Acuciadas por la presencia de competidores que aterrizan desde todas las latitudes imaginables para ganarse un espacio entre los consumidores argentinos, casi todas las empresas nacionales -especialmente las que ocupan posiciones importantes dentro de sus sectores- descubren en la innovación comercial la posibilidad de defender las porciones de mercado que supieron conseguir y desean continuar ocupando. Cada vez más, las líderes recurren a la renovación continua de los productos que ofrecen -con el frecuente peligro de canibalizar a otros surgidos de sus mismas plantas- o agregan servicios para hacer cierta la conocida consigna de “no dormirse en los laureles” de una marca o producto exitoso. “En mi visión, y hoy más que nunca, la innovación es una variable absolutamente estratégica que hace al núcleo del desarrollo de una compañía. Primero, porque al innovar, una empresa genera desequilibrios y altera la forma en que se compite dentro de un sector de negocios determinado. Pero además, porque protege y asegura la diferenciación que esas mismas empresas lograron en relación con sus competidoras”, explica Rubén Ordóñez, titular de la consultora Ordóñez, Bianco y Asociados. La permanente vocación por innovar asume una importancia crucial en el actual escenario económico del país, barrido desde hace cinco años por los vientos de la apertura. Para Ordóñez, “sostener diferencias tangibles en productos y servicios ahora es imposible, porque los tiempos de liderazgo de una innovación sobre la competencia se acortaron dramáticamente durante los últimos diez años. Y el ejemplo más acabado se observa en los servicios financieros: un nuevo producto o concepto introducido por un banco difícilmente puede mantenerse por más de dos o tres meses sobre la competencia”. La evolución de las técnicas del marketing, la globalización económica e incluso la reconversión de los canales de distribución contribuyeron a que actualmente, cuando se habla de innovar, el concepto abarque mucho más que la simple introducción al mercado de productos y servicios. Ordóñez señala que ahora la innovación también engloba “el desarrollo de nuevas tecnologías comerciales, una renovación en las formas de segmentar el mercado, la variación e incorporación de canales de distribución alternativos y el recurso a las técnicas disponibles -el marketing interactivo promete ocupar en los próximos años el papel que jugó el marketing directo en los ´80- para dar a conocer a los consumidores las ofertas de productos y servicios”. Efecto palancaEn los países altamente industrializados, llegar a la instancia de introducir en el mercado un producto o servicio nuevo supone procesos de investigación y desarrollo (I&D) que generalmente demandan varios años, inversiones cuantiosas y reconversiones tecnológicas importantes. Se estima que las empresas que lideran distintos sectores en el mercado estadounidense destinan entre 6 y 8% de sus ventas anuales a I&D. Las cifras que sus pares argentinas invierten en esa actividad apenas llegan a 1%. Uno de los frenos de las empresas al momento de bucear en el gusto de los consumidores autóctonos para descubrir y desarrollar nuevos productos proviene del hecho de que el mercado argentino no reúne la suficiente masa crítica que avale la inversión. Enfrentadas a esa realidad, “las compañías locales tienen que recurrir al efecto palanca, adaptando lo que surge como novedad en otros mercados para lograr que ese producto o servicio tenga aceptación local”, sostiene Ordónez. Sin embargo, el consultor aclara que “la receta puede no ser válida para todos los sectores de la economía, porque en algunos existen ventajas competitivas a nivel país que sí justificarían invertir en I&D”. Otro de los riesgos de la innovación es que, debido a la vinculación directa que liga el surgimiento de un nuevo producto o servicio con la maduración de los hábitos de consumo en un mercado, las novedades puedan llegar demasiado tarde o, en ocasiones, tempranamente. Para ilustrarlo, Ordóñez recurre a un caso paradigmático: “En el país, los supermercados abiertos a principios de los ´70 no fracasaron porque fueran argentinos, sino porque la gente recurría a ellos como antes lo hacía con los almacenes. Tras la quiebra de muchas de esas empresas, se comprobó que entre 85 y 90% de los clientes hacían compras de reposición, cuando el canal estaba concebido para una compra programada. En aquella época, si se le preguntaba a la gente para qué servía un supermercado, las respuestas obtenidas eran correctas. Sin embargo, a la hora de usarlos, lo hacía como con el almacén. La conciencia había cambiado, pero la conducta se mantenía intacta”. Competir con uno mismoEntre las líderes, la capacidad de innovar se convierte en un desafío especial: para bloquear la participación amenazante de cualquier potencial competidor en un sector que dominan, deben atacar su propia posición, introduciendo en el mercado nuevos productos que terminan canibalizando sus lanzamientos anteriores. Según Ordóñez, es la única estrategia que le conviene al líder, “pero son pocas las empresas que se lo pueden permitir: sólo aquellas que poseen participaciones de mercado superiores a 90%”. Agustín Merello, gerente de Comercialización de Gillette de Argentina, coincide con la afirmación, cuando afirma que “las empresas que, como la nuestra, pretendan mantener su liderazgo en un mundo de negocios en el que la caducidad de una idea o un producto es cada vez más inmediata, deben estar compitiendo contra sí mismas todo el tiempo”. Desde que Gillette lanzó las hojas de afeitar, que reemplazaron a la navaja, hace casi cien años, se propuso liderar el segmento de la afeitada húmeda irrumpiendo con productos que competían contra los que la propia empresa había instalado en el mercado unos años antes. “Frente a cada nuevo lanzamiento, cortamos toda la publicidad del producto anterior y ponemos los esfuerzos sobre el nuevo, dándole todos los beneficios. Comenzamos a atacarlo tal como lo haríamos frente a un producto de la competencia que pretendiera disputarnos participación en el mercado. “La fórmula parece arrojar buenos resultados: con 95% del market share argentino en el segmento de la afeitada húmeda, Gillette es el líder indiscutido desde hace muchos años. Para Merello, “la explicación debe buscarse en la política de innovación que diseña la corporación. Gillette se maneja con plazos de lanzamientos de nuevos productos que van de 4 a 5 años. En cada uno de esos períodos debemos introducir algo nuevo que revolucione la afeitada. En el ´90 fue el turno de la Sensor, en el ´94 lanzamos la Sensor Excel. La apuesta es que, con el nuevo producto que lanzaremos en 1998, Gillette vuelva a sorprender, llevando a los consumidores mundiales a considerarlo como la forma más avanzada, cómoda y eficiente a la hora de afeitarse”
Asociarse para triunfar
Entre las estrategias más recientes que las compañías locales emplean para encarar sus lanzamientos, el co-branding (la asociación de varias empresas en torno de un producto de marca compartida) apunta a convertirse en la vedette. El más reciente reúne al Banco Crédito Argentino y a Telefónica de Argentina. Ambas empresas lanzaron a principios de agosto una tarjeta Visa, nacional e internacional, que premiará a través de un programa de puntos, con descuentos sobre los gastos de telecomunicaciones, a aquellos clientes de Telefónica que se asocien a la tarjeta. La idea del producto -que constituye el primer co-branding masivo en telecomunicaciones del país- fue tomada de experiencias similares desarrolladas por compañías telefónicas en Estados Unidos, Chile y Australia. “Por el buen comienzo que tuvimos, estimamos que para fines de 1997 habremos emitido 350. 000 tarjetas, que representan 10% de la actual base de clientes de Telefónica. Desde el banco pensamos que con este emprendimiento vamos a liderar el proceso de bancarización, porque trabajar en este marco de acuerdos de marca compartida con una empresa como Telefónica, que tiene llegada a diferentes segmentos de público, nos permitirá acceder a sectores medios de la población que aún no están bancarizados”, afirma Joaquín Costa, gerente de Marketing de Banca de Individuos del Banco Crédito Argentino. Para Telefónica, el lanzamiento de la tarjeta y su programa de premios supone trabajar sobre la fidelización de sus clientes, previendo el escenario de la desregulación del mercado de las telecomunicaciones. “Queremos reconocer y recompensar a nuestros clientes a través de un producto innovador, que les permite obtener beneficios -descuentos sobre sus facturas telefónicas, una segunda línea gratis, conexión a Internet- por todos los consumos que hagan con la tarjeta. Además, nos preparamos para la desregulación del mercado. Sería bastante ilógico pensar que vamos a esperar hasta ese momento para comenzar a desarrollar acciones que nos acerquen a nuestros actuales clientes”, reconoce Bernardo Quinn, subdirector de Planificación Estratégica y Nuevos Negocios de Telefónica de Argentina. Gustavo Carrasco, gerente del Departamento Entidades de Visa Argentina, opina que “actualmente los co-brandings constituyen uno de los medios de ventas más importantes y una de las formas más rápidas y efectivas de llegar a los clientes”. La líder en el mercado de las tarjetas de crédito tiene sobrada experiencia en este tipo de emprendimientos. Hasta el presente lanzó en el país siete co-brandings, que la llevaron a asociarse desde distintas entidades bancarias con líneas aéreas, la petrolera YPF, Unicenter y la automotriz Sevel. Hasta ahora, el conjunto de los productos significó la emisión de más de medio millón de nuevas tarjetas Visa en el mercado argentino. La profusión de nuevos plásticos, según Carrasco, responde a que “hoy el mercado está utilizando aquellas tarjetas que otorgan mayores beneficios. Es posible que el producto que lanzamos canibalice a algunas de las tarjetas Visa emitidas por otros bancos. Seguramente lo que va a pasar es que la gente opte por usar más esta tarjeta que otra. Pero eso, en un mercado de libre competencia, es parte de las reglas del juego”.