Los cuatro años de recesión y la crisis económica profundizada en 2001 modificaron el mapa de los consumidores en la Argentina. De hecho, actualmente, 70% de la población posee ingresos inferiores a los US$ 300 mensuales, monto por encima del cual se encuentran los consumidores de alto poder adquisitivo. De la porción privilegiada, 10% corresponde a la clase más alta de la sociedad, que no vio afectados sustancialmente sus hábitos de consumo. La parte restante está integrada, en su mayoría, por los profesionales que lograron conservar su fuente de trabajo.
Hacia abajo, los hogares con ingresos entre US$ 80 y US$ 300 mensuales conforman el segmento de consumidores emergentes. Su comportamiento no es homogéneo ya que, entre ellos, están tanto los que poseen mayor capacidad de abastecimiento como así también los que se centran en las necesidades diarias. Pero, a pesar de sus diferencias, poseen un rasgo común: continúan utilizando el canal tradicional para efectuar gran parte de sus compras. Ante esta situación, ¿qué pueden hacer los supermercados para conquistar a este sector de consumidores? Alejandro Stengel, vicepresidente de Booz Allen & Hamilton (BA&H), sostiene: Más allá de las estrategias de ofertas, que generalmente se utilizan para atraerlos, los grandes minoristas pueden diseñar acciones específicas, destinadas a captar a este tipo de clientes. Pero antes, hay que eliminar una serie de mitos que existen en torno a ellos, e impiden tomar las decisiones adecuadas.
Entre los mitos, el ejecutivo de BA&H, enumera:
Tienen poco dinero para gastar: como grupo, los consumidores emergentes generan un monto de compras de fuerte impacto en el mercado minorista. De hecho, conforman un mercado de US$ 120.000 millones anuales en Latinoamérica. Además, al tener menor capacidad de ahorro que los pertenecientes a la clase alta, destinan entre 50% y 75% de su ingreso al consumo masivo, contra 30% que consigna el consumidor promedio a este fin.
Sus necesidades son simples y predomina el criterio de menor costo: a diferencia de lo que se cree, los consumidores emergentes prefieren las marcas intermedias, e incluso las líderes en las categorías básicas. Saben que, muchas veces, lo barato sale caro y no tienen margen para experimentar ya que, de fallar en la elección de una marca alternativa, el impacto sobre su economía sería muy grave. Asimismo, la estrategia de ofrecer productos de gran tamaño a menor precio no tiene buenos resultados. Su ticket promedio ($ 10 por semana) no les permite efectuar compras en volumen. Optan por comprar menos cantidad, con mayor frecuencia.
Los precios bajos son la clave para atraerlos: hay otras variables que los consumidores emergentes tienen en cuenta más allá de las ofertas y los buenos precios. Sus decisiones de compra son inducidas por el deseo de minimizar el costo total; dentro del cual, se encuentra, por ejemplo, el gasto de transporte. Para ellos, la cercanía se traduce en un menor costo total. Dada la alta frecuencia de sus compras, el descuento de precios en los supermercados debería alcanzar entre 25% y 55%, sólo para justificar los gastos de transporte.
Deberían preferir los supermercados: los consumidores emergentes no son una versión menor de los clientes más acomodados. En su caso, el amplio surtido de productos que exhiben las grandes cadenas minoristas lleva más al entretenimiento que a la acción de compra. Ellos valoran el correcto surtido de productos, que les permite encontrar fácilmente la categoría, la marca y el tamaño que buscan. Pero, por otra parte, desconfían de la calidad de ciertas categorías de productos que ofrecen los supermercados, por caso, en los productos frescos como carnes, verduras y vegetales, para los cuales prefieren los negocios específicos de cada rubro. En las ferias, además, pueden probar la mercadería y tienen la posibilidad de pelear los precios.
No le dan importancia a los servicios: en verdad, algunas de las prestaciones que otorgan los supermercados, como la entrega a domicilio, las tarjetas de fidelidad y el extenso horario de atención no son demasiado importantes para este segmento. En cambio, valoran las herramientas informales de crédito que ofrece el canal tradicional. Una de ellas es el fiado, a través del cual el cliente compra a cuenta y paga su deuda sin intereses en una fecha posterior, convenida con el dueño del local. Otra es el monedero virtual, que se usa cuando el cliente se queda corto de efectivo y se le permite completar el pago la próxima vez. Con esta herramienta, los consumidores manejan la gratificación de un modo racional, sin eliminarla, pero administrándola según sus necesidades.
Es cuestión de tiempo y dinero para que acudan a los supermercados: las grandes superficies carecen de un elemento clave para el sector emergente, la proximidad emocional que resulta de la interacción con el dueño y el personal de la tienda. Muchos aseguran que reciben un trato frío por parte de los empleados de los supermercados. Asimismo, se registraron quejas de los consumidores de clase media baja, referidas al permanente escrutinio que reciben de parte del personal de seguridad de los supermercados mientras realizan sus compras. Otro elemento que tienen en cuenta, al hablar de los puntos negativos que reflejan las grandes cadenas, es el engorro que deben atravesar a la hora de devolver un producto que se adquirió en mal estado, proceso que es mucho más rápido en los almacenes y tiendas de confianza.
Una receta para competir
Es cierto que muchas de las ventajas que presenta el canal tradicional son difíciles de trasladar a los grandes minoristas. Pero, como afirma Stengel, no se trata de copiar, sino de responder. Los supermercados apuntan a un público diferente; cambiar su modelo de negocios, manteniendo la estructura de costos fijos, sería la receta más segura para el fracaso.
En efecto, los consumidores emergentes se caracterizan por comprar pequeñas cantidades y categorías básicas, que dejan poco margen de ganancia. La estrategia debe apuntar a sumarlos como clientes, sin desplazar al resto de los clientes. En este sentido, un desarrollo eficaz es el mejoramiento de la categoría de frescos. Si los supermercados no pueden modificar la percepción general, deberían analizar la opción de entregar la comercialización a terceros, explica Stengel. Recientemente se montó una feria en el estacionamiento de un supermercado chileno. Se abrió una vez por semana y fue un éxito. En este camino deben encauzarse las acciones para conquistar al público emergente, ejemplifica. En otras palabras, una carnicería o una verdulería ubicada cerca del supermercado ofrece al cliente la posibilidad de combinar sus acciones de compra, terminando de esta manera con la percepción generalizada de que en los supermercados este tipo de productos no es bueno.
En otro orden, también se debe avanzar sobre la disposición de los productos y el formato de los supermercados. En el primer punto, dando un mayor espacio a la compra fragmentada, vital para este segmento de consumidores. En el segundo, brindando una ambientación acorde a los clientes del supermercado. Por cierto, muchos consumidores emergentes asocian estructuras modernas con altos costos y señalan que, en definitiva, son ellos los que pagan por esos lujos.
Finalmente, un vehículo para aumentar la proximidad con los clientes es la formación de una red de pequeños locales franquiciados, que opere bajo la misma bandera y con una propuesta semejante. Sin embargo, en este punto, Stengel objeta que este modelo debe operar con 1.000 o 2.000 tiendas en todo el país.
Hoy, las grandes cadenas, no tienen más de 130 bocas de venta en la Argentina. Es probable que no exista la capacidad de distribución para llevarlo adelante, remata el ejecutivo de BA&H.