Gustavo Grobocopatel
El rey de la soja y la integración vertical
Se llama Gustavo Grobocopatel, tiene 41 años y además de productor de soja y girasol es músico. Por las exportaciones de granos factura US$ 70 millones al año. Cuenta en la Argentina con 73.000 hectáreas entre propias y arrendadas sembradas con soja y girasol y ahora se extiende con 12.000 hectáreas al Uruguay.
Pero además de ser la cabeza visible de la tercera generación de una empresa familiar que comenzó con su abuelo inmigrante, también despliega su visión en ámbitos como AAPRESID (Asociación Argentina de Productores en Siembra Directa) y la Asociación de Empresas Argentinas (AEA). Es el ejecutivo que expone el caso de Bioceres, la empresa de biotecnología formada por empresarios agropecuarios argentinos, en la universidad norteamericana de Harvard. Y tiene tiempo para ser uno de los integrantes del trío folclórico Cruz del Sur.
La empresa familiar Los Grobo, en el corazón de Carlos Casares, siembra las tierras más fértiles de la pampa húmeda y acaba de extenderse con 12.000 hectáreas a Uruguay, lo que la convierte en una verdadera potencia. Según él mismo dijo en distintas oportunidades, Grobocopatel es un hombre acostumbrado a pensar en grande, que se entusiasma con llevar métodos modernos de producción a la agricultura de la ex Europa del Este. Hace poco llegó de Rumania, la tierra de sus abuelos, y de una larga gira por China. En vez de un batallón de consultores, este ingeniero agrónomo egresado de la UBA, cuenta con 15 profesionales, un asesor externo (Héctor Ordóñez, profesor de la UBA), se inspira en libros de management y en sus viajes.
Concretó un acuerdo con Palm y armó una red que le permite estar conectado on line con todos los establecimientos que trabaja: 60.000 hectáreas propias y el resto, arrendadas. Su esquema es la integración vertical. Los Grobo están en cada paso de la cadena, desde la siembra hasta la exportación sin intermediarios. La escala les permite negociar siempre desde otro lugar. En los últimos años, a las áreas tradicionales sumaron el este de Buenos Aires, este de Córdoba y Chaco y esperan crecer hacia el sudeste y noroeste de Buenos Aires.
El divorcio del año
Elsztain y Mindlin se reparten Irsa y Dolphin
Eduardo Elsztain y Marcelo Midlin cerraron 60 operaciones financieras, que superaron US$ 3.200 millones entre emisiones de acciones, bonos y adquisiciones en 14 años de trabajar a la par. Finalmente, 2003 los separó.
El primero seguirá en la desarrolladora inmobiliaria y el segundo será accionista controlante del fondo de inversión, que busca incursionar en nuevos rubros.
Desde ahora, cada uno seguirá por su cuenta. El primero quedará al mando en la desarrolladora inmobiliaria Irsa (dueña, entre otros, de los edificios del Rulero y Laminar Plaza, los hoteles Llao Llao, Libertador e Intercontinental) y el grupo de empresas relacionadas, como la agropecuaria Cresud (con 441.983 hectáreas, la mayor tenedora de tierras del país) y Alto Palermo, dueña de la mayoría de los shopping centers porteños. Por su parte, Mindlin será responsable de Dolphin Fund Management, la firma de gestión de activos que ahora está buscando oportunidades de inversión directa en empresas.
Dolphin fue uno de los fundadores de Irsa en 1991. En 1994, el fondo de inversión creó Cresud. En enero de 1999, también fue la llave del desembarco en el Banco Hipotecario. Aunque siempre se mostraron como una dupla con el mismo criterio, en los últimos tiempos surgieron disidencias entre uno y otro. Mientras que Elsztain, junto con su hermano Alejandro, prefería concentrarse en Irsa y el creciente negocio de los centros comerciales, Mindlin se vio tentado de incorporar nuevos negocios.
En 1989, ambos llegaron con éxito al financista George Soros y lo convencieron sobre lo rezagados que estaban los precios de los inmuebles en la Argentina respecto de los activos financieros, cuando el país no estaba ni siquiera en el mapa de potenciales desembolsos. Eran dos jóvenes desconocidos a quienes un cliente local les había abierto la puerta del magnate húngaro-estadounidense sólo por unos minutos, aunque finalmente fue por 13 años. El empresario compró la idea y aportó buena parte de los fondos iniciales para el desarrollo de un par de docks en Puerto Madero. Luego siguió un vertiginoso camino de gestación de un imperio, con un portafolio inmobiliario de más de $ 1.631 millones.
Hace un año, Soros dejó la compañía. Tanto Eduardo Elsztain como Marcelo Mindlin tienen una larga trayectoria en los negocios. El primero, además de presidir la inversora de bienes raíces Irsa, es el número uno de las empresas relacionadas al grupo. Desde hace 10 años es el presidente del directorio de Alto Palermo, compañía especializada en la tenencia, desarrollo, administración, adquisición y construcción de centros comerciales. También está al frente de la empresa agropecuaria Cresud, de Sapsa, de Hoteles Argentinos y de Grupo Alternativa, el proveedor de Internet gratuito. Es además el vicepresidente de Banco Hipotecario y de E-Comerce Latina. El ejecutivo de 41 años, que estudió Ciencias Económicas en la Universidad de Buenos Aires, fundó Dolphin Fund Management en 1989. Es miembro del Consejo Empresario Argentino, del Grupo de los Cincuenta y del World Economic Forum. Su centro de operaciones es la casa donde pasó su infancia, ubicada en los alrededores de Plaza de Mayo.
Por su parte, Mindlin estudió Ciencias Económicas en la Universidad de Buenos Aires y posee un master en Business Administration del Centro de Estudios Macroeconómicos de la Argentina (Cema). Se desempeñó como CEO de Dolphin Fund Management y vicepresidente de Irsa desde 1994. El ejecutivo era también vicepresidente de Alto Palermo, cargo en el que fue confirmado por el Grupo en una carta dirigida a la Bolsa de Comercio de Buenos Aires, un día antes de salir a la luz la separación. Dolphin acaba de incursionar en el sector energético, adquiriendo 7,5% de la transportadora eléctrica Transener.
Francisco Macri
La quiebra del Correo, acelera la retirada
El 19 de noviembre pasado fue un día fatal para Franco Macri. En los últimos tiempos, venía pensando en retirarse de algunas actividades empresariales, pero tal vez no imaginó que el caso del Correo Argentino iba a terminar así.
El Estado le reclama a la empresa $ 103 millones unos US$ 37 millones al año, correspondientes a la concesión, y había iniciado ante la justicia un proceso de quiebra de Correo Argentino por ser su principal acreedor.
Esa mañana del 19, el presidente Néstor Kirchner firmó dos decretos. El primero de ellos rechaza todas las presentaciones que la sociedad anónima Correo Argentino había realizado ante el Poder Ejecutivo Nacional en concepto de recursos y reclamos.
El segundo decreto establece que se rescinde por culpa del concesionario, la concesión del contrato que habían firmado y, en consecuencia, retomar transitoriamente el servicio de correo por parte del Estado.
A pocos días de terminar el año, la Justicia decretó la quiebra de Correo Argentino y dispuso prohibir la salida del país del empresario Francisco Macri y miembros de la cúpula de la empresa. La medida fue dispuesta por el juez en lo comercial Eduardo Favier Dubois. El magistrado ordenó que en 24 horas las autoridades del Correo entreguen los bienes en su poder o informen sobre su ubicación.
Decretada la quiebra, debería formarse un comité de acreedores para determinar el destino de los bienes de la compañía, según la ley, aunque el Gobierno está en condiciones de iniciar una negociación.
El grupo Macri reclamaba al Estado $ 1.072 millones (US$ 372 millones) por presuntos incumplimientos y perjuicios, pero el Gobierno rechazó toda demanda.
Según estimaciones oficiales, el monto total de la deuda de la empresa con el Estado asciende a unos $ 450 millones (US$ 156,25 millones). La empresa tiene 12.000 empleados y 5.400 centros de atención en 2.300 localidades, con la mayor red de locales que hay en el país.
Culminaba así, de un batacazo, uno de los casos más resonantes de las privatizaciones de los 90 en la Argentina.
La empresa estatal Encotesa, encargada de la distribución del correo, fue vendida en 1997 durante la presidencia de Carlos Menem al grupo Macri, que presentó la oferta más alta junto al Banco de Galicia ($ 51,6 millones semestrales por 20 años y, después, 1% de la facturación entre los años 21 a 30), superando por $ 6 millones a la oferta hecha por el consorcio de Liberman y TAC.
Ahora Macri se fue, culpado de no pagar una deuda de $ 500 millones del canon que él firmó en el 97 (más de 100 millones anuales, entonces dólares), y acusado por incumplir obligaciones de impuestos, aportes sociales y calidad de servicio.
La historia, en verdad, recién comienza. Los expertos legales aseguran que las demandas de Macri pueden encontrar, al final, buena respuesta en los estrados judiciales.
El holding Macri, que hasta 2003 facturaba $ 2.000 millones anuales y empleaba a 27.000 personas, aún cuenta con 14 empresas en el país y tres en Brasil. En la Argentina, participa en el negocio de infraestructura a través de Iecsa, Creaurban y Sideco; de las concesiones con Autopistas del Sol y Puentes del Litoral y en el sector energético con Yacilec y GNC Galileo. Además, tiene la red Pago Fácil.
En Brasil posee las concesionarias Rodovías das Colinas y Cataratas y, desde hace tiempo, intenta vender el frigorífico Chapecó.
Norberto Morita
Del grupo Bemberg a cazador de oportunidades
Norberto Morita pasó de liderar la reconversión del grupo Quilmes a pilotear Southern Cross, un fondo que tuvo su segunda capitalización por US$ 200 millones.
En marzo de 1997, Norberto Morita abandonó el directorio ejecutivo de Quilmes Industrial, principal compañía del grupo Bemberg, tras 12 años de liderazgo. El ingeniero químico, graduado de la Universidad de Buenos Aires y con un master en Columbia University, ya tenía en mente su proyecto personal: el fondo Southern Cross.
Con su habitual calma y perfil bajo, en 1998 comenzó a estudiar adquisiciones, aunque concretó su primera operación en abril de 1999, cuando junto al banco de inversiones Merrill Lynch puso sobre la mesa US$ 153 millones para quedarse con la transportadora de caudales Juncadella, que luego vendió en US$ 2.000 millones al grupo español Prosegur.
El empresario es hijo de padre y madre japoneses pero nació en la Argentina. Su emprendimiento más preciado, Southern Cross, canaliza fondos de inversores privados, fundamentalmente estadounidenses y suizos, y conoce de cerca al grupo Soldati: en su currículum figura el cargo de director externo de ese grupo.
Entre 1998 y 2000 Southern Cross desembolsó US$ 145 millones de los 210 millones que formaron su capital original. El principal destino fueron las compañías que compró en la Argentina, Brasil, Chile y Perú. Entre las inversiones realizadas figuran las tiendas de departamento La Polar y la telefónica TelexChile, la firma de Internet South-Net y la compañía de servicios MayoristaNet.
Sin embargo, su comportamiento más agresivo se dio este año, con los US$ 200 millones de fondos frescos que surgieron de su segunda capitalización. Así, SC se alzó con la filial de la estadounidense Dial, 62% del laboratorio Northia y también se quedó con AT&T Latin America, haciéndose cargo de una deuda de aproximadamente US$ 440 millones.
Roberto Rocca
El último patriarca
Roberto Rocca, hijo del fundador y titular por más de 25 años del grupo Techint, falleció el 10 de junio en Milán, Italia, a los 81 años. El industrial fue protagonista central del proceso que convirtió a Techint en una empresa con presencia en cuatro continentes, que factura US$ 7.500 millones anuales más de la mitad en la Argentina y da empleo a 50.000 personas. También tuvo un peso decisivo en la Argentina de los últimos 20 años. Fue el más reconocido de los industriales locales y encarnó en su figura el llamado modelo productivo.
Rocca había nacido en 1922, en la misma ciudad donde murió. En Milán, luego de participar en la Segunda Guerra como oficial en un submarino de la marina italiana, se graduó como ingeniero mecánico. En 1945, con ese título bajo el brazo, que luego completó con un doctorado en Metalurgia del Massachusetts Institute of Technology, fue convocado por su padre, Agostino, para fundar Techint. Por entonces, Agostino Rocca soñaba con construir en la Argentina un imperio del acero.
Cuando, en 1978, Roberto asumió la dirección del grupo, Techint ya tenía dos plantas siderúrgicas: Siderca, en Campana (produce tubos de acero sin costura), y Propulsora Siderúrgica, en Ensenada.
De la mano de Roberto, los 80 fueron años de gran crecimiento para el grupo, que se consolidó como gran protagonista del mercado de tubos sin costura y demostró que es posible construir desde la Argentina un modelo industrial competitivo a escala mundial. Durante esos años, en rigor, Techint fue sumando a Tamsa de México, Dalmine de Italia, NKK de Japón, Algoma de Canadá, Confab de Brasil y Tavsa de Venezuela. Ese proceso condujo a la creación de Tenaris, en 2002, que fabrica hoy uno de cada tres caños petroleros que se venden en el mundo.
En idéntico período, Rocca llevó a cabo la creación de un polo de productos planos de acero. E ingresó en el negocio petrolero y en el de las telecomunicaciones.
Hoy, algunos números de Techint impresionan. Por ejemplo, que realizó más de 2.500 proyectos en más de 45 países; que construyó 61.400 kilómetros de ductos, 20.000 kilómetros de líneas de alta tensión y 5.000 kilómetros de rutas. Por todo esto, en 1999 Rocca recibió el Willy Korf Award, máximo reconocimiento mundial a un empresario siderúrgico.
Ahora, con la desaparición de Roberto Rocca, Techint pierde al último gran patriarca del empresariado local.
Luis Mario Castro
Propone políticas de Estado como vocero de AEA
Luis Mario Castro, presidente de Unilever de Argentina y responsable de las Comunicaciones de la Asociación Empresaria Argentina (AEA) tiene varios puntos más para destacar en su currículum. Es también el Presidente del Consejo Superior de la Cámara Argentina de Anunciantes, vicepresidente segundo de la Fundación para la Calidad y la Excelencia, secretario de la Cámara Argentina de la Industria de Higiene y Tocador, contador público con master en Administración de Empresas (North Western University Kellogs Estados Unidos). Tiene seis hijos y cuatro nietos.
Su gestión al frente de la empresa de la multinacional angloholandesa Unilever y su desempeño en la AEA le dieron un perfil más alto en 2003.
Luis Mario Castro luego de Luis Pagani, titular de Arcor y presidente de la entidad que agrupa a los empresarios más importantes del país, es la cara más visible de la organización. Su visión sobre los negocios es más abarcativa que la simple operación comercial. En una entrevista realizada por MERCADO en abril pasado, Castro marcó la importancia de las políticas de Estado que trascienden a la coyuntura y que son el norte de la organización que integra. Afirmó que el concepto imperante en la entidad es nuestra propia autonomía de pensamiento. Estamos comprometidos con los grandes consensos nacionales. Nuestra labor tiene que trascender a cualquier administración o partido político. Vamos a preservar ese valor desde AEA. En las naciones modernas hay ciertos consensos. Parecen básicos y lo son, conceptualmente hablando, pero tienen grandes dificultades de implementación. Los países que progresan los tienen y en muchos casos están a flor de piel en la gente. La contribución que tiene que hacer AEA dijo Castro es trabajar en el fortalecimiento de esos consensos y, en lo posible, estimular a los partidos políticos para que los conviertan en políticas de Estado.
Como si esta tarea no fuera suficiente, Castro logró sacar a Unilever de la crisis en la que se encontró la empresa luego de la crisis económica de 2001. En 2003 incrementó 50% sus exportaciones y tiene previsto invertir alrededor de US$ 12 millones el año próximo.
Jonathan Holcomb
Convenios bilaterales para vender automóviles
El número uno de la filial argentina de DaimlerChrysler busca impulsar convenios bilaterales ante la baja de envíos a Brasil. Pujará por la cancelación de las deudas del Plan Canje.
Jonathan Holcomb, presidente de DaimlerChrysler Argentina, replica su estilo de management en la Asociación de Fábricas de Automotores (Adefa), donde asumió como presidente el 24 de octubre de 2003.
Holcomb lidera la filial local de DaimlerChrysler desde febrero de 2000. Durante su carrera ocupó diversas posiciones en Chrysler en América latina y fue el responsable del regreso de la empresa estadounidense al país, una operación que también tuvo la responsabilidad de cerrar, en el marco de una reestructuración global de la compañía automotriz.
Era el único de los cuatro argentinos entre los diez presidentes de terminales que todavía no había ocupado el sillón de Adefa. Juan Manuel Lardizábal, número uno de Renault; Cristiano Rattazzi, presidente del grupo Fiat y Luis Ureta Sáenz Peña, piloto de PSA Peugeot Citroën, ya tuvieron sus respectivos mandatos en la entidad empresarial.
Una de las máximas de Holcomb es ganar mercados internacionales y en este sentido, tuvo un papel preponderante en las exportaciones de la Sprinter de González Catán a Alemania, el primer embarque a la casa matriz en los 52 años de historia de la filial. Por ello, otra de las prioridades de su agenda son los acuerdos internacionales con Estados Unidos y Europa, dos objetivos donde ya hubo acercamientos anteriores y que ahora tras la caída de las ventas de coches en Brasil, se vuelve una necesidad imperiosa para el sector.
Entre las metas del presidente de Adefa aparece también el restablecimiento del crédito minorista, un planteo que Holcomb ya hizo explícito al ministro de Economía, Roberto Lavagna, durante el último anuncio de las exportaciones de Sprinter argentinas a Alemania. También la elaboración de un plan productivo que les permita a las terminales recuperar US$ 340 millones por la deuda del Plan Canje.
Holcomb tiene un máster en Marketing otorgado por la American Graduate School of International Management. Es fanático del golf aunque guarda su handicap bajo siete llaves y del buceo, aunque entre sus hobbies también figuran la jardinería. Otra de las aficiones que nunca fallan en su agenda del fin de semana es la búsqueda de antigüedades.
Hay otro gusto que se le despertó en la Argentina donde nació por casualidad cuando su padre era directivo de la filial local de Swift Armour: colecciona piezas de platería estilo gauchescas.
Eduardo Constantini
Un apellido que es marca registrada
Eduardo Constantini siempre se caracterizó por acertar con los buenos negocios. Dueño del museo Malba, de la financiera Consultatio y del complejo inmobiliario Nordelta, lugar donde se accidentó en noviembre último mientras practicaba un deporte acuático, el empresario dio en 2003 el paso que lo catapultara con éxito a la historia de la arquitectura de la ciudad de Buenos Aires: invirtió US$ 10 millones para construir una torre de estilo francés con sólo 14 semipisos y siete pisos, a US$ 2.800 el metro cuadrado, y vendió todo en menos de una semana.
En su emprendimiento Nordelta, una ciudad-pueblo ubicada en el partido de Tigre, espera tener instaladas a 700 familias y casi 1.000 viviendas, unos 200.000 metros cuadrados construidos. Nordelta invirtió US$ 200 millones en sus comienzos y las familias que se están instalando, están completando inversiones por otros US$ 150 millones aproximadamente. Al valor de la tierra, el proyecto Nordelta le agregó US$ 350 millones y 4.000 trabajadores. En este momento se están construyendo 280 casas, un centro comercial (de 1.200 metros cuadrados cubiertos) y funcionan tres colegios, el Marín, el Northlands y el Michael Ham (que empezó a construir el campo de deportes y en 2005 empieza su actividad). El Northlands, por ejemplo, tiene lista de espera para los grados inferiores, hay más de 300 inscriptos para el año que viene.
Con respecto al Malba, su museo donde expone la colección de pintura latinoamericana propia, Constantini expresó en la revista Noticias: Es una inversión social, cualitativa, no económica. El Malba es la peor inversión: del presupuesto anual de US$ 2 millones, tengo un déficit de un millón y medio. Se recauda más o menos 15% de todas las erogaciones. Cuanto más cara es la muestra, más se pierde: Kuitca fue un éxito total de público y la erogación más irrecuperable.
Francisco De Narváez
Con todas las chances para comprar Disco
Francisco de Narváez, que había vendido en su momento la cadena Tía al Exxel Group por un valor de US$ 639 millones, formó un equipo especial para gerenciar la cadena Disco, su próximo objetivo. Para eso, repatrió a Esteban Pino que trabajaba en una de sus firmas en Uruguay y sumó a Fabián Papini, actual responsable del proyecto de la Rural, en el que De Narváez tiene 50% y la gestión. Este último es hermano de Gustavo Papini, el CEO de Disco hasta hace ocho meses, cuando estalló el escándalo por los fraudes contables de Royal Ahold. Ese incidente, más la necesidad de desprenderse de activos, obligó a Ahold a tomar la decisión de vender Disco.
El versátil millonario era el candidato mejor visto por quienes administraban la compañía. Mientras la casa matriz holandesa se imaginaba un final con Cencosud, los ejecutivos a cargo de la operación local soñaban con De Narváez como su nuevo jefe.
Y sus deseos no están tan lejos de hacerse realidad. El último 16 de diciembre, Cencosud, dueña en la Argentina de Jumbo y Easy Home Centers, informó a la bolsa chilena que ya no tiene la exclusividad para comprar la compañía que manejaba Ahold por no haber llegado a un entendimiento.
Francisco de Narváez es uno de los hombres más peculiares del panorama empresarial nacional, que a sus frecuentes incursiones en los negocios y la intensa vida social sumó hace dos años la política, y no puede decirse que haya sido un paso exitoso. En 2001 armó la fundación Creer y Crecer, que financió los equipos técnicos y el proyecto presidencial de Mauricio Macri. Cuando hace un año el presidente de Boca decidió competir por la jefatura de gobierno porteña, De Narváez le cortó el flujo de fondos. Este año, poco antes de las elecciones, hizo su reaparición estelar junto al ex presidente Carlos Menem, quien intentaba rejuvenecer su equipo. Aportó el dinero para las últimas semanas de campaña y se había asegurado el Ministerio de Desarrollo Social. Pero el riojano se bajó del ballotage y devolvió a De Narváez al mundo que mejor conoce. Ahora, parece que ya no tiene trabas para quedarse con Disco y volver al negocio de sus orígenes, por la módica suma de US$ 350 millones.
Jorge Brito
Redescubridor de la burguesía nacional
En abril de 2003, la banca privada relanzó la Asociación de Bancos Argentinos (Adeba), cuyas nuevas autoridades, con Jorge Brito en la presidencia, impulsaron la discusión de cómo hacer para recrear la burguesía nacional y recuperar el capitalismo para volver a crecer.
Adeba se había disuelto en 1999, al fusionarse con la Asociación de Bancos de la República Argentina (Abra) para formar la Asociación de Bancos de Argentina (ABA), que ahora reúne solamente a la banca de capitales extranjeros presente en el país. Su reaparición se produjo después de la salida de 19 entidades que pertenecían tanto a ABA como a la Asociación de Bancos Públicos y Privados de la República Argentina (Abappra).
Queremos discutir cómo hacer para recrear la burguesía nacional, dijo Jorge Brito, quien asumió como presidente de Adeba, en una entrevista que se publicó en el diario La Nación. El grupo Macro, liderado también por Jorge Brito, consideró que la agrupación bancaria tiene mucho para aportar a la reconstrucción del sistema financiero y del país, cuya economía ha comenzado a recuperarse lentamente al cabo de más de cuatro años de recesión.
Luego de precisar que los asociados de Adeba deben ser de capitales privados y nacionales y estar representados por sus propios dueños, Brito consideró que ésa es una forma diferente de tomar las decisiones.
No estamos en contra de la banca extranjera ni de la banca pública, sólo buscamos una mejor representación (). Creo que nos separamos para unificar, aclaró.
A juicio del directivo, los bancos públicos o los extranjeros tienen que existir, pero todos en una igualdad de condiciones que en los años 90 no existió, ya que el marco normativo favoreció el desplazamiento de los actores locales.
Entre las prioridades de cara al futuro, Brito mencionó la necesidad de reconstruir la imagen de los bancos, seriamente dañada por las impopulares restricciones financieras aplicadas a finales de 2001 en medio de la grave crisis económica y social.
También dijo que el objetivo de Adeba es ayudar a la reconstrucción del mercado crediticio, por considerar que el país no puede crecer sin crédito ni ahorro local y si no retornan los capitales, especialmente los de los argentinos.
A Jorge Brito la moderación en sus expresiones públicas le llegó de la mano de su flamante cargo como titular de Adeba.
No es desconocida la relación que Brito mantiene con el ex compañero de fórmula de Carlos Menem, el salteño Juan Carlos Romero como tampoco sus contactos fluidos con los hermanos Yoma (asistió financieramente al grupo en los 90) y con figuras del radicalismo como el ex jefe de Gabinete Chrystian Colombo y Enrique Coti Nosiglia. También compartió negocios con el Citibank. Por eso, sus inicios al frente de Adeba fueron algo tensos con la gestión del presidente Néstor Kirchner.
Gregorio Pérez Companc
Un argentino en el ranking de Forbes
Haber vendido por US$ 1.125 millones los negocios energéticos de Pecom, su empresa de toda la vida, a la petrolera brasileña Petrobras, contribuyó a que Gregorio Pérez Companc sea el único millonario argentino que aparece en el ranking de las personas más ricas del mundo, elaborado por la revista Forbes. El empresario ocupaba hasta ahora el puesto 256, con un patrimonio de US$ 1.600 millones.
El informe destaca que su capital creció en 2003 en US$ 600 millones que le permitió escalar casi 90 puestos en el listado general.
Después de esa venta, Gregorio y su familia se concentraron en la alimentaria Molinos, una compañía que desde que fue comprada al holding Bunge y Born quedó en manos de un equipo de gerentes profesionales. Pero la afición por los negocios no terminó allí, pues la familia desarrolló además la cadena de heladerías Munchis (nombre cariñoso de su esposa María del Carmen Sunblad de Pérez Companc), el zoológico Temaiken y también se quedó con la bodega Nieto Senetiner. Pero por si esto fuera poco, en las últimas semanas de 2003, trascendió que Gregorio Pérez Companc disputará con el fondo inversor Pegasus la batalla final para controlar Freddo, la cadena de heladerías artesanales más famosa del país. Si se concreta la operación, a las 15 sucursales de Munchis se sumarán las 29 de Freddo, con lo cual Pérez Companc se transformará en el rey del helado artesanal.
Pero por sobre todo, a Gregorio lo pueden los fierros: una colección de 36 autos antiguos y deportivos que descansan en dos hangares de Escobar, despertaría la envidia de cualquiera que se apasione por los motores. Dos Ford Cobra, una Ferrari F 50 de serie limitada, un Ford GT 40 de 1969 y una Ferrari Enzo negra son algunos de sus preferidos.
Carlos Slim
El conquistador que viene de México
Carlos Slim es dueño de un imperio, el mayor de América latina, que abarca de las telecomunicaciones al tabaco, pasando por la banca y el comercio minorista. La cartera de las empresas que controla suma un valor de mercado de US$ 40.000 millones. Y su fortuna personal, que Forbes calcula en US$ 7.400 millones, es la mayor de la región.
Pero Slim siempre va por más. En 2003, además de adquirir, junto a Techtel del grupo Techint, la operadora argentina CTI Móvil por US$ 300 millones, Slim, de 63 años, ganó cerca de US$ 1.600 millones por su participación de 65% en América Móvil, la mayor empresa de telecomunicaciones móviles de la región.
Amigo del ex jugador de fútbol Pelé, del ex alcalde de Nueva York, Rudolph Giuliani, y del Nobel de Literatura, Gabriel García Márquez, el empresario mexicano más conocido amasó su fortuna controlando cada uno de los mercados en los que ingresa.
Su compañía Teléfonos de México (Telmex) tiene 98% del negocio de la telefonía fija del país. Su empresa de telefonía móvil, Telcel Celular, mantiene una cuota de 73% y Cigarros la Tabacalera Mexicana capta 60% de la venta de cigarrillos.
Slim estudió ingeniería civil en la Universidad Autónoma de México, y a los 26 años ya había montado la Inmobiliaria Carso. Esa firma y la Sociedad de Bolsa Inbursa fueron los motores de su fortuna.
En los 70 Slim combinó el negocio inmobiliario y el de la construcción. Y hacia los 80 su carrera inversora llegó a la gráfica, papel, tabacos, minería, retail, finanzas y seguros.
El resto es historia reciente: el desembarco de Carso en Telmex le abrió un nuevo horizonte para sus inversiones, el mismo que hoy lo instala como el dueño del negocio celular de América latina.
Orlando Salvestrini
Pago Fácil, el crecimiento sostenido
Orlando Salvestrini, presidente de Pago Fácil, director de Socma, fue miembro de la Comisión Directiva de Boca Juniors entre 1996 y 2001, donde se desempeñó como tesorero y presidente del básquet profesional.
Este año, su gestión al frente de Pago Fácil fue notablemente exitosa. La empresa anunció la renovación tecnológica de sus plataformas para el procesamiento de servicios que incluye: hardware, software y redes de comunicaciones con el propósito de operar en modalidad on line y en tiempo real por el valor de $ 5 millones en sus 5.600 bocas de cobro y ofrecer una amplia gama de nuevos servicios.
También inició la proyectada expansión a Brasil, México y al resto de América latina en asociación estratégica con Western Union.
Entre los nuevos servicios que ofrecerá Pago Fácil a las empresas figuran la conciliación de facturas cobradas en cualquier medio de pago, cobro de ventas directas por TV, liquidación a proveedores, pagos y reintegros en el sector de medicina prepaga y venta anticipada de localidades para el fútbol, recitales y otros espectáculos.
También, y antes de fin de año, Pago Fácil renovará por completo tanto el software como el hardware de sus agentes minoristas. Esta modernización de la red, que hoy cuenta con 5.600 bocas de cobro en todo el país, hará posible aumentar la cantidad de transacciones, que hoy promedia los 7,5 millones de facturas cobradas cada 30 días.
Cabe señalar que, en la composición accionaria de Pago Fácil, 75% corresponde a Socma y 25% a Western Union.
Gracias a la gestión de Salvestrini, Pago Fácil facturó $ 73 millones en 2003 y prevé elevar esa cifra a $ 100 millones en el año próximo. Creció este año 30% con respecto al ejercicio anterior y proyecta crecer 40% más en 2004.
Rodolfo González
Osde, una actitud más que una estrategia
Rodolfo González lidera el grupo Osde, que hoy cuenta con más de 900.000 asociados y casi 4.000 empleados en todo el país. Además de Osde Binario y Arauca Bit, el grupo está integrado por Binaria, seguros de Retiro, Urgencias 4351111, sistema de emergencias médicas prehospitalarias; e Interturis, empresa de turismo. En 1992 creó también la Fundación Osde, con el propósito de aportar al desarrollo cultural, económico y científico de la sociedad. A tal fin, ha implementado por ejemplo, el foro Libertad, economía y sociedad, conformado por jornadas y seminarios de alto nivel académico que cuentan con la participación de destacadas personalidades del ámbito nacional e internacional.
Según el ranking elaborado por MERCADO de las 1.000 empresas que más venden, Osde Binario lidera el sector de las firmas dedicadas al servicio de la salud. Además, de acuerdo con la encuesta que realiza Total Argentina, encabeza la percepción de calidad en su rubro, al igual que Arauca Bit, también del grupo Osde. Rodolfo González comanda los destinos de la entidad desde los tempranos años 70 y atribuye estos resultados a la actitud de la empresa y su gente, antes que a una estrategia definida.
Federico Aversa y Juan Martín Guarracino
De la venta de Freddo a fundadores de Persicco
En el apogeo de la inversión extranjera en la Argentina en los 90, Pablo Aversa y Salvador Guarracino, fundadores de la cadena de helados Freddo, vendieron el negocio en 1999 por US$ 83 millones al Exxel Group, un fondo argentino respaldado por inversionistas norteamericanos. La cadena aumentó rápidamente a 50 establecimientos, pero el servicio y la calidad decayeron. De sus 50 locales, 15 han cerrado, y hoy la devaluada marca Freddo no pasa por su mejor momento. Como muchos empresarios locales que vendieron sus compañías hace unos años, el dúo del helado ha regresado. O mejor dicho, sus hijos. Para eludir una cláusula que prohíbe que los socios originales vuelvan al negocio, Aversa y Guarracino entregaron el libro de recetas familiares a sus hijos Federico y Juan Martín, que en noviembre de 2002 lanzaron la cadena de helados Persicco, con un lema, porque el helado tenía que volver a ser ricco, con una falta de ortografía intencional.
Abrieron la primera heladería en la esquina de Cabello y Salguero y ya tienen cuatro locales en la ciudad de Buenos Aires. Pero los planes de Federico Aversa y Juan Martín Guarracino no terminan allí. No sólo compiten cuerpo a cuerpo por ganar el mercado de los helados artesanales con Freddo y las otras cadenas locales, sino que sus planes incluyen la apertura de siete heladerías en España y otras tantas en Inglaterra, a partir de 2004, para lo cual no descartan sumar un socio estratégico.
La heladería artesanal Persicco aterrizará en Barcelona, como primer punto para una expansión en Europa, al tiempo que se extiende con nuevos locales en Buenos Aires. Este año multiplicará por cinco su facturación, que saltará de los $ 4 millones en 2002 a los $ 19 millones previstos para este año.
Para encarar todos esos proyectos, la heladería suma permanentemente novedades. Para la temporada 2004 incorporó el Panino Dolce un sandwich helado de dos finas tabletas crocantes rellenas con uno o dos sabores a elección, bañado en chocolate y cubierto con cereales y Bellini un innovador y fresco sabor de helado de champagne francés con una combinación de duraznos priscos seleccionados y naranjas.
En los próximos 12 meses la cadena de heladerías inaugurará seis locales en el país. A partir de ese momento, concentrará todas las inversiones en el exterior.
Alfredo Coto
Self made man argentino
De su padre, Joaquín, heredó una perseverancia a toda prueba, una capacidad de trabajo increíble y la necesidad de un resguardo económico sólido. No en vano el nombre de Alfredo Coto se transformó en sinónimo del self made man argentino cuando de su pequeña empresa de carnicerías, fundada en 1970 con su esposa Gloria, pasó en poco más de 30 años a tener una cadena que incluye 9 hipermercados, 60 supermercados y 26 minimercados que el año pasado facturaron $ 1.700 millones.
El desafío de 2003 fue intentar vender 25 toneladas de cortes de calidad dirigidos a sectores de alto poder adquisitivo en Brasil. Este negocio le reportaría US$ 3,8 millones anuales y Coto continúa en tratativas. El grupo Coto no sólo exporta a Brasil sino también a otros países como los Estados Unidos, Gran Bretaña, Egipto, China y Alemania, por un total de US$ 26 millones. Pero la idea del empresario es seguir creciendo en este sentido y proyecta en los próximos tres años aumentar su facturación hasta llegar a los US$ 100 millones. También, la idea de expansión está puesta en el mercado interno: para 2003. Coto prevé obtener ventas totales por $ 2.600 millones, 900 millones más que las ventas del año pasado.
Carlos Pallotti
Una industria del software competitiva
Carlos Pallotti tiene 50 años y es director general de Datastream Latinoamérica, una de las empresas de software de mantenimiento desde 1986. Datastream factura $ 7 millones en la Argentina, y superó la caída del mercado local tras la crisis de 2002 poniéndole énfasis a la exportación. Para recuperar ganancias, Carlos Pallotti apostó a recursos nacionales y logró 30% de market share en América latina, que representa el mayor acumulado en el rubro tecnología de la información para el mantenimiento. Además, en 2003 logró consolidar con su gestión la presencia local que ya supera 70% del mercado argentino.
Por quinta vez consecutiva, Datastream realizó el foro anual de mantenimiento e industria que, en esta ocasión, reunió a casi 1.000 profesionales en tres jornadas donde se dieron cita los responsables de mantenimiento e informática de las más importantes empresas del país (incluyendo 90% de las 100 empresas líderes en la Argentina). Además participaron personas de siete países de la región, para escuchar a los especialistas internacionales más importantes de la materia.
Por otro lado, Gabriel Pallotti preside desde octubre pasado la Cámara de Empresas de Tecnologías de la Información (CESSI), y por eso participó de misiones empresariales al Reino Unido, México y China, así también como numerosas acciones destinadas a promover la industria de software argentina en el mundo, que ya movió el año pasado US$ 120 millones.
2003 ha sido un año positivo para la industria de software nacional ya que se han sancionado dos leyes (una que declara industria al software y otra que tiene media sanción en Diputados que permitiría la promoción de la industria del software nacional) y se han aprobado algunas iniciativas que permiten afianzar una estructura jurídica y operativa que haga competitiva a la industria, comenta con esperanzas el presidente de CESSI.
Felisa Miceli
Restablecer un sistema que sea sano
La primera mujer en alcanzar la presidencia del Banco Nación tiene 51 años, está casada y tiene tres hijos. Es economista egresada de la UBA, analista de temas financieros, imbuida de un pensamiento nacional con perfil social, según la definió Aldo Ferrer. Entre 1983 y 1987 fue directora del Banco Provincia, cuando era presidido por Ferrer.
Autodefinida como una mezcla de keynesiana, industrialista y desarrollista, la titular del mayor banco del país que asumió en junio de 2003 aspira a que la entidad juegue un papel fundamental en el proceso de reindustrialización de la Argentina. Crítica de los años 90, Miceli reivindica el papel del Estado y sostiene que comparte un proyecto de país, con un capitalismo serio, eficiente y de riesgo, donde tanto la banca pública como la privada tengan una función que cumplir. Pretende que el Nación se ocupe de las Pymes del interior, del desarrollo regional y del crédito local.
Pero a pocos meses de haber iniciado su gestión, Felisa Miceli ya tiene varios frentes abiertos: la normalización del mercado del crédito, la importante cartera de morosos del banco (entre ellos la familia Yoma), y el análisis de la solvencia de la entidad. Uno de sus desafíos más importantes es contribuir a restablecer un sistema financiero sano.
Amadeo Vázquez
Consensuar con el Gobierno
Amadeo Vázquez, presidente de Telecom Argentina tiene una extensa trayectoria en el sector financiero: fue vicepresidente ejecutivo de Banco Río de La Plata, de Riobank International, y de Inter-Río Holdings, de APDT. También fue presidente de Siembra AFJP, de La Patagonia Cía. Argentina de Seguros y de SurVida; y director de Citicorp y de Río Banco de Inversión. Como delegado de Banco Río fue director de Cointel y de compañías privatizadas de electricidad y transporte, entre otras.
Español, nacionalizado argentino, casado y con dos hijos, participa como vicepresidente de la filial Buenos Aires de la Fundación Mediterránea, es consejero de la Bolsa de Comercio y realiza diversas actividades académicas y en entidades como la Fundación del Viso y la Fundación Banco Francés.
Amadeo Vázquez es licenciado en Derecho y Ciencias Políticas egresado de la Universidad Católica Argentina, Medalla de Oro Ojea Quintana en 1964. Egresado del Curso de Administración de Empresas de la Universidad Católica Argentina en 1965, realizó múltiples estudios y seminarios sobre banca, mercado de capitales, sistemas de jubilación privada, privatizaciones, banca de inversión, en el país y en el exterior.
Para acompañar el plan de todas las empresas telefónicas y consensuar con el gobierno de Néstor Kirchner, Amadeo Vázquez anunció que Telecom Argentina invertirá US$ 120 millones el año próximo, lo que representa un aumento de 140% con respecto a los US$ 50 millones desembolsados en 2003.
Telecom, que se encuentra dando los últimos toques a su propuesta final de reestructuración de deuda de US$ 2.630 millones, destinará la inversión principalmente a la expansión de su red de telefonía celular con la tecnología GSM y a la ampliación de las zonas con acceso a Internet de banda ancha.
Como casi todas las compañías endeudadas en dólares, Telecom dejó las ganancias que había obtenido en el primer semestre para volver, en el tercer trimestre, a las pérdidas. El rojo de $ 509 millones es atribuido por la compañía casi exclusivamente a la revaluación de US$ 0,11 entre junio y septiembre. Antes de fines de 2003, la compañía mostraba un resultado positivo de $ 770 millones.