Si hubiera que señalar dentro de la industria a los sectores que resultaron especialmente favorecidos por los buenos tiempos del consumo a partir de 1991 con la Convertibilidad, el de los artículos del hogar -tanto en el segmento de electrónicos como en el de la denominada línea blanca- ocuparía seguramente un lugar destacado dentro de ese conjunto. Para Ricardo Gutiérrez, presidente y CEO de Whirlpool Argentina, “esa explosión no fue más que la consecuencia directa de una demanda retenida durante las décadas del ´70 y el ´80. A partir de 1992, los fabricantes tuvimos que hacer frente a un formidable aumento del consumo, favorecido por la estabilidad y el retorno del financiamiento. Para tener una idea del tiempo que se había postergado esa demanda vale recordar la antigüedad -de aproximadamente treinta años- que en ese entonces tenía el parque de electrodomésticos”. Unos pocos años antes, Whirlpool Internacional había decidido desembarcar en la Argentina de la mano de la filial local de la holandesa Philips, repitiendo una experiencia que ya había ensayado con éxito en Europa. Gutiérrez describe esa decisión como una estrategia orientada a lograr un rápido posicionamiento: “Philips se desprende de la línea blanca en todo el mundo, en un proceso que se inicia en 1989. Y Whirlpool toma oficialmente ese segmento de productos en enero de 1992. Para nuestra empresa, llegar al mercado argentino asociada a una marca tan fuerte como Philips, que llevaba décadas instalada en el país, se convertía en una ventaja para ocupar rápidamente un espacio en la mente de los consumidores locales”. Durante los primeros años, y hasta diciembre de 1994, la producción de Whirlpool generada en su planta industrial de San Luis (lavarropas semiautomáticos y una línea de refrigeración que abarca varios modelos de heladeras con y sin freezer) se comercializó acompañada de la marca Philips. A comienzos de 1995, Whirlpool decidió comenzar a vender los productos que fabricaba sólo con su marca. Gutiérrez reconoce que “no resultó fácil desprenderse de la fuerza de Philips. Todavía hoy persiste la confusión en mucha gente, entre otras cosas, porque nosotros seguimos prestando el servicio técnico para aquellos productos que llevan la marca de las dos empresas”
Una torta más chica
Al mismo tiempo que comenzaba a posicionarse dentro del mercado, Whirlpool reflejaba en sus balances locales el auge de consumo que entusiasmaba a los argentinos: sus ventas pasaron de US$ 80 millones en 1992 a 130 millones 1993, y alcanzaron su pico máximo en 1994, cuando los ingresos de la empresa crecieron hasta rozar los US$ 200 millones. Pero durante el año pasado, las consecuencias derivadas del tequila dejaron su huella sobre el sector: luego de experimentar tres años y medio de gran expansión, las ventas de electrodomésticos cayeron alrededor de 30%. Para Whirlpool, la caída se tradujo en un descenso de 25% en la facturación, que llegó a US$ 156 millones. Cuando se analizan los motivos de la caída, en el sector se habla de la desaparición casi absoluta del crédito y del temor de la gente a endeudarse, debido a los índices crecientes de desempleo. El presidente de Whirlpool asegura que, además, “se conjugaron otros factores: estábamos pasando de un mercado enormemente necesitado de renovación a otro más maduro, con una saturación fuerte en algunos segmentos de productos -que en el caso de las heladeras, por ejemplo, se estima en 98%-, de manera que volvíamos a tener enfrente un mercado de reposición”. A la curva declinante del mercado interno se sumó la presencia creciente de nuevos competidores internacionales, en la continuidad de un desembarco que la misma Whirlpool había iniciado. Para Gutiérrez, la llegada de los grandes era previsible: “Desde 1992 supimos que tendríamos que enfrentar a jugadores internacionales, como Electrolux o Bosch-Siemens. La integración del Mercosur hizo que esta disputa se potenciara: ya no se da solamente fronteras adentro, sino en el mercado regional. Y hay otros players, como es el caso de Fagor -la empresa española que adquirió a McLean, fabricante de las heladeras Patrick-, que ya pusieron un pie directamente en la Argentina. Eso hace que, para Whirlpool, competir ya no sea enfrentarse a los tradicionales rivales locales”. En opinión del máximo ejecutivo de Whirlpool, la clave de la diferenciación hacia futuro “en un rubro como el nuestro, en el que los productos no se adquieren todos los días, pasará por mantener el posicionamiento de nuestras marcas renovando la imagen de calidad de esos productos. Pero además cumpliendo con quienes nos compren a través de un desempeño eficiente de nuestros servicios de atención al cliente”. La apuesta es bien conocida por Gutiérrez: antes de ocupar la presidencia de Whirlpool, fue el responsable de poner en marcha -desde el sillón de la gerencia de Servicio de Atención al Cliente- un servicio técnico que hoy se cuenta entre los más aceitados entre las empresas del sector (ver recuadro). “En Whirlpool creemos que satisfacer y superar las expectativas de nuestros consumidores es la mejor manera que tenemos de invertir nuestros recursos humanos y nuestra potencialidad económica. Sabemos que, si cada vez que recurren a nosotros durante la vida útil de un electrodoméstico logramos satisfacerlos, estaremos alimentando al driver que nos permitirá concretar nuevas ventas futuras y mantener de esa forma nuestras posibilidades competitivas”.
El desafío de posicionar a Whirlpool en el mercado local tuvo distintas etapas. Las encuestas previas al desembarco de la empresa mostraban que Whirlpool era una marca vacía de contenidos para los consumidores argentinos. “Primero tuvimos que lograr el posicionamiento de la marca Philips Whirlpool, conviviendo con los valores positivos con que se juzgaba a Philips, pero tratando de lograr una personalidad propia para Whirlpool, dotándola de los atributos con que deseábamos que fuese reconocida en el futuro”, explica Carlos Galina, gerente de Publicidad y Promoción. Luego, una vez consumada la separación de ambas marcas, la tarea fue emplazar a Whirlpool como empresa. En este caso, Galina sostiene que la estrategia se basó en “haber logrado imponer dentro del mercado varios productos, entre ellos los lavarropas de tambor horizontal de carga superior y las heladeras de dos temperaturas, que hoy cuentan con muy buenos posicionamientos”. Lo que siguió, luego de que la apertura atrajera al país a competidores mundiales cuyas tecnologías podían comenzar a equipararse con las que manejaba la empresa, fue buscar una variable diferenciadora a través de los servicios. Y la clave fue montar una gerencia de Servicio de Atención al Cliente, que en su primera etapa estuvo a cargo de Ricardo Gutiérrez, el actual presidente de Whirlpool. El servicio de atención telefónica funciona en La Tablada, donde, “cada mes, las 65 personas que forman parte del equipo responden cerca de 10. 000 reclamos, que se canalizan a través de una conexión on-line -vía modem y radio- hacia los ocho talleres encargados de cubrir la zona de Capital y Gran Buenos Aires”, señala Víctor Leveroni, el actual responsable de la gerencia. Una vez realizado el servicio técnico -cuyo promedio de respuesta es siempre inferior a 72 horas, salvo en los casos en que los propios clientes soliciten más tiempo- el personal del área consulta a los clientes sobre su grado de satisfacción con el servicio, los tiempos en que fue realizado, el precio establecido y el comportamiento del técnico. Toda esa información -la base es una muestra de 400 casos elegidos al azar- se procesa a través de un tercero, la consultora Dial Database Marketing. Leveroni reconoce que “culturalmente, para toda organización, un reclamo es difícil de digerir, porque supone que estamos haciendo algo mal. Pero interpretamos la queja como una oportunidad de mejora: si logramos dejar atrás las cosas que ya no sirven, Whirlpool va a avanzar en el objetivo de fidelizar a sus clientes”.
Whirlpool Argentina
Es la filial local de Whirlpool Corporation, una multinacional estadounidense que nació en St. Joseph (Michigan) como fabricante de lavarropas. Actualmente, con una línea de productos a la que se incorporaron heladeras, freezers, microondas, cocinas a gas, secarropas y lavavajillas, lidera con una participación de 11% el mercado global entre las 10 principales marcas mundiales de electrodomésticos. Opera en el país desde 1992, luego de adquirir la División de Grandes Electrodomésticos de Philips Argentina. Cuenta con una planta industrial en San Luis y oficinas centrales en la localidad de La Tablada, en el Gran Buenos Aires. Allí funcionan la dirección, la administración y el Centro de Atención al Cliente. Da empleo de manera directa a 650 personas. Actualmente produce y comercializa en el país bajo las marcas Whirlpool y Eslabón de Lujo. Localmente fabrica modelos de heladeras con y sin freezer y lavarropas semiautomáticos. El resto de los productos -poco más de 50% de sus ventas totales- se importa de otras subsidiarias. Apuesta a convertirse en un protagonista del sector dentro del Mercosur, especializando su producción e integrándola con la de su par brasileña, que opera asociada a Brasmotor -una de las líderes en el país vecino- con la que Whirlpool Brasil fabrica y comercializa las marcas Brastemp, Consul y Semer.