profundo para lograr a partir del vínculo que esa innovación llegue a Bayer en primer lugar y no a los competidores”.
Ello es posible en la firma alemana gracias una estratificación de los proveedores en estratégicos, claves, base y estándar, donde los dos primeros son aquellos sobre los que se pone mayor foco para la innovación, mediante una matriz en la que se evalúan los ajustes estratégicos de acuerdo con el negocio. “No hay un proceso formal para la captación de innovación externa, sino que hay una metodología bastante formal y definida en el tiempo que invertimos en determinados players, donde nuestros recursos están volcados a captar la innovación en aquellos nichos de mercado en los que estamos interesados”.
Las empresas que se comprometen con las prácticas sustentables se ven obligadas a exigir a sus proveedores alinear sus estándares medioambientales y sociales, lo que implica integración con la cadena de valor y construcción de reputación corporativa. Fernández lo asume como un compromiso por parte de Molinos con un desarrollo sustentable de los negocios, que llega a los proveedores en forma de cascada y les exige a estos evolucionar hacia prácticas más sustentables.
“Más allá de esto, estamos trabajando junto con el área de Compliance en un proceso de definición del código de conducta de proveedores, donde se formalicen este tipo de exigencias a la cadena de abastecimiento”. Para Canizzo, el departamento de Compras de Nobleza Piccardo tiene una participación importante en el compromiso de sus proveedores con las prácticas responsables. “Trabajamos muy cerca con aquellos proveedores estratégicos de nuestra cadena valor, ya sea buscando la optimización de recursos como asegurando prácticas responsables de manejo de procesos”.
Pero la integración de la cadena de valor o el compromiso de exigir mayores estándares sociales y medioambientales a los proveedores, en ocasiones, puede significar o interpretarse como un manual de exclusión para empresas de menor capacidad. “En líneas generales, Bayer trata de que los proveedores sean artífices de su propio desarrollo. Es decir, acompaña al proveedor con un asesoramiento relacionado al know how que pueda brindarse para desarrollarse, pero no invierte en los proveedores”, dice Klassen. “Tenemos un equipo multifuncional que audita a los proveedores, junto con representantes del departamento de control de calidad, de manufactura, de abastecimientos y de seguridad y medio ambiente que evalúan al proveedor, incluso con visitas in situ, donde se evalúa que se esté en el estándar mínimo”.
Otra inquietud que vale la pena repasar es cuánto prima la variable precio y cuánto la variable sustentabilidad cuando la oferta es limitada. “En nuestra caso, y como grupo internacional, –dice el ejecutivo de Nobleza Piccardo– creemos que ambas son importantes, y puesta nuestra visión en largo plazo podemos equilibrar la protección de valor y al mismo tiempo asegurarnos la sustentabilidad del mismo”.
Por su parte, Fernández señala que tanto el precio como la sustentabilidad son variables consideradas y analizadas a la hora de iniciar una compra, pero que frente a limitaciones en la oferta “el punto más importante es la disponibilidad local del insumo”.
“Primero están los estándares de calidad y sustentabilidad y cómo ese proveedor puede cumplir con las normas Bayer. A partir de allí comienzan a jugar todas las variables comerciales para competir entre sí. Esa base es innegociable”, asegura Klassen.
Pedro Del Campo
Perfil de líder
Adrián Klassen es el responsable de Compras Cono Sur de la multinacional Bayer. Se trata de una gerencia que involucra a la Argentina, Bolivia, Paraguay, Uruguay y Chile, y está integrada por 33 personas con presencia local en cada país.
Con 22 años en la compañía, la trayectoria de Klassen se inició en el sector de Compras de materias primas y productos terminados, cuando todavía se realizaban compras intercompany (Bayer-Bayer). Más tarde, cambió al rubro material de empaques y servicios de terceros, donde alcanzó posiciones de jefatura. En el mientras tanto, integraciones de empresas como Roche y su negocio OTC, Aventis o Schering fueron parte de los proyectos que se incorporaron a la organización.
Desde 2012, Klassen está a cargo de la gerencia actual, cuando la estructura cambió por un nuevo concepto basado en tres pilares: Sourcing, que apunta a la búsqueda de innovación en el mercado; Purchasing, dedicado a la gestión del día a día y la planificación de producción de las plantas; y Procurement Solutions, cuya tareas consiste en brindar datos estadísticos e información diversa acerca de la gestión.
Procurement Solutions es un concepto nuevo para el mercado local, pese a que se está empezando a implementar por parte de las multinacionales. “Allí buscamos contar con un perfil mucho más holístico, con una mirada más amplia”, dice Klassen. “Es un perfil más de back office, que no sale al mercado, sino que se dedica a brindar hacia adentro herramientas de última generación, en términos de estadísticas, de información de mercado, de benchmarking, para que el que sí sale al mercado cuente con todo el bagaje de información, que le permita negociar los mejores contratos. Es un perfil más de soporte interno”.
Make or buy. En Bayer, Compras está al frente de todos los procesos de adquisición y, como tal, es quien decide la conveniencia entre hacer un producto adentro o comprarlo afuera. “Con los años, hemos logrado ser reconocidos como socios del negocio, entendiendo que hay mucho valor para capturar desde el lado de abastecimiento”, explica Klassen, consciente del desafío que representa la gestión de abastecimientos regional en una multinacional.
En la región, Bayer cuenta con plantas productivas únicamente en la Argentina: analgésicos y multivitamínicos, en Pilar; y agro en Zárate, donde se elaboran herbicidas, fungicidas e insecticidas. A ello se suman terceristas donde se producen distintos productos, como concentrados emulsionables, también para el agro.
Los próximos desafíos son las adquisiciones de Biagro o FM Semillas, que una vez aprobadas por Defensa de la Competencia, también serán plantas administradas bajo la gestión de Abastecimiento.
