ESTRATEGIA | Alta gerencia
Por Marcelo Manucci (*)
Este desconcierto no es una propiedad del contexto, sino que es una dificultad de nuestra capacidad de lectura e interpretación de lo que está sucediendo a nuestro alrededor. Estamos intentando comprender la inestabilidad y volatilidad de fenómenos actuales con parámetros y herramientas que corresponden a períodos de estabilidad y previsibilidad muy distantes del que estamos viviendo.
El legado de esta primera década del siglo ha sido la multiplicación de las contingencias, donde la velocidad de los cambios y su nivel de ruptura en la dinámica cotidiana supera la capacidad personal y corporativa para entender el alcance de estos saltos. En este sentido, entramos en una nueva década donde la heterogeneidad y diversidad de los actores involucrados en los procesos económicos, políticos y sociales; el nivel de interdependencia; y el desarrollo exponencial de los condicionantes productivos multiplican las situaciones inesperadas
La materialización de nuevos rumbos y alternativas de desarrollo, que hoy aparece difuso y confuso en el panorama político y económico actual, dependerá en gran parte de un nuevo liderazgo. Los líderes clásicos mantienen el perfil de un hombre post medieval. Este hombre que salía de los muros de los castillos aferrado a algunas certezas que impuso tecnológicamente hasta nuestros días.
La fuerza, la previsibilidad, el control, la eficacia se han mantenido por más de 400 años en toda práctica considerada científica, incluida la administración y dirección. Hoy estamos iniciando un momento histórico interesante en el que se están abriendo nuevos ciclos de vida. La estructura del liderazgo clásico tiene cada vez menos margen de maniobra en su determinismo y exacerbado nivel de fuerza (verbal, política, militar, psicológica). Los líderes heredados de una estructura cognitiva y tecnológica post medieval están llegando al final de un ciclo. Los síntomas están a la vista en los titulares de los periódicos de todos los países.
Asumir una transición inconclusa
Esta primera década del siglo 21 ha sido un momento de transición turbulenta desde una dinámica económica previsible, hacia una conformación todavía desconocida de escenarios imprevisibles que se profundizó luego de la crisis financiera. Estamos viviendo una transición que representa el pasaje desde un orden económico conocido con márgenes de previsión, hacia un modelo aún indefinido donde aparecen tendencias y rupturas desafiantes.
Prepararse para vivir una transición inconclusa está relacionado con adoptar una posición distinta frente a la dinámica del contexto. Estábamos acostumbrados a turbulencias transitorias, como crisis de transición que llevaban hacia algún lugar definido. Lo que nos está enseñando esta primera década del siglo es que la inestabilidad deja de ser un momento transitorio para establecerse como un estado permanente.
Por lo tanto, los momentos de estabilidad se proyectan como períodos transitorios de una inestabilidad estructural. Más allá de los estudios, ensayos y tendencias sobre la definición del desarrollo mundial, el futuro se despliega en muchos estados posibles que conviven, todavía, sin certezas de resolución.
En este marco, el desafío tiene que ver con su capacidad para encontrar un espacio de desarrollo en sistemas con diferentes niveles de complejidad social y económica y en diferentes estados de inestabilidad. Es decir, prepararse para un paisaje que lejos de presentarse claramente estructurado, se redefine permanentemente.
La inestabilidad del contexto tiene dos niveles de impacto. Primero, en la capacidad de lectura para entender el contexto, definir posiciones y trazar perspectivas que definen la permanencia de un proyecto en determinado sistema económico. Segundo, la inestabilidad estructural también impacta en la gestión de las decisiones. A diferencia de los momentos históricos de “estabilidad”, los sistemas inestables son muy sensibles. Por lo tanto, todas las decisiones afectan la dinámica de estos contextos económicos, con mayor o menor nivel de impacto, lo cual también puede reforzar el estado del sistema social y económico donde se desarrolla un proyecto.
Marcelo Manucci
Transitar el desconcierto
Este segundo punto está en relación directa con la definición anterior de la inestabilidad estructural. El universo planificado es una construcción de la cual no hay registro hasta que “la burbuja” entra en crisis. Por fuera de esta construcción, más allá de este mundo planificado, se encuentra en todo aquello que queda fuera de esta conformación de equilibrios ordenados artificialmente por modelos y técnicas. Las teorías de gestión del siglo pasado han heredado los fundamentos de una realidad objetiva e inmutable y la concepción que el tiempo es una línea recta absoluta sin perturbaciones. Desde esta perspectiva, hemos sido entrenados para “encontrar salidas” sobre paisajes predeterminados; no para generar alternativas en territorios dinámicos.
Para los líderes post medievales, transitar el desconcierto tiene dos instancias subjetivas importantes. Primero, aprender a posicionarse sobre un territorio que no es estático, sino que por el contrario se mueve y genera desafíos permanentes. En este sentido, los mapas estratégicos necesitan exploración y renovación sobre las condiciones de vida para no quedar desfasados de la dinámica cotidiana. En segundo lugar, transitar el desconcierto está relacionado con aprender a afrontar bifurcaciones. Las bifurcaciones son situaciones de cambio donde lo conocido se abre a muchos estados posibles, y donde no alcanza con extrapolar situaciones del pasado hacia el futuro, porque el contexto se mueve y cambia las condiciones de un proyecto en el tiempo.
Vivir en movimiento
La dinámica del entorno es percibida e interpretada a través de de modelos teóricos con diversos horizontes de validez con diferentes garantías técnicas de operatividad. Desde hace siglos tomamos decisiones, en base a lo que vemos; pero lo que vemos no es todo lo que sucede. La mirada de la realidad es finita por dos factores. En primer lugar, es imposible contar con toda la información disponible para decidir. En segundo lugar, hay información que al momento de decidir todavía no existe y que surgirá según como se defina el movimiento de algunas variables que intervienen en un acontecimiento.
Desde los modelos clásicos de gestión, generalmente, las intervenciones surgen desde la administración de lo conocido proyectándolo sobre lo desconocido y sustentadas desde el pasado.
El desafío de “vivir en movimiento” implica prepararse para vivir saltando de escenarios, en diferentes sistemas y con distintos niveles de inestabilidad. Un primer aspecto tiene que ver con la incertidumbre que genera el movimiento y el costo de afrontar esta dinámica. La rigidez de los sistemas humanos es una condena a la enfermedad y esto, desde el punto de vista económico, implica pérdida de competitividad y riesgo de supervivencia.
La inestabilidad para los sistemas humanos es fuente de decisión. En este sentido, forzar las decisiones desde una estructura rígida lleva a los sistemas a generar disfunciones funcionales de adaptación. El segundo aspecto, tiene relación con una cultura del desafío. Los modelos clásicos de gestión y de estructura organizacional procuraban llevar al sistema “al equilibrio”. La necesidad de mantener una cultura creativa y un aprendizaje permanente es una condición esencial para sostener una dinámica operativa acorde con los movimientos del entorno.
Asumir un protagonismo histórico
En la complejidad de la dinámica social conviven muchos ciclos contrapuestos en diferentes niveles de desarrollo. Mientras algunos terminan, otros que estaban latentes comienzan a surgir. En el momento en que un ciclo termina, cambian las posiciones de los actores y la dinámica de los procesos. Muchos de los ciclos que comienzan ya convivían y se estaban gestando en la etapa final del ciclo finalizado.
La dinámica de cambio es normal en los sistemas sociales. El problema surge cuando las personas viven en la ilusión de los ciclos eternos y buscan una perdurabilidad extrema y a cualquier costo. En el caso de ser ciclos positivos el problema surge con la ilusión la prosperidad continua. En el caso de condiciones negativas, el problema parte de la profecía determinista de un destino histórico de sufrimiento.
El desafío de liderar en la incertidumbre implica, por un lado, recuperar la capacidad de decidir. En cada decisión del presente condicionamos el diseño del futuro, y viceversa; las perspectivas respecto del futuro condicionan las acciones del presente. Cuando un sistema humano (persona, grupo u organización) pierde el sentido de trascendencia, un síntoma comienza a decidir por nosotros y toda la vida se ordena en base a él y gira en torno a ello.
Los síntomas pueden ser físicos, psicológicos o relacionales y conforman la manifestación emergente de las dificultades de interacción porque falta un sistema de referencia. Por otro lado, el segundo aspecto que plantea esta imagen del “futuro como diseño histórico” tiene que ver con el protagonismo que asumimos individual, grupal o colectivamente frente a la dinámica del futuro. Generalmente, las personas y las organizaciones suelen manejar el futuro como una fecha en el calendario, pero el futuro es algo distinto. El futuro es la expresión de potencialidades sintetizadas en un conjunto de significados y está plegado y contenido en cada una de las decisiones del presente como el marco estratégico que permite avanzar en lo desconocido. Sin futuro, las decisiones se vuelven reactivas y las personas quedan a la deriva actuando compulsivamente frente a los acontecimientos.
Diseñar posibilidades
La competitividad es el resultado de un juego de posiciones y movimientos necesarios para mantener la participación en la dinámica del entorno actual. No tiene que ver con la fuerza, el tamaño o el poder material, sino con su capacidad de interacción para ser percibidos y valorados.
La competitividad no es un parámetro de control, es un parámetro de participación. Esto conlleva, para las unidades, una arquitectura particular que posibilite mantener una base de estabilidad (para lograr rentabilidad, producción, crecimiento de presencia, etc.) con procesos más dinámicos y flexibles que permitan saltar hacia conformaciones desconocidas (innovación, nuevos mercados, nuevos hábitos, nuevos procesos sociales, etc.) y posibiliten una adaptación de los productos y las intervenciones a las demandas del entorno.
El primer aspecto relacionado con el diseño de posibilidades tiene que ver con la percepción de realidades alternativas. El diseño de posibilidades parte de una dimensión subjetiva. Nuestras competencias cognitivas, metodológicas y técnicas son de la época del mundo previsible y por eso, en muchos casos, resultan disfuncionales frente a la dinámica del mundo actual.
Muchas veces forzamos las explicaciones e interpretaciones de los acontecimientos para incluirlos y acomodarlos a las predicciones de nuestros mapas mentales post medievales. Si miramos la realidad desde una posición rígida y unívoca es probable que no alcancemos a ver más allá de los síntomas que hemos construido para sostener la funcionalidad de nuestros modelos. En este sentido, el segundo aspecto de las posibilidades es la materialización estructural de esta percepción de realidades alternativas.
En este punto hay tres aspectos que se complementan en una arquitectura para las posibilidades: el alcance estratégico de los objetivos que definen el destino de un proyecto y establecen un punto de trascendencia para explorar alternativas de desarrollo; la capacidad de lectura que permite comprender la dinámica del entorno y anticipar situaciones emergentes; y la capacidad del modelo de negocios para readaptarse a las condiciones del entorno combinando una arquitectura de estabilidad y creatividad.
¿Dónde están las alternativas?
Estas cinco imágenes son metáforas de un nuevo espacio de desarrollo, metáforas de nuevos recursos y visiones para una nueva década que se inicia. En la reciente debacle económica, la mayoría de las dificultades de los sistemas productivos estaban marcadas por la imposibilidad de absorber las rupturas del presente desde futuros posibles, desde nuevas realidades.
El futuro, para estos sistemas colapsados, se ha transformado en un presente incondicional (de rentabilidad, de poder, de exclusión, de expansión, etc.). Cuando el presente se convierte en el futuro, una organización, empresa o inclusive país termina atrapado en los sobresaltos de la crisis. Estamos iniciando una nueva década que surge de una redefinición de intereses y modelos económicos y sociales que nos lleva a paisajes inéditos y en muchos casos impredecibles. El pasado está claro; hacia adelante, un nuevo ciclo está comenzando.
(*) Marcelo Manucci es psicólogo, doctor en Comunicación. Desde hace 10 años trabaja en estrategia integrando paradigmas de la complejidad para el abordaje de sistemas inestables y entrenamiento de equipos en decisiones frente a contextos de incertidumbre. Ha escrito cinco libros sobre estrategia, comunicación y desarrollo organizacional. Es consultor internacional en diseño de procesos estratégicos y análisis de escenarios de competitividad. Es profesor internacional en diversas universidades de Latinoamérica y España.
