Las empresas telefónicas supieron, desde el principio, que los días del monopolio estaban contados. Y que, a partir del momento en que la privatización dividió el país en dos el norte para la francesa Telecom, el sur para la española Telefónica disponían de diez años para posicionarse ante los consumidores con una imagen y un servicio que les asegurara permanencia cuando el mercado se abriera a los competidores.
Es, seguramente, por eso que en ellas los planes de marketing, comunicación e imagen tienen una elaboración cuidadosa y ocupan un lugar central en un negocio que, por otra parte, abarca mucho más que la telefonía básica (desde celulares hasta Internet), pero que tiene sus cimientos en la prestación de este servicio.
“Privilegiamos la relación con el cliente y queremos adelantarnos a sus necesidades para cubrirlas con nuevos productos”, dicen en Telefónica. “Seguimos una estrategia de diferenciación basada en la calidad del servicio que prestamos”, afirman en Telecom.
El legado de Entel
“Nos estamos preparando para la competencia desde el principio; el negocio nació pensando que íbamos a entrar en ella algún día”, señala Angel Di Cósimo, director de Marketing y Ventas de Comunicaciones Residenciales de Telefónica. “Las estrategias de marketing fueron cambiando mucho desde el inicio hasta hoy. Cuando empezamos, en noviembre de 1990, la demanda era resolver lo básico: dar líneas a la gente para que pudiera comunicarse. Una vez logrado eso, aparecen otras necesidades, para lo cual se lanzan nuevos productos según las características de cada cliente. Ante la competencia, se busca fortalecer la fidelización.”
El posicionamiento de la marca siguió esa evolución. Cuenta Di Cósimo que, en el comienzo, buscaron ubicar a Telefónica como el proveedor competente, que llevaba la posibilidad de comunicarse adonde nunca había estado. Fue el tiempo de los comerciales que publicitaban la digitalización de la red y los que mostraban la llegada del teléfono a la remota y pequeña localidad de Clemente Onelli.
Según dice, venir a ocupar el lugar de Entel no fue una ventaja, sino una carga: “En el pasado la gente pudo habernos identificado con Entel, pero las investigaciones de mercado muestran que eso ya no ocurre; el cliente quiere pertenecer a una empresa grande, le da seguridad”.
Tras empezar a proveer la telefonía básica, las compañías salieron al mercado con servicios adicionales y multiplicaron su presencia pública: planes y líneas a medida para distintos tipos de consumo, casillas de voz, y llamadas en conferencia; mientras en las calles se reproducían los colores verde y azul de Telefónica, y el azul y el gris de Telecom en teléfonos públicos y locutorios, oficinas comerciales, auspicios de programas de televisión, eventos de todo tipo, concursos y promociones.
“Pensamos que no todos los clientes necesitan lo mismo y eso ya rompe con lo que es una empresa de servicio público”, asegura Di Cósimo. “Segmentamos a los clientes por ocupación, características laborales, familiares, sociales y localización, para diseñar una oferta acorde a cada necesidad: línea control, línea joven, planes a medida para comunicación a larga distancia frecuente, línea Internet, una casilla de voz a la que se puede acceder desde cualquier lado para los que viajan y hasta un teléfono que suena distinto cuando es una llamada personal o familiar”, enumera. La idea, dice, es posicionarse “como una empresa que escucha a sus clientes”, por eso desarrollaron una variedad de canales de comunicación: oficinas comerciales, telemarketing, Internet. Telefónica explota hoy 3,5 millones de líneas telefónicas.
En Telecom lo explican de manera parecida: “Como somos una empresa de servicios masivos, tenemos una segmentación de clientes de acuerdo con sus necesidades de comunicación y comportamiento de uso del servicio”, dice Aníbal Gómez, director de Marketing de la Unidad Residenciales y Servicios Individuales de Telecom, que tiene hoy 3,3 millones de clientes en total, con 85% pertenecientes a la categoría de residencial.
Ambas empresas invierten en investigaciones de mercado. “Realizamos permanentemente estudios de satisfacción de los clientes, según los segmentos y los canales de contacto. Tenemos un tracking permanente de los servicios en general, de los de posventa y de la gestión de nuestros canales de comercialización”, afirma Gómez.
La comunicación fue acompañando los cambios. Ambas empresas encararon fuertes trabajos de identidad corporativa, con cambios en el diseño de los logotipos e isotipos, los colores y la imagen, para lo cual los comerciales televisivos fueron un elemento primordial.
Con recordadas campañas en los dos casos, Telefónica hoy afirma Trabajamos para que usted nos elija, y optó por testimoniales de famosos Adrián Suar y Norma Aleandro empresas y gente común que afirmaba haber elegido su servicio. Telecom, mientras tanto, pisa fuerte con el hallazgo de La llama que llama, que ya salió de la pantalla para convertirse en una línea de muñecos de peluche.
Si, como afirman en Telecom, “el valor de la marca es uno de los activos más importantes, pero se consolida a través de hechos concretos, como el buen nivel de servicio, atención y reparación”, ¿qué opinan los consumidores, que recién dentro de unos meses podrán elegir su prestador de telefonía básica libremente?
Según Adelco, el año pasado 39% de los reclamos de los consumidores por prestaciones de servicios públicos correspondió a los servicios telefónicos. Las altas tarifas, además, son una queja frecuente.
¿Para qué se hace marketing cuando el cliente es cautivo? “Para disminuir los motivos por los cuales se quiera ir cuando ya no lo sea”, dice Di Cósimo. “Es cierto que todavía no puede cambiar de prestador de telefonía básica, pero tiene otras alternativas, como el celular”, un mercado en el que ambas compañías ya pisan fuerte.
“Hacer marketing es una actividad permanente a lo largo de la vida de una empresa, por eso siempre lo hemos hecho y lo seguiremos haciendo con la misma intensidad”, promete Gómez.
Los dos competidores que entrarán al mercado próximamente para ofrecer telefonía básica saben que se enfrentan a gigantes con experiencia. Ambos tienen sus estrategias: Movicom, la empresa que durante mucho tiempo fue sinónimo de celular, viene posicionándose con el apellido Bell South como garantía, mientras CTI apuesta, por ahora, desde la telefonía móvil a la diferenciación por precio. Sin embargo, ambas prefirieron declinar la invitación a participar en esta nota.
A media luz
El sector de distribución eléctrica en la Capital Federal y el Gran Buenos Aires tal vez haya sido uno de los más vapuleados en cuanto a su imagen empresaria. Edesur sufrió su mayor crisis tras el ya histórico apagón de febrero de 1999, que devino en miles de denuncias judiciales y administrativas, además de sanciones y multas impuestas por el Ente Nacional Regulador de la Electricidad (Enre).
A la hora de describir su estrategia de posicionamiento entre sus clientes, el gerente de Marketing de Edenor, Julio del Toral, explica: “La sociedad nos ha transferido la responsabilidad de cubrir en nuestra área el servicio de distribución y comercialización de energía eléctrica, y la única manera sustentable de mantener el derecho a ejercer esta delegación de funciones es satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Aquí no elegimos el segmento, debemos atender a todos”.
Confianza y fidelidad es lo que se intenta despertar en los clientes. Así, los destinatarios del marketing son, para Edenor, todos los actores del mercado, aunque dentro de ese universo se establecen matices: “No podemos plantear diversidad de líneas de producto o alternativas de precios, así que lo diferencial es el estudio de cada segmento y subsegmento de nuestra clientela”, señala del Toral. Ese estudio incluye un monitoreo que se realiza en forma sistemática desde 1993. Las cifras más recientes recopiladas por la empresa muestran que en julio de este año los clientes “satisfechos” y “muy satisfechos” con el servicio prestado por Edenor superaron 80%.
En febrero del año pasado, un apagón que duró más de diez días afectó a media ciudad de Buenos Aires, en lo que constituyó el mayor de los embates para el sector. Poco después, el diario La Nación pidió a semiólogos y especialistas en comunicación que analizaran de qué modo la empresa Edesur había manejado el conflicto. Margarita Graziano, entonces directora de la carrera de Comunicación Social de la UBA, habló directamente de “inexistencia” de estrategia.
Aunque el epicentro de aquel sismo se ubicó en Edesur, Edenor padeció la onda expansiva. No obstante, consultado sobre esa situación en particular, Del Toral prefiere describir la reacción de su empresa en términos más generales. “La población creía que el hecho de privatizar el servicio traía aparejado automáticamente la solución de todos los problemas”. Por este motivo, desde el comienzo de su gestión, Edenor debió insertarse rápidamente en la comunidad, “demostrando no sólo su capacidad técnica y profesional, sino también que se hacía cargo de su responsabilidad social”. Como tarjeta de presentación, Del Toral exhibe “los más de US$ 1.000 millones invertidos, la reducción de la tarifa en casi 7% desde el inicio de la concesión, la mejora del servicio en más de 70%, la disminución de los cortes de luz de 23 horas en 1992 a 6 en GBA y 2,5 en la Capital Federal en el año 2000.”
La publicidad convencional, los auspicios de eventos culturales y educativos y micros en radios nacionales con información sobre cortes programados son otros elementos que componen la estrategia de marketing y comunicación de Edenor.
La Gerencia de Relaciones Institucionales de Edesur, al cierre de esta edición, seguía elaborando su respuesta.
Mucho más que gas
La Argentina es el país con más alta penetración de gas en el planeta: 46% de su matriz energética se apoya en ese combustible y cinco millones de hogares están gasificados, mientras que la media europea se sitúa en torno de 20%.
Por esta razón, afirma Daniel Bosque, gerente de prensa de Gas Natural Ban, al argentino no es necesario explicarle que el gas es bueno. “Lo que hay que decirle es que el gas natural puede llegar a donde no ha llegado, y además se puede usar de otra manera”. En esta misma línea, Fernando Aceiro, director comercial de MetroGas, explica que, luego de haberse concentrado en la puesta en orden del servicio básico, la empresa recientemente ha estrenado imagen con el nuevo isologo que perdió la tradicional llamita y el eslogan energía positiva. “Esta política se basa en que el cliente puede esperar algo más que lo que le ofrecieron Gas del Estado y MetroGas hasta ahora y está apoyada por una estrategia de nuevos productos”, señala Aceiro.
La oferta de productos asociados con el consumo de gas es una de las líneas que marcan la estrategia de las dos empresas distribuidoras. Gas Natural Ban ha establecido una estrecha comunicación con gasistas matriculados, importadores y fabricantes de artefactos, para imponer alternativas que van desde climatizadores de piscinas, gasodomésticos con sensores de monóxido de carbono, aire acondicionado a gas y otros, con el objetivo de lograr mayores consumos.
En el caso de MetroGas, la compañía ofrece un detector de monóxido de carbono y un seguro para el hogar (mediante un acuerdo con Zurich Argentina). Próximamente acercará a sus clientes un sistema de mantenimiento global programado que cubrirá cualquier necesidad doméstica, como un plomero, un electricista, un pintor o un cerrajero.
A través de un acuerdo con los bancos Provincia de Buenos Aires, Galicia y Francés, Gas Natural Ban ha aumentado su cartera de clientes en algo más de 80.000 hogares mediante la campaña GasParaTodos Instalaciones, puesta en marcha desde hace algo menos de tres años. María Bettina Llapur, directora de Relaciones Externas, explica: “Lo que detectamos cuando nos hicimos cargo es que teníamos muchísimas viviendas sobre la red, pero sin gas, hogares con recursos insuficientes para pagar la instalación interna de una casa. En nuestra zona, donde tenemos 1.200.000 clientes, había unas 150.000 viviendas en esa situación. Esta campaña consiste en financiar la instalación en 24, 36 o 48 cuotas, que se incluyen en la factura al cliente. Esto ha generado créditos por $ 90 millones y llevó el gas a hogares que antes lo consumían en garrafa, que cuesta tres veces más”.
Ambas compañías realizan encuestas periódicas entre sus clientes, para medir tanto el grado de satisfacción con el servicio brindado como los puntos de conflicto o descontento. Los estudios demuestran que, en materia de imagen institucional, los resultados son positivos.
Para Aceiro, la confianza de sus clientes es la mayor fortaleza que tiene MetroGas frente a la futura desregulación del mercado. “Si yo les pregunto a cien clientes si están satisfechos con MetroGas, 95 me dicen que están satisfechos o muy satisfechos, pero a mí los que me preocupan son los otros cinco. Entonces, estamos haciendo un programa de calidad interno muy riguroso donde se analizan todos los contactos con el cliente, desde oficinas comerciales, centros de atención telefónica, facturación, operaciones en la calle, para detectar aquellas perlitas que me sirven para mejorar ese 5%”.
En el caso de Gas Natural Ban, el mensaje que la empresa quiere hacer llegar es que no vende gas, sino que brinda un servicio. “Por eso, el cliente debe estar bien atendido, disponer de gas en forma constante y tener la máxima seguridad de parte de la compañía”, explica Miquel Barceló Vilarrasa, director coordinador de la empresa.
El proceso de reposicionamiento de MetroGas se apoya sobre cuatro pilares: el branding, los productos, la cultura interna y la comunicación. La gerencia de marketing fue creada hace apenas un año y medio porque, según explica Aceiro, antes no era necesaria: “Al principio lo básico era tener un buen servicio, y eso lo logramos. Pero ahora tenemos que comunicarnos más frecuentemente con los clientes”.
En medio de las discusiones acerca de las tarifas domiciliarias, MetroGas decidió “bajar los decibeles” de su campaña institucional. Es que los precios no son un buen argumento de venta en condiciones como las actuales. Barceló Vilarrasa afirma, incluso, que “el precio es lo menos relevante”, ya que para su compañía “la clave es la atención al cliente”. Aceiro admite que frente a la cuestión de las tarifas el perfil bajo es la mejor estrategia: “No salimos a explicar el aumento masivamente. Lo que tenemos que hacer es formar bien nuestros canales de contacto con los clientes. Hoy, el país está muy sensibilizado frente a las empresas privatizadas, pareciera que somos las malas de la película. Siempre nos acusan de monopólicas. Lo somos, pero somos los principales interesados en que se desregule el mercado. Nosotros hablamos del tema donde tenemos que hablar: con el gobierno y con el Ente”, argumenta Aceiro. “Es muy difícil explicarle al cliente un aumento de tarifas, porque hay inversiones en juego. Yo estoy invirtiendo en cosas que el cliente no ve. Este año fue récord histórico de consumo, por el frío que hizo, y el gas no faltó. Sin embargo, el cliente no se da cuenta. Y yo no puedo salir a decirle ¿vio que le fue bien con el gas? Eso no se consigue de la noche a la mañana, sino que se logra con US$ 400 millones que están enterrados en la calle”, agrega.
Bienvenidos al tren
En 1995 la empresa Trenes de Buenos Aires (TBA) se hizo cargo de los servicios ferroviarios urbanos de pasajeros de las líneas Sarmiento (Once-Moreno) y Mitre (Retiro-Tigre, Retiro-José León Suárez y Retiro-Bartolomé Mitre). Actualmente transporta 17 millones de pasajeros por mes a través de 23 municipios, despacha casi 1.000 trenes por día y emplea a 3.200 trabajadores en todas las áreas.
Desde el primer día, lo más importante para las empresas que se hicieron cargo de los servicios fue convencer a la gente de que volviera al tren. “El principal objetivo era recuperar la confianza en el medio de transporte, sobre todo con el cumplimiento de los horarios, porque los trenes se cancelaban o se rompían en el medio del camino. Entonces, el marketing de nuestra empresa consistió en brindarle al pasajero lo que estaba necesitando: transportarse rápido y seguro”, explica Jorge Molina, titular de Relaciones Institucionales y Comunicaciones de TBA.
A diferencia de otras empresas de servicios, que entran con el producto en la casa de sus clientes (a través de cables o caños), las ferroviarias reciben a los pasajeros en sus instalaciones. Por esta razón, la comunicación con los clientes se realiza de manera directa. “Todos los canales son buenos”, asegura Molina. “Nosotros transportamos 17 millones de pasajeros por mes, pero tal vez los que opinan sobre el ferrocarril no son usuarios, lamentablemente, y desconocen el cambio que vivió el sistema en estos años”.
A través de un convenio con el diario La Razón, que distribuye gratuitamente unos 50.000 ejemplares por día entre los pasajeros, TBA dispone de una página institucional donde informa sobre cambios de horarios y promociones, además de brindar material referido a temas como la prevención de accidentes y la seguridad.
Para saber de qué modo influyen los esfuerzos de la empresa en la opinión de los pasajeros, TBA realiza encuestas periódicas que, además de ofrecer información sobre la evaluación que la gente hace del servicio, permiten detectar las principales demandas de los usuarios. Una de las primeras señales recogidas por TBA por este medio tuvo que ver con el precio de los abonos que, históricamente, brindaban el único beneficio de no hacer la cola en la boletería. “Al cumplirse el quinto aniversario de nuestra empresa”, explica Molina, “hicimos rebajas de 10% para los abonos mensuales y de 5% para los quincenales. Y cuando el gobierno nacional aplicó el recorte de 15% a los salarios de los empleados públicos, nuestro presidente decidió introducir esa rebaja de 15% a los abonos de los empleados estatales, que actualmente está en vigencia”.
Las grandes terminales ferroviarias no se adjudicaron en el momento de las privatizaciones, sino que hasta el año pasado eran administradas por un ente estatal. Finalmente, fueron entregadas en concesión. TBA ganó el edificio de la estación central de Retiro, que acaba de ser transferido a la empresa. Se inicia entonces un nuevo proceso de remodelaciones y cambio de imagen, aunque Molina destaca la voluntad de TBA de recuperar la estética que signó la construcción de los edificios, hace ya más de cien años. Sin embargo, las dificultades exceden la voluntad. “¿Cómo manejar la imagen de la empresa con una vereda tomada, como la que tenemos acá?”, se pregunta, mientras señala hacia el frente de la estación, sobre la avenida Ramos Mejía.
TBA promete que, en poco tiempo más, una vez que la estación central de Retiro esté remodelada, habrá allí no sólo pasajeros en tránsito: “Vamos a tener uno de los edificios más bonitos de Buenos Aires, donde podemos desarrollar eventos culturales, como conciertos y muestras”, anuncia Molina.
TBA no minimiza la importancia de manejar la imagen institucional más
allá de trenes y estaciones. “Quienes normalmente no usan el ferrocarril
deben entender que éste es un negocio que nos ha costado muchísimo
poner en pie”, argumenta Molina. En todas las privatizaciones se presentaron
empresas internacionales; casualmente, en las ferroviarias no se presentó
ninguna. O no comprendieron el negocio, o no se animaron a hacerlo. Yo siempre
digo que los ferrocarriles no fueron las joyas de la abuela sino las
chancletas de la nona“.
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Aerolíneas Según Durante “Hoy, las A sus 32 Kantor confía V. |
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| “Las asignaturas pendientes”. Clarín, Suplemento Económico, 13 de agosto de 2000. http://www.clarin.com.ar/suplementos/ economico/2000-08-13/index.html “El Grupo Telefónica de Argentina invirtió $ 532 millones en nueve meses.” Home page de Telefónica. Cliquear en Notas de Prensa y en Variables Significativas. http://www.telefonica.com.ar/home/ Home page de Telecom. Indicadores relevantes. http://www.telecom.com.ar/informacion/index.html Home page de MetroGas. Cliquear en Comunicaciones Externas. Encuestas. http://www.metrogas.com.ar/compania.htm “Gestión privada de servicios públicos“. |
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