Matías Teruel, de Arcor: “Apuntamos a líderes cercanos, desarrolladores de talento, con mirada de negocio y visión sistémica”
Como compañía multinacional basada en Argentina, sabemos atraer y desarrollar talento en contextos desafiantes. En los últimos años, ese entorno sumó nuevas exigencias. La velocidad de los cambios y la acelerada irrupción tecnológica transformaron no solo nuestras formas de operar, sino también la manera en que pensamos la organización, el trabajo y el desarrollo de las personas.
Por Matías Teruel (*)
En este escenario, el liderazgo adquirió un rol cada vez más estratégico: dejó de ser una competencia más para convertirse en un factor clave para el éxito, la resiliencia y la sostenibilidad del negocio.
Para acompañar esta evolución, desarrollamos un modelo evolutivo de liderazgo que orienta la forma en la que construimos futuro. La premisa es que el liderazgo ya no es una cuestión exclusivamente jerárquica, todos y todas podemos -y en cierta medida debemos- ejercerlo desde nuestro lugar. Es una invitación abierta a asumir un rol protagónico dentro de la organización.
En esta línea, estamos invirtiendo en una combinación de propuestas de formación virtual, dinámicas de gaming y experiencias presenciales, con el objetivo de fortalecer nuestras capacidades de liderazgo de cara a los desafíos actuales y futuros.
Nuestra agenda con los líderes está atravesada por ejes que hoy son inevitables, como la digitalización y la IA, la búsqueda de productividad y competitividad, las nuevas formas de trabajo, la convivencia intergeneracional y la necesidad de impulsar la innovación y el espíritu emprendedor en entornos psicológicamente seguros. Apuntamos a líderes cercanos, desarrolladores de talento, con mirada de negocio y visión sistémica, capaces de conectar personas y procesos con resultados.
Buenas preguntas
En este marco, creemos que es clave seguir desarrollando un ecosistema de learning agility. Necesitamos líderes que no solo sepan desenvolverse en los desafíos del presente, apoyándose en sus fortalezas, sino que tengan la flexibilidad para desaprender, adaptarse y acompañar a sus equipos en contexto de cambio permanente. Hoy, el líder no es quien tiene todas las respuestas, sino quien sabe hacer buenas preguntas, habilitar conversaciones poderosas y generar contexto para que otros crezcan y aporten valor.
Otro pilar central de nuestra estrategia es la Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI). Para integrar esta agenda, contamos con un Comité Estratégico conformado por el top management, que acompaña y refuerza el compromiso desde la conducción, junto con un Comité Operativo y una red de embajadores que ayudan a llevar las iniciativas al día a día de la organización.
Estamos convencidos de que los equipos diversos toman mejores decisiones, aportan más valor y potencian la innovación. Si bien trabajamos distintas dimensiones -como diversidad sexual, generaciones y etnocultura-, hoy ponemos especial foco en género y discapacidad. Este enfoque se traduce en iniciativas concretas de atracción y desarrollo de talento, así como en políticas que buscan promover mayor equidad interna.
Sostener e integrar
Contamos con objetivos anuales y metas a 2030 orientadas a promover una representación equilibrada de género en ingresos y promociones, así como a seguir ampliando la participación de personas con discapacidad en los distintos países donde operamos. Hoy, más de 350 personas ya forman parte de nuestro programa de inclusión en Grupo Arcor.
El desafío hacia adelante no pasa solo por sostener estas iniciativas, sino por integrarlas de manera genuina a la cultura organizacional. El verdadero cambio ocurre cuando la diversidad y la inclusión dejan de ser agendas específicas y pasan a estar presentes, de forma natural, en la manera en que decidimos, trabajamos y nos vinculamos.
Al final del día, las organizaciones que lograrán trascender no serán necesariamente las que mejor se adapten al cambio, sino aquellas que desarrollen, de manera orgánica y sostenida, su capacidad de evolución.
(*) Gerente Corporativo de Planeamiento y Desarrollo de RR.HH. de Grupo Arcor
Artículos relacionados
Ivana Costa, de Mehcco: “Liderar hoy implica entender que no todas las personas necesitan lo mismo para desarrollarse”
“La estrategia del negocio define hacia dónde vamos y la estrategia de personas determina con quiénes y cómo vamos a llegar hasta ahí -señala Ivana Costa, responsable de RR.HH. de la compañía–. Vincular ambas, y mantenerlas alineadas, implica entender, en el mediano plazo, qué perfiles la organización va a necesitar para potenciar el desempeño actual y cómo generar las condiciones para sostener el compromiso”.
María Fernanda Amado, de Nestlé: “La flexibilidad, la autonomía o las estructuras más horizontales ya no son demandas exclusivas de las nuevas generaciones”
“La compensación puede abrir la puerta, pero no es lo que hace que alguien quiera quedarse. Lo que fideliza a los mejores talentos es mucho más difícil de replicar: es la cultura, el propósito y la experiencia que viven todos los días en un lugar donde pueden crecer y ser auténticos”, reflexiona María Fernanda Amado, directora de RR.HH., Legales y Compliance de la compañía.
Jimena Belloso, de L’Oréal Groupe: “Lo humano cobra un protagonismo cada vez mayor”
“La agenda de RRHH está atravesando una transformación impulsada, principalmente, por el avance de la inteligencia artificial y su impacto transversal en el mundo del trabajo, que redefine la manera en que trabajamos, colaboramos y desarrollamos talento”, cuenta Jimena Belloso, directora de Recursos Humanos del grupo.