Rubén Ordóñez y Ernesto Bianco, cuya consultora (Ordóñez,
Bianco) acaba de cumplir un cuarto de siglo, analizan la evolución del
marketing y las operaciones comerciales en las últimas décadas
del país y dejan claro que, en este terreno, lo único permanente
es el cambio.
Ernesto Bianco –especialista en operaciones comerciales– recuerda
que su campo no atañe sólo a las ventas, sino que “es mucho
más completo; hay que tener en cuenta la incidencia de la logística,
la distribución y, sobre todo, la importancia que cobraron en los últimos
años los puntos de venta, los canales a través de los cuales se
llega al consumidor”.
En las décadas de los ’60 y los ’70 la decisión sobre
la estrategia comercial corría exclusivamente por parte del empresario.
Pero a partir de los años ’80, con la agudización del proceso
globalizador, varios canales de alcance mundial se instalaron en la Argentina.
Eso trajo aparejada la concentración, que primero alcanzó al mercado
minorista –pensar en las cadenas de supermercados– y después
al mayorista o intermediario.
Una nueva figura cobró vida: “Las empresas son dueñas de
las marcas pero los canales son dueños de los consumidores”. Ellos
pueden decidir la suerte de uno u otro producto y tienen el poder que les da
saber que 65% del proceso de decisión de compra se realiza en el punto
de venta.
Rubén Ordóñez, especialista en marketing, interviene para
graficar el concepto. “El semáforo contra el que chocó Julio
Sosa, lo miró al cantante y le dijo: ‘Vos serás el varón
del tango pero yo soy el macho de esta esquina’. Algo similar es lo que
ocurre entre los canales y las empresas”.
La Argentina previa a los años ’90 vivió desde la escasez
de insumos, donde no había mercadería para vender, hasta el manejo
casi espureo de las empresas en la época de la hiperinflación.
“Se formó una cultura poco profesional; el empresario le decía
al canal: ‘Te doy este producto pero sólo si me comprás este
otro’. Hace 10 años, en cambio, la oferta superó a la demanda
y el poder de negociación cambió de manos”, dice Bianco.
Actualmente, no sólo el marketing, con sus acciones de publicidad y promoción,
es el encargado de generar demanda, sino también el canal. Pero hay que
abandonar la idea de que la demanda genera rentabilidad. El costo de la operación
comercial no ha dejado de aumentar en los últimos 15 años. El
ingreso de las empresas después de deducir los costos comerciales es
menor que un tiempo atrás, no tanto por el incremento de los costos puros,
combustible, viáticos, etc., sino por el aumento del costo de captación,
mantenimiento y desarrollo de clientes. En este contexto, “la capacidad
de manejar la contribución marginal se ha vuelto esencial. Hay que dejar
de mirar a los clientes como volumen y mirarlos como rentabilidad”.
Los cambios impuestos
El caso de los supermercados sirve como patrón para ver la manera en
que el canal se ha impuesto en la toma de decisiones. Inicialmente, los grandes
mayoristas eran acopiadores de productos y tenían un sistema de autoservicio
para pequeños comercios. La aparición de las grandes cadenas –y
de sus ofertas– hizo que muchos de estos comercios pasaran a abastecerse
en el supermercado. Ellos avanzaron hacia los mayoristas y los mayoristas hacia
los consumidores, incluyéndolos como un público al que antes no
apuntaban.
En paralelo, se dio el resurgimiento de las compras en los mercados de cercanía.
Las cadenas de supermercados vieron la importancia de estos comercios y empezaron
a abrir los propios, con pocos servicios extra, para el consumidor racional
que compra lo que necesita y se va. Todos estos cambios fueron impuestos por
el canal.
Finalmente, el impacto de la tecnología –además de acelerar
los procesos de distribución– le permitió al canal obtener
mucha información sobre los clientes. Bianco cuenta que “en Inglaterra,
por ejemplo, la cadena Sainsbury’s tiene información sobre qué
familia está comprando qué cosa, qué producto dejó
de comprar, cómo está compuesta, con qué frecuencia compra
y cómo dispone de su dinero. Tienen tanta información que hasta
la venden a las empresas para que éstas sigan la evolución de
sus productos o sepan quién está quitándoles terreno”.
Otro efecto del desarrollo tecnológico es el traslado del concepto de
canal al de “multicanal”. Los bancos, por ejemplo, llegan a sus clientes
a través de las sucursales, los cajeros automáticos, la banca
telefónica, Internet, correo directo. Ordóñez explica:
“Este complejo universo, además, debe estar integrado porque el
consumidor no siente que es cliente de una sucursal, sino de todo el banco.
Y pretende que sus acciones sean conocidas por todo el banco más allá
del canal a través del cual las haya realizado”.
Pero además de ser múltiples, “los canales se han vuelto
promiscuos, cómo podríamos habernos imaginado hace 30 años
que las estaciones de servicio venderían alimentos o las farmacias se
parecerían cada vez más a los drugstores americanos”, concluye
Ordóñez.
Más allá de la capacidad de absorción de los adelantos
tecnológicos, el poder que han ganado los canales es innegable y, por
esa razón, Bianco cree que no es extraño el surgimiento de las
marcas propias. “El crecimiento de las marcas de los canales es muy importante
en Europa. Sainsbury’s por ejemplo tiene marcas premium y en España
existen algunas que poseen más de 30% del mercado. Lo raro, en realidad,
es que en la Argentina no hayan crecido más de lo que lo hicieron”.
En síntesis, el canal se volvió tan importante como el producto
o la marca. Hace 25 años el dinero destinado al marketing orientado al
consumidor representaba 90% del total, y el otro 10% designaba al trade, a la
operación comercial, a las acciones efectuadas sobre la distribución
y los puntos de venta. Hoy ese porcentaje se divide en partes iguales y, según
los analistas, la tendencia muestra que el trade marketing se incrementará
en el futuro.
¿Y el marketing del consumidor?
En este terreno, el principal cambio que se dio en el último cuarto de
siglo fue la expansión del marketing a todos los campos de la economía.
Ordóñez cuenta que en los inicios sólo hacían campañas
orientadas al consumidor las empresas de productos masivos. “Cuando comenzamos
con el de servicios financieros los bancos nos decían: ‘¿Eso
no es para el jabón?’. Hasta que un banco hizo una campaña
masiva, se quedó con una porción importante del mercado y las
cosas cambiaron”.
“Luego del sector financiero, se incorporaron los seguros”, continúa
Ordóñez, “hasta llegar al marketing retail, el de las cadenas,
los shopping, los grandes concentradores. En los ’90 ya no quedaba ningún
campo de la economía que no estuviera tocado por el marketing”.
Desde lo conceptual, el primer esfuerzo estuvo dirigido a marcar la diferencia
entre el marketing de productos y el de servicios. El servicio no solamente
es intangible, sino que se produce en simultáneo con el consumo y el
cliente participa de su fabricación. “Claro está que estas
características los hacen muy distintos. Pero, además, hoy en
día no quedan productos que no incluyan servicios para agregar valor.
Esta combinación de producto y servicio es un híbrido que se rige
por leyes propias y exige un tratamiento específico”.
En cuanto a las herramientas, el comienzo estuvo signado por el “marketing
general”, que se aplica a públicos masivos y mercados más
o menos segmentados –todo el ABC1, todo el ABC, etc–. En los ’80
renace el “marketing directo” –que existía en la década
de los ’30 con los catálogos–, donde la comunicación
apunta al individuo, del que se espera una respuesta concreta.
Posteriormente, el desarrollo tecnológico dio lugar al “marketing
de base de datos”, que se centra en la acumulación de información
sobre el cliente. A esto se agregó la interacción con el consumidor
y se lo llamó precisamente “marketing interactivo”.
El último movimiento teórico fue el Customer Relationship Management
(CRM), en el que el valor reside en las relaciones que se generan con el cliente.
Cuando el CRM se aplica a secciones geográficas muy acotadas, como estaciones
de servicio o sucursales bancarias, se habla de “micro-marketing”.
Sin embargo, Ordóñez aclara que “éstos no son tipos
de marketing diferentes sino herramientas que deben utilizarse integradas. El
marketing es uno solo. La misma empresa puede utilizar marketing directo para
algunos segmentos de su clientela, interactivo para otros, etcétera”.
Las dos migraciones principales del marketing fueron: pasar de producto-céntrico
a cliente-céntrico, y de general a integrado. En este proceso de cambio,
el desarrollo de la tecnología tuvo mucho que ver. “Ahora el consumidor
está más cerca, pero para aprovechar los nuevos adelantos hay
que quebrar la barrera cultural que impide ver a la información como
un valor. Las organizaciones piensan en datos y no se toman el trabajo de transformarlos
en información, y esa información en inteligencia”. M