María Fernanda Amado, de Nestlé: “La flexibilidad, la autonomía o las estructuras más horizontales ya no son demandas exclusivas de las nuevas generaciones”

“En Nestlé creemos que la fidelización empieza por crear las condiciones para que cada persona pueda desarrollar su máximo potencial. Eso implica oportunidades reales de aprendizaje y crecimiento, como misiones internas, experiencias internacionales o programas de mentoring. Pero también algo más difícil de medir: sentirse escuchado, valorado y parte de algo que tiene sentido. Cuando esa experiencia es consistente, el compromiso deja de ser una meta y pasa a ser una consecuencia”, analiza María Fernanda Amado, directora de RR.HH., Legales y Compliance de Nestlé Argentina, Uruguay y Paraguay .

“El liderazgo es otra pieza fundamental. En Nestlé promovemos un estilo inclusivo y cercano, que combina la capacidad de inspirar con la de acompañar y desafiar. Y para que ese liderazgo sea real, les damos herramientas concretas, como capacitaciones, espacios de feedback y programas de reconocimiento. Porque ningún paquete de compensación compensa un mal liderazgo”, define la ejecutiva.

¿Qué prácticas de RR.HH. se mantienen más por inercia que por su eficacia? ¿Qué debería cambiar?
Uno de los principales desafíos que tenemos hoy en Recursos Humanos es animarnos a revisar prácticas que durante mucho tiempo funcionaron, pero que hoy empiezan a quedar desalineadas con la realidad del negocio y de las personas.

Por ejemplo, modelos de gestión demasiado rígidos, procesos de decisión largos o esquemas de carrera lineales son prácticas que muchas veces se sostienen más por inercia que por su impacto real. En un contexto dinámico, esas formas de trabajar pueden transformarse en una barrera para la agilidad, la innovación y el desarrollo.

Eso no significa que todo lo anterior pierda valor. Aspectos como el desarrollo de las personas, el trabajo en equipo o el foco en el largo plazo siguen siendo fundamentales. Pero necesitan expresarse de nuevas maneras, más flexibles, más ágiles y centradas en la experiencia cotidiana de las personas.

En Nestlé, por ejemplo, definimos cuatro comportamientos que buscan acompañar esta evolución: priorizar la colaboración por sobre el consenso, la velocidad por sobre la perfección, el coraje por sobre la comodidad y el aprendizaje por sobre el conocimiento. Y el “por sobre” es clave; no significa descartar lo anterior, sino evitar que se convierta en un freno.

Convivir con expectativas

¿Qué tareas o capacidades humanas están ganando valor en un entorno cada vez más automatizado?
En un entorno cada vez más automatizado, las capacidades que ganan valor no son solo técnicas, sino profundamente humanas. 

La adaptabilidad, la colaboración y el aprendizaje continuo siguen siendo claves, pero hoy se vuelven especialmente relevantes capacidades como el sentido de responsabilidad individual -hacerse cargo-, la toma de decisiones, la capacidad de cuestionar lo establecido y liderar cambios.

En Nestlé, herramientas como Copilot, nuestro chat GPT interno y programas como Digital Champions nos permiten automatizar tareas y ganar eficiencia. Pero el verdadero valor está en cómo usamos ese tiempo liberado: para enfocarnos en lo estratégico, en lo creativo y en lo que ninguna tecnología puede reemplazar, como construir relaciones de confianza, tomar decisiones complejas y generar impacto real en las personas y en el negocio.

¿Cómo conviven hoy las demandas de las nuevas generaciones con las estructuras más tradicionales de management?
Más que una tensión entre generaciones, hoy el desafío es convivir con expectativas cada vez más diversas sobre cómo trabajar, desarrollarse y vincularse dentro de una organización.

La flexibilidad, la autonomía o las estructuras más horizontales ya no son demandas exclusivas de las nuevas generaciones. Responden, en muchos casos, al momento profesional y personal que atraviesa cada persona.

Eso nos obliga a revisar modelos de management más tradicionales -con mayor foco en la jerarquía, los procesos largos o la toma de decisiones centralizada- y encontrar un punto de equilibrio.

En Nestlé estamos transitando justamente ese camino: mantener aquello que nos define, como el respeto, el desarrollo de las personas y una visión de largo plazo, pero evolucionar hacia formas de trabajo más ágiles, colaborativas y con mayor autonomía.