Cien días después de que trascendieran los detalles del encuentro que Eduardo Bakchellian mantuvo con la plana mayor del gobierno para gestionar una ayuda financiera que evitara que el grupo Gatic fuera declarado en quiebra por una deuda impositiva de US$ 30 millones con la DGI, el responsable de la licencia de Adidas en Argentina vuelve a defenderse de la polémica que desató aquella reunión. “No pedí ningún favor político, sino una solución para una empresa que da trabajo a miles de personas. El tema excede a un problema empresarial, es una cuestión social”, afirmó en una prolongada charla con MERCADO. Haber podido concretar aquel encuentro (que lo sentó a la mesa de negociaciones junto al presidente Carlos Menem, el ex ministro Domingo Cavallo, el gobernador bonaerense Eduardo Duhalde y los titulares de los bancos Nación, Roque Maccarone, y Provincia, Rodolfo Frigeri) fue -según asegura el propio Bakchellian- “el resultado de un trabajo que demandó siete meses, en el que tratamos de conjugar partes para que las autoridades atiendan un problema -la vigencia de Gatic- que es de interés público. Porque si ésta fuera una empresa no viable, están los instrumentos normales, como las convocatorias de acreedores y las quiebras. Pero no es el caso: Gatic es una empresa perfectamente viable, tiene una excelente historia y un mejor futuro”. Bakchellian preside un holding industrial que controla seis empresas, opera 19 plantas y 70 tiendas de productos deportivos, emplea a 6. 000 personas y sumó, el año pasado, ventas por $ 278,5 millones. El jefe de este emporio no duda en afirmar que, “si tuviera la necesidad de ir a ver al ministro Roque Fernández para volver a peticionar en nombre de todas las fuentes de trabajo y de los pueblos que dependen de la actividad de mis plantas, haría lo imposible por llegar a él”.
Reaccionar a tiempo
Los analistas del sector del calzado coinciden, sin embargo, en señalar que las dificultades de Gatic exceden ampliamente los US$ 127,5 millones que el holding reportó como deuda bancaria y financiera consolidada al cierre del ejercicio 1995 (ver recuadro 1). En las oficinas de sus competidores suele decirse que los problemas del grupo Bakchellian parecen haber comenzado con una falla de adaptación a las nuevas instancias competitivas. Cuando se concretó la apertura y llegaron al sector marcas multinacionales como Nike y Reebok, sellando alianzas con empresas locales, en Gatic no logró reaccionar a tiempo. Su estrategia de negocios siguió respondiendo a la lógica de la oferta, según la cual quien maneja el aparato industrial conquista el mercado. Jesús Faveiro, titular de FBS, una consultora especializada en el sector de la indumentaria y el calzado, opina que “en este tipo de negocios hay un axioma que señala que a mayor incertidumbre es necesaria una mayor flexibilidad. Y éstos son mercados de gran incertidumbre: de pronto se dan situaciones -como las producidas por la apertura irrestricta del mercado argentino- que hacen surgir competidores de todos lados. Si una empresa tiene detrás un gran aparato industrial, su flexibilidad se complica”. La visión que Bakchellian tiene del proceso que abrió las puertas del mercado a sus competidores lo muestra como un defensor del modelo, y como un crítico al momento de juzgar determinados aspectos de su instrumentación: “Desde 1991 se dieron muchas cosas positivas para el país. Después de 50 años de desatinos, entramos en una etapa que modificó sustancialmente el entorno económico. Pero cuando se producen tantas transformaciones en un lapso tan breve, y en un entorno de libertad absoluta, se incurre en imprecisiones y descuidos”. La apertura, que habilitó el desembarco de marcas mundiales y la llegada de una catarata de productos importados -que en 1992 significaron 8% de las ventas totales del mercado argentino del calzado, para llegar a 47% en 1994-, puso punto final al dominio indisputado que Adidas y Topper habían ostentado en la década de los ´80. Mientras que por entonces ambas marcas reunían 85% del mercado del calzado deportivo, hoy apenas suman entre 53% y 62%.
Universo de marcas
¿Cuál de las dos marcas que protagonizaron la batalla por el mercado nacional durante la década anterior perdió más con la apertura? “No perdió nadie, porque el mercado se agrandó. En términos de porcentajes, lo que obviamente sucedió fue que la torta se repartió entre más marcas. Pero en número de pares de calzado vendidos, el mercado creció enormemente con respecto a los valores de los ´80, y la tendencia muestra que seguirá creciendo”, apunta Daniel De Cabo, director de la unidad de negocios encargada del manejo de Topper dentro de Alpargatas. Sin embargo, a pesar del aumento de volumen registrado en el mercado del calzado deportivo, con ventas que actualmente ascienden a 16,2 millones de pares anuales, la evolución de la facturación de la marca Adidas -según datos provistos por Gatic- da cuenta de una caída cercana a 20%: pasó de facturar $ 191,6 millones en el ejercicio 1993/94 a $ 134,5 millones durante el ejercicio 1995/96, cerrado a fines de febrero. Las cifras de pares de calzado vendidos en ambos períodos muestra un retroceso similar: la marca de las tres tiras cayó de 5,6 millones de unidades comercializadas en 1993 a 4 millones de pares vendidos durante el año pasado. Quizá previendo una pérdida de participación de la marca que aún hoy continúa siendo su nave insignia, desde las postrimerías de los ´80 Gatic orientó su estrategia hacia la diversificación. Aracua, Albizzate y Corbamil, sus empresas controladas, adquirieron durante los últimos siete años las licencias para producir y comercializar las marcas Le Coq Sportif, Arena, Reef Brasil, LA Gear, New Balance, Umbro y Prince, a las que se suman las que maneja el grupo: Adidas, el calzado infantil Bubble Gummers y las marcas propias Envión y Crianz. Un industrial del sector textil, que conoce de cerca el funcionamiento de Gatic, asegura que la apuesta de los Bakchellian se orientó a atomizar el mercado para abrir nichos que les permitieran recuperar con las nuevas licencias el terreno -y la facturación- que podían llegar a perder con Adidas una vez que Nike afianzara su presencia en la Argentina. “Puede ser”, admite Bakchellian, “pero también había otra intención detrás de la incorporación de nuevas marcas. Nuestra empresa se propuso montar su propia cadena de comercialización, a través de los locales Show Sport. Y no hubiésemos podido hacerlo sólo con Adidas: teníamos que complementar la oferta con un conjunto de marcas”. Algunos protagonistas del sector, sin embargo, atribuyen a esa decisión lo que consideran un debilitamiento creciente de Adidas en la plaza local. “Mientras la tendencia mundial recomienda la concentración de los esfuerzos en una o dos marcas -Nike es el ejemplo paradigmático, pero Alpargatas pudo hacerlo en Argentina con Topper-, Gatic reunió en una misma bolsa a una decena de marcas, dispersando los recursos que, más que nunca, necesitaba volcar sobre Adidas. Y esa decisión debe generar conflictos dentro del grupo. Porque un manejo eficiente de todas esas marcas requiere de una estrategia muy bien aceitada: cada una debe lograr su propia identidad, atender a sus requerimientos comerciales e industriales, diseñar su propia logística. . . ¿Cómo se pueden coordinar todas esas variables sin descuidar a la que sigue siendo la marca que más aporta a la facturación de Gatic?”, se pregunta un ejecutivo de una firma internacional que desembarcó con la apertura. Bakchellian es tajante a la hora de desplegar sus propios argumentos. “Es una cuestión de estrategia empresaria y de interpretación de los horizontes de negocios. Yo creo que, para seguir jugando, a la reina hay que rodearla de peones, torres y alfiles. Y Adidas sigue siendo la reina en este mercado. ”
Sumas y restas
La decisión de Gatic de comercializar de manera directa sus líneas de productos a través de la cadena de locales deportivos Show Sports se corresponde con el diseño de las nuevas tecnologías comerciales que posicionaron fuertemente a Nike y Reebok en los mercados estadounidense y europeos. Hoy, la cadena cuenta con 68 locales diseminados por todo el territorio del país, y en las estimaciones del grupo se espera que en 1997 las ventas generadas por Show Sports, sumadas a las exportaciones -que en 1995 ascendieron a US$ 10,9 millones- aporten 30% de la facturación del holding. Bakchellian niega que la presencia de Show Sports en el mercado le haya hecho perder clientes: “Al contrario, hemos ganado. Y la experiencia nos dice que cuando nosotros decidimos instalar una boca de la cadena cerca de un cliente tradicional, ese comercio comenzó a trabajar más surtido y a exponer mejor nuestros productos. No creo que existan esos conflictos, porque si hay algo que la empresa mantuvo desde siempre es el respeto por los comercios minoristas, evitando la reventa y vendiéndoles directamente. Y hoy competimos comercializando nuestros productos al público con los mismos precios y condiciones que manejan nuestros clientes”. ¿Qué necesita Gatic para recuperarse del mal trago que supone acarrear una deuda que limita sus movimientos y distrae recursos que podrían ser empleados en sus objetivos industriales y comerciales? Algunos aseguran que el holding no ha llevado a cabo una racionalización adecuada y que sus plantas están sobredimensionadas. Otros señalan que el estilo de conducción personalista que se le atribuye a Bakchellian retardó la profesionalización de la gerencia. “Si yo no hubiese sido un personalista, esta empresa no habría crecido de la manera y en las circunstancias en las que creció. Comencé con Gatic en 1953, en condiciones absolutamente distintas de las que actualmente conoce la industria. Y en cuanto a la profesionalización de mi empresa, supe rodearme de jóvenes ejecutivos que desde hace años participan en la toma de decisiones. Entre ellos se encuentran mis hijos, que están absolutamente preparados para sucederme. Por supuesto, lo harán a su manera, porque nadie puede repetir en los negocios lo que hace otro. “A la hora de enumerar tres objetivos prioritarios a corto plazo que debe plantearse Gatic, Bakchellian reconoce que el primero es “recuperar la tranquilidad financiera que siempre hemos tenido. Estoy seguro de que, en condiciones de reactivación, la empresa podría estar saneada dentro de niveles lógicos en no más de tres o cuatro años. Después, evitar despedir gente. Yo construí una empresa para generar fuentes de empleo, no para cerrar fábricas. Y finalmente, seguir mejorando tecnológicamente, porque cuando llega una crisis, lo que más me preocupa es quedar desenganchado de la tecnología de avanzada que se maneja en el mundo”. A diferencia de otros líderes empresariales de su generación, Bakchellian no elude el ríspido tema de la sucesión. “Durante los 43 años de vida de Gatic ya hubo experiencias en las que la presidencia del grupo estuvo en otras manos. Así que lo haría otra vez, por qué no. No pienso mantenerme en mi sillón a capa y espada. Llegado el momento, seré uno de los ancianos de la tribu. ”
El peso de la deuda
El refinanciamiento de las deudas que el Grupo Gatic comenzó a acumular desde 1988 se ha convertido en el principal dolor de cabeza para los Bakchellian. La posibilidad de que la DGI emplazara judicialmente a la empresa a cumplir con el pago de una deuda impositiva -que según Gatic asciende actualmente a US$ 10 millones, pero que de acuerdo con algunos medios llegaba a US$ 30 millones a principios de junio- fue frenada gracias a los buenos oficios de Domingo Cavallo, que reclamó a los Bancos Nación y Provincia una ayuda para Bakchellian. Luego de una serie de reticencias mostradas por los titulares de los bancos oficiales -Maccarone amagó con renunciar si se lo obligaba a afrontar el riesgo crediticio que, a su entender, significaba abrirle una nueva línea de crédito a una empresa que ya le debía US$ 34,2 millones- Gatic pudo contar con los US$ 9 millones que le permitieron zafar de la crítica situación. La mitad provino de un nuevo préstamo del Nación. El resto, de la venta al Banco de la Provincia de Buenos Aires de dos locales -uno ubicado en Callao y Santa Fe, el otro en Santa Fe y Ayacucho- que formaban parte de la cadena de Gatic. Hoy el presidente de Gatic asegura que Gaticuer -la curtiembre que provee de cueros a las plantas industriales del grupo- y Gatiprint, la imprenta que suministra todas las cajas para los calzados que fabrica, están en venta. Y afirma que está dispuesto a desprenderse de “todos los inmuebles que no sean útiles a la empresa como medio de producción, para volcar esos recursos al circuito productivo”. Mientras tanto, Bakchellian sigue alimentando el sueño de ver a Gatic en la Bolsa de Valores, un deseo al que la consultora Arthur Andersen -que asesora al grupo en la materia- le había puesto fecha de concreción para junio de 1995, pero que el efecto tequila postergó para tiempos mejores.
Las cifras de la discordia
Cuando llega el turno de hablar de la participación de marcas en el mercado argentino del calzado deportivo, Gatic y Alpargatas trasladan a las cifras la batalla que libran en las vidrieras. Desde Gatic sostienen que Adidas sigue siendo la líder del sector, con una participación de 28%, seguida por Topper (25%), Nike (13,5%), Reebok (6,5%), New Balance (5,3%), Le Coq Sportif (4,6%), LA Gear (3%), Avia y Converse (2,5% cada una) y otras marcas que suman 9,1%. En Alpargatas, por su parte, le adjudican el liderazgo a su marca Topper, con 33% del mercado. Le seguirían Adidas (29%) y la estadounidense Nike (14%), que la empresa fabrica en Tucumán y de la cual posee la licencia de comercialización para el mercado brasileño. El resto les correspondería a Reebok (8%) y a ocho marcas, entre las que se encuentran las licenciadas por Gatic. Tanto Gatic como Alpargatas sostienen que en el país se comercializan anualmente 16 millones de pares de zapatillas. También se ponen de acuerdo en marcar la tendencia declinante de Reebok, la única de las grandes marcas cuya licencia no operan.