People Analytics, según Mandü by Visma, busca traducir datos de RR.HH. en decisiones

La expansión de People Analytics dentro de las áreas de Recursos Humanos apunta a ganar peso en la agenda del negocio a partir de datos que permitan diagnosticar problemas, diseñar intervenciones y medir resultados. En esa línea, Nicolás García, CX Director de Mandü by Visma, sostiene que la clave está en centralizar información dispersa y convertirla en decisiones operativas para líderes y responsables de equipos.

“People Analytics es una tecnología que centraliza y simplifica. Conecta los datos duros de RR.HH. con la experiencia humana de los colaboradores, y permite tomar decisiones inteligentes en beneficio del negocio”, dijo García, CX Director de Mandü by Visma. En su visión, las organizaciones que utilizan este tipo de herramientas para analizar información y obtener resultados tratan los datos como un proceso vivo, sujeto a cambios y que exige observación constante.

El directivo plantea que el foco no debería estar en medir todo, sino en evitar la acumulación de indicadores sin dirección. “Tener datos sin un propósito es como tener un almacén lleno de piezas de rompecabezas sin la caja que muestra la foto final”, dijo García, CX Director de Mandü by Visma. Para el especialista, el proceso se ordena cuando se parte de una pregunta crítica de negocio —por ejemplo, por qué se van ingenieros de software en sus primeros seis meses— y recién después se define qué datos se necesitan para responderla. En ese marco, también advierte sobre la “parálisis por análisis” y la necesidad de incorporar la tecnología para usarla en beneficio de la organización y del negocio.

Para que el análisis se traduzca en acción, García enumera tres factores. El primero es el contexto y la cultura: que los líderes entiendan el impacto de esas métricas en sus metas de negocio. El segundo es el storytelling: convertir gráficos complejos en narrativas simples orientadas a decisiones; como referencia, menciona que para un director de Operaciones puede ser más relevante saber que una mejora en el onboarding reduciría la rotación operativa en un 15% que discutir un indicador estadístico. El tercero es el acceso: si un líder debe pedir un reporte y esperar dos semanas, la oportunidad de intervenir se pierde.

El enfoque incluye la medición posterior a la intervención. García sostiene que, tras la observación y el análisis, el compromiso de los líderes es determinante para co-diseñar planes de acción y evaluar el impacto de sus propias decisiones. En ese punto, describe la necesidad de revisar periódicamente si el camino elegido es correcto o si requiere ajustes.

Como ejemplo, el CX Director de Mandü by Visma relata un caso de un cliente del sector financiero que atribuía la alta rotación del equipo comercial a una cuestión salarial y evaluaba reestructurar comisiones. Al cruzar datos de encuestas de clima de Mandü con información de desempeño y rotación, el diagnóstico cambió: el quiebre se ubicó en la experiencia de liderazgo en células que habían cambiado de jefe en los últimos nueve meses. La causa señalada fue la falta de upskilling (capacitación) para nuevos líderes; al orientar el presupuesto a entrenar a esos jefes, la rotación bajó y la empresa “ahorró miles de dólares”.

En términos operativos, la herramienta busca resolver tres “dolores” históricos en Gestión de Personas: la fragmentación de la información (con datos repartidos entre Excel, software de clima y sistemas de nómina), la carga operativa del área (70% del tiempo dedicado a limpieza de bases y macros frente a 30% de análisis, proporción que se invierte al automatizar reportes) y la descentralización de la gestión para que jefes de área accedan a módulos, entiendan a sus equipos y tomen decisiones sin depender de un tercero, como un data scientist.