Después de una trayectoria ascendente desde que se
instaló en la Argentina, en 1992, la crisis de 1995
provocó un cimbronazo en la filial argentina de Compaq. La
empresa confía la comercialización de casi todos sus
productos a distribuidores que, con la recesión, pasaron por
el generalizado proceso de caída de ventas, acumulación
de stock y falta de crédito.
El año pasado fue un período de
recuperación, acompañado por una reingeniería
que culminó con el reemplazo del número uno de la
empresa, Marcelo Simonean, por Pablo De Lazzari, quien ocupa el cargo
de gerente general desde principios de junio. El nuevo CEO asegura
que los problemas que tuvo Compaq quedaron definitivamente
atrás y que su llegada al sillón del cuarto piso del
headquarter de Vicente López fue consecuencia de la
decisión personal de su antecesor de retirarse.
Los expertos del sector comentan que, “si cuando Compaq
tenía dificultades vendía de todos modos, con el
management renovado será un competidor de temer”.
En la compañía también encuentran
fundamento para el optimismo. “El ´96 fue el año que hizo
madurar a Compaq. Hubo que aprender muchas cosas”, admite De Lazzari.
“Como la empresa tiene productos de alta demanda, los niveles de
venta son buenos, aun cuando no estén claramente definidas las
estrategias. Sin embargo, por más que se trate de Compaq,
cuando se transita por una crisis uno se da cuenta de que hay que
tener todo muy bien atado.”
Tras haber transitado por las gerencias de Marketing y de
Ventas de Lever y por el área de finanzas de Techint, De
Lazzari está aclimatándose a su nuevo puesto. “En este
sector, la competencia es realmente muy dura. Creo que la Argentina
es uno de los países en los cuales nuestros grandes
competidores, como Hewlett-Packard o IBM, están más
fuertes”, reconoce.
Como anillo al dedo
Su experiencia en el mercado de productos masivos le viene como
anillo al dedo a la compañía, puesto que, según
vaticinan los analistas, el segmento que dará el gran salto en
los próximos años es el de consumer. “Creemos que
allí, donde compite nuestra línea Presario, se va a
originar buena parte del crecimiento y, dado el background que yo
tengo, voy a poder plantear las estrategias con mayor comodidad. La
penetración de computadoras en la Argentina es muy baja y el
auge de Internet contribuirá a que todos quieran tener una
computadora en su casa. Aunque en este mercado están los
clones, que son un mal para empresas como la nuestra.”
Las ventas provenientes de las grandes cuentas también
se incrementarán, según De Lazzari, por la fortaleza de
Compaq en ese sector, donde exhibe 50% de participación en
grandes servidores. Y las Pymes aportarán lo suyo. “Ahí
vamos a crecer todos, no sólo Compaq; hubo una
depuración en la pequeñas y medianas empresas
argentinas, y las que quedaron van a invertir, porque quieren ser
competitivas.”
Una porción generosa
Si sus previsiones se cumplen, la empresa terminará el
año con un share de 20% del mercado. La línea de
consumo se ubicará en ese nivel, mientras que la
penetración en grandes cuentas será más elevada
y más baja en el segmento de Pymes. Cada una de estas
áreas tiene, desde hace un año, una división que
se encarga exclusivamente de ellas.
“Además de dividir las fuerzas de venta en consumidores,
grandes clientes y pequeñas y medianas empresas, se
creó una dirección de producto y planeamiento. Este
departamento se encarga de hacer los presupuestos, que para nosotros
son esenciales, porque tanto quedarse con demasiado como con
insuficiente stock sale muy caro”, señala De Lazzari.
Desde esta dirección de Sales Support and Product
Planning manejan la logística de los productos, de los cuales
40% proviene de Estados Unidos y 60% de la planta de Brasil, la
más nueva de la empresa a nivel mundial.
El año pasado la filial argentina de Compaq
facturó unos US$ 60 millones con la venta de cerca de 31.000
unidades, y le peleó el segundo lugar a Hewlett-Packard. El
´97 debería cerrar con US$ 120 millones. De estos ingresos,
entre 25% y 30% serán aportados por el segmento hogar y el
resto se lo repartirán en porciones iguales las grandes firmas
y las Pymes.
La empresa colocó 9.976 unidades en el primer trimestre
y trepó a 14.000 entre abril y junio. “Si se toman servidores,
desktops y portátiles, en el segundo trimestre, según
la consultora Dataquest, estuvimos por encima de Acer, que
vendió unas 10.000 máquinas. IBM está tercera y
Hewlett-Packard, cuarta”. Al comparar la primera mitad de 1997 con la
de 1996, la facturación creció 65% y el despacho de
máquinas se incrementó en 60%.
En la segunda parte del año el aumento debería
superar 80% en unidades. “En facturación la tasa
tendría que ser mayor, ya que el buen mix que tenemos en
servidores hace subir nuestros ingresos. Por otra parte, no estamos
manteniendo una política de precios tan agresiva como algunos
de nuestros competidores”, señala De Lazzari, para quien a la
industria no le conviene entrar en una guerra de precios “que a la
larga hace disminuir la calidad del producto”.
“Nadie está en el mercado para perder plata. Lo que pasa
es que hay compañías que tienen negocios más
amplios, pueden compensar las pérdidas en un área con
las ganancias en otra. Nosotros no podemos darnos ese lujo.”
Más valor integrado
Pero Compaq tiene otra carta en la manga: fidelizar a los
clientes con los servicios de postventa y los incentivos a sus
distribuidores. En esta línea acaban de lanzar el Club de
Resellers que, además de brindar capacitación y
asesoramiento sobre productos, premiará a los distribuidores
con un sistema de puntaje similar al de las tarjetas de
crédito. Quien más despache, tendrá la
posibilidad de acceder a diferentes ventajas de financiación.
Por otro lado, están atrayendo a las
compañías más chicas con una serie de seminarios
sobre reingeniería de administración de Pymes,
destinados a ayudarlas a crecer y a encontrar una solución
informática a medida.
“Compaq se orienta a dar más valor integrado,
fortaleciendo servicios. La adquisición internacional de
Tandem está mostrando hacia dónde se mueve la firma.
Esta compra nos dará más tecnología en productos
críticos, como el estándar de cajeros
automáticos, mayor gama de servicios para ofrecer y una masa
de gente entrenada para servir a grandes cuentas”, se entusiasma el
CEO de Compaq.
Las ventas globales de la empresa sumaron US$ 18.100 millones
en 1996 y, a pesar de que el crecimiento mundial no es tan impetuoso
como el argentino, el incremento de la facturación para este
año se estima en 33%. Su notable tasa de productividad
internacional (US$ 1.200.000 por trabajador) se debe a una fuerte
política de outsourcing. En la filial local dejan en manos de
terceros el área de transporte, liquidación de
remuneraciones, marketing y publicidad, y cada uno de sus 75
empleados aporta cerca de US$ 800.000 en facturación.
Natacha Esquivel
El dilema de la distribución
Después de desembarcar en Compaq a principios de este
año para poner en marcha el plan de llevar a la empresa al
tercer puesto del ranking mundial de su sector antes del año
2000, David Middleton, el nuevo vicepresidente de Marketing y
Comunicaciones, debe recomponer la armonía entre los resellers
y construir una nueva fuerza de ventas.
El canal indirecto de ventas generó US$ 18.100 millones
el año pasado. Pero a fines de abril se filtró la
noticia de que Compaq estaba considerando la compra de Micron
Electronics o de Gateway 2000, vendedores directos de PC y firmes
competidores de los resellers.
Se negó la existencia de estas conversaciones, pero la
furia desatada entre los revendedores demuestra la importancia que
tiene para el marketing de alta tecnología una sólida
política hacia los canales.
Compaq anunció recientemente sus planes de crear una
fuerza de ventas de 2.000 personas que se encargaría de las
grandes cuentas. Pero se ocupó de aclarar que esto no
representará una competencia para el canal.
“No estamos encarando el negocio de la venta directa”,
señala Middleton. “Se trata de un modelo para la cobertura de
las cuentas, similar al que tienen la mayoría de nuestros
principales competidores.”
Compaq es la empresa líder en el mercado de las PC, pero
los vendedores directos de computadoras personales están
aumentando su participación en el mercado, señala Bill
Schaub, director de la consultora Dataquest.
Además de crecer en participación, los
vendedores directos obtienen mejores márgenes, porque no
tienen que compartir sus ingresos con un canal de revendedores.
Cambiar estas tendencias es el desafío que Middleton tiene
por delante.
“Este es el tema principal que surge cada vez que me siento a
conversar con los ejecutivos de Hewlett-Packard, IBM y Compaq”,
apunta Steve Ross, presidente y gerente general de la división
revendedores y marketing empresarial de Inacom, un importante
revendedor de computadoras. La solución está en copiar
a Dell donde el canal lo permita, dice.
Pero Middleton comenta que copiar a Dell no va a funcionar,
porque los canales directos y los indirectos constituyen modelos de
actividades completamente diferentes que han ido evolucionando con el
transcurso del tiempo.
La publicidad de Dell, Gateway y Micron hace hincapié en
las características y el precio, mientras que IBM, HP y Compaq
apuntan a la imagen de sus marcas, y su camino de acceso al mercado
ha sido agitado e irregular.
Por otra parte, Dell no se sienta al lado del teléfono a
esperar que llamen los clientes. T. R. Reid, vocero de la empresa,
dice que la fuerza de ventas directa que visita a las grandes
empresas “está integrada por ingenieros y otros profesionales
que trabajan tiempo completo en las oficinas de esos clientes. Por
ser una empresa multinacional, tenemos un solo punto de contacto y de
responsabilidad frente a los demás dentro de nuestra
compañía. Esto mejora la eficiencia y reduce el costo
de propiedad”.
Esa responsabilidad y la concentración en una
única marca es lo que Bill Middleton espera crear con su
propia fuerza de ventas. Pero insiste en que todo esto se hará
en nombre de sus revendedores.
El hecho es que Compaq ha invertido millones de dólares
en atender a estos dealers y no puede darse el lujo de prescindir de
ellos, afirma Seymour Merrin, de Merrin Information Services,
consultor en distribución de alta tecnología. “Si
comenzaran a vender a menor precio la marca Compaq, muchos de sus
resellers se pondrían a vender otras cosas, como productos
IBM.”
Pero también habrá que tener en cuenta que,
aunque es fácil para los compradores cambiar de marca, “para
los minoristas el cambio trae aparejado algunos costos”, agrega
Merrin. Tienen que considerar algunos temas como el inventario, las
piezas de repuesto, el conocimiento sobre el producto y el riesgo de
perder clientes. “El cambio tiene un costo, y también un
riesgo que nadie está dispuesto a correr a menos que sea
absolutamente necesario,”
Entonces, si bien es cierto que cualquier movimiento de Compaq
hacia la venta directa provoca quejas en los revendedores, Seymour
Merrin opina que se ha exagerado un poco el nivel de descontento.
“Mientras Compaq siga vendiendo, ellos se seguirán quejando,
pero continuarán colocando el producto”, afirma.
Dana Blakenhorn
(c) MERCADO/ Business Marketing