PORTADA | Entrevista (I)
José María Zas
Foto: Jorge Mezei
José María Zas es presidente y gerente general de American Express Argentina desde hace más de cuatro años. En sus casi dos décadas en American Express, de Recursos Humanos pasó primero a la dirección comercial en la Argentina para luego asumir la posición de número uno local. Se formó en la UADE en Recursos Humanos, obtuvo en la UB el doctorado en Administración y el MBA, en Wharton.
Defiende con entusiasmo lo que califica como “una gran iniciativa que es el concepto de un trabajo más flexible, más balanceado, cuidar más la salud, al cual le estamos dedicando mucho tiempo. Podemos visualizar cómo va a ser el trabajo dentro de cinco ó 10 años. La gente trabajando en su casa, la gente ya no viniendo más a la oficina”.
A su juicio, es central cómo se comunica al personal qué es lo que uno quiere hacer, para que cada uno sepa cuál es el valor agregado que le puede dar a un proyecto. “Porque eso es lo que frecuentemente genera el éxito, el engagement, el compromiso de toda esa gente. Yo creo que el desafío de la comunicación es tremendo”.
–Hay investigaciones que reafirman que, en general, los miembros del equipo directivo son personas muy motivadas por el logro y el poder. Motivos positivos porque es gente de empuje, que logra cosas. Pero el logro también los hace competitivos. ¿Cómo es su experiencia?
–Proyectar desafíos importantes que se traduzcan sobre los resultados es uno de los drivers más importantes. Cuando me hice cargo de la empresa en la Argentina, era un grupo diversificado donde la mitad eran mujeres. Lo que planeamos como grupo después de una semana de reuniones fue: “queremos multiplicar por cinco, en tres años, los resultados de la compañía” y esa fue una circunstancia muy importante. Porque en el plano profesional de cada uno, pensar y reinventar las cosas fue quizá lo más convocante que tuvo el equipo. Y poder mostrar eso hacia afuera como un logro profesional.
–Las personas orientadas al logro –lo cual es una gran virtud desde el punto de vista de la empresa– suelen ser muy competitivas. Eso a veces trae problemas internos. Y no es fácil; generan desafíos para el gerente general que debe manejar ese escenario.
–La habilidad del que lidera es cómo cada uno genera un espacio en el aquí y ahora y un espacio futuro, pero sin evitar una competencia al máximo. Eso es muy, muy importante. Lo que veo es que no toda la gente tiene la motivación de ser número uno. Hay más gente que está confortable con lo que hace, así como hay gente más joven que está totalmente incómoda con los tiempos de una organización. Desde ese punto de vista, tener un equipo balanceado es bueno.
–En la investigación que venimos realizando, el ideal sería que el miembro de un Consejo Directivo pueda cumplir bien los tres roles que de hecho tiene. Uno, en algunos temas, es casi como el brazo derecho o un par del gerente general.
Por otro lado tiene que ser un buen compañero de sus pares, tiene que haber intercambio de información, etc. Y tercero, tiene que ser un buen líder, jefe de su gente. Eso a veces plantea conflictos. ¿Cómo ve esa triple demanda, o triple desafío del miembro del equipo directivo?
–Lo que trato de impulsar primero es el team; o sea, colaboración y trabajo en equipo es clave. Para mí implica que cuando alguien dice una cosa no lo hace desde una perspectiva crítica sino de ayuda. Si alguien habla sobre otra área lo hace con el mejor espíritu de una propuesta superadora y no de una crítica. Por eso creo que hay que invertir mucho en el equipo.
El éxito de la compañía está en su gente. Soy un ferviente defensor de esa óptica: invertir en el capital humano del grupo ejecutivo es lo prioritario. ¿Cómo se perfecciona el trabajo en equipo? Son horas de debate, discusión, de lo que nosotros llamamos una confrontación positiva. No donde alguien tiene que ganar o perder, sino con ideas superadoras.
Si estamos en una crisis, el CFO toma un rol más relevante; si estamos en un plan de expansión, eligiendo los futuros cuadros de dirigencia, Recursos Humanos asume un papel más destacado. Cada uno debe saber cuándo está en su estrella, en su momento, en el escenario y cuándo tiene otro rol.
–Eso es algo muy importante. En un equipo directivo, en tanto equipo, debería ser normal que el gerente de Finanzas opine de marketing, y el de Marketing sobre recursos humanos. Si no, que cada uno se dedique a dirigir su área y se acabó.
–¿Así era antes, no? Cada uno opinaba de su área y los otros no podían opinar. Para nosotros la diversidad de opiniones es una de las realidades más ricas. Si uno gestiona un área, seguramente va a tener una visión quizá monolítica acerca de algo. Pero lo importante es escuchar a todos, haya o no coincidencia. Por eso digo que uno de los atributos más importantes como líder es ejercer influencia, que significa dar una opinión sobre un par, sobre un jefe, en temas donde uno no tiene la responsabilidad.
–Un equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo. Un equipo es un grupo que tiene ciertos atributos. ¿Cuáles son los atributos que más valora? ¿Cuáles son los atributos fundamentales?
–El trabajo en equipo es algo que se desarrolla, no es algo que viene dado per se. La gente no es buena o mala trabajando, sino que se trata de gimnasia y horas de un entrenamiento. Segundo tema que me parece relevante es el optimismo. O sea al que le gusta el desafío. Como yo digo, el vaso siempre está en la mitad, lleno o vacío ¿qué se quiere ver? Nivel de energía y actitud positiva para enfrentar las cosas. Porque como hoy tenemos un mundo cada vez más inestable, cada crisis representa una oportunidad. Ahora, si uno tiene una visión que cada crisis es para perder algo o que cada desafío es negativo, estamos complicados. Pienso que es clave para poder tener un equipo ganador. Esa actitud para mí hace la diferencia de los equipos directivos.
–¿Dedican mucho tiempo a reuniones de Consejo Directivo? ¿Tienen alguna tipología de reuniones?, por ejemplo de planeamiento estratégico, de control de gestión, de toma de decisiones…
–Tenemos una reunión cada 15 días, de alrededor de tres horas. Hay reuniones acerca del plan (es un plan de cinco años con revisiones cada tres años y revisiones anuales). Tenemos el talent assessment que es otro tema que importa mucho para el plan de capital humano de cinco años, y además reuniones de gestión.
Hay también una gran iniciativa que es el concepto de un trabajo más flexible, más balanceado, cuidar más la salud, a lo cual le estamos dedicando mucho tiempo. Para visualizar cómo va a ser el trabajo dentro de cinco ó 10 años. La gente trabajando en su casa, la gente ya no viniendo más a la oficina. Empezamos con un concepto integral de trabajo flexible y de salud, que nos está llevando bastante tiempo.
La idea inicial es que tendríamos 20% de la gente trabajando de modo virtual desde la casa. Pero hay otros desafíos, en liderazgo, en comunicación y analizando cómo va a ser ese futuro. Cómo ayudar a la gente a tener una mejor calidad de vida. Desde la alimentación, desde la salud, esparcimiento, etc. Es un proyecto nuevo para la compañía pero visualizando ese cambio que ya está hoy en las nuevas generaciones acerca de cómo va a ser el trabajo en el futuro.
–¿Cómo es el planeamiento estratégico? ¿Emergente, sobre la marcha, o deliberado, al que se dedica un tiempo especial, fuera de la oficina, una especie de retiro con metodología?
–Cuando el mundo era estable, hacíamos planeamiento a cinco años. Que en la Argentina nunca sirvió demasiado. Creo que hacemos muy buen trabajo en no perder de vista algunas bases corporativas de ese planeamiento, pero a la vez estar atento a lo que pasa minuto a minuto en la economía para poder adaptarnos perfectamente para cumplir ese plan o reaccionar ante emergencias.
El año pasado fue un buen ejemplo, la compañía se tuvo que adaptar a un cambio impresionante de baja de ventas a escala mundial, y si bien no se desechó el plan original, hubo que hacerle adaptaciones.
Hay que tener un buen foco, de tres, cinco, 10 años. Para mí el desafío es pensar: ¿cómo puedo tener una compañía estática en un mundo dinámico? Es imposible. Pero la compañía tiene estructuras grandes para adaptarse a ese dinamismo que cada vez requiere una decisión más rápida de mercado.
–Alguna vez, aunque sea una vez al año, ¿hacen una reunión más larga?
–Cada trimestre nos juntamos fuera de la oficina uno o dos días, para decir: esto es lo que hacemos, o cuál es la tendencia, qué cambió, qué sigue en marcha, que cosas hay que reafirmar.
–Podríamos decir que las reuniones de dos días de cada trimestre son de planeamiento estratégico deliberado.
–Cierto.
–La esencia de lo matricial es que alguien, en algún punto determinado del organigrama, en una posición, reporte a más de un jefe. Algunos autores importantísimos dicen: la matriz no funciona. Otros están como encantados. ¿Cómo aprecia este debate?
–Para mí, el modelo nunca se definió, y trabajé con todos los modelos. De hecho tengo dos jefes, tuve dos, tres, cuatro (risas) o sea, la verdad es que nunca hizo diferencia. Pero la postura personal es muy importante. Si uno quiere que funcione o no quiere.
Por otra parte, todos estos modelos vienen de la mano de las grandes consultoras. Es otra modalidad en un mundo que cambia.
Lo que es evidente es que el otro modelo –el anterior– no funciona, porque se transforma en una meritocracia impresionante. Uno de los objetivos es justamente, cada cinco años, dar un shock a la organización para generar tensiones que con actitudes positivas se transforman en valor agregado. Con tensiones negativas se transforman en conflicto. ¿Cuál es el gran problema? Para los que operamos dentro de ese modelo es un desafío extra.
–Advierto al menos tres grandes influencias: el enfoque local, el enfoque línea de producto y el enfoque funcional. Y muchas decisiones participan de los tres criterios.
–Es el CEO el que tiene que integrar y conocer todo para decir: “bueno, y ¿cuál es el plan para la Argentina sin desviarnos de todos esos planes?” Por eso aparecen los modelos de score card, para evaluar. Ya no hay un solo resultado.
–Ustedes parecen estar en procesos de cambio importantes. ¿Qué comentarios podría tener respecto de este gran tema?
–La aceleración del cambio es un factor importante que hay que tener en cuenta cada vez más en todo lo que se hace. Producto de la globalización las cosas han cambiado. Producto de Internet, las cosas van a cambiar desde el punto de vista del cliente. ¿Cómo tener una organización que esté mutando constantemente con estos desafíos, que sea con más empowerment, más orientada al cliente, más con mirada hacia fuera?
Para nosotros, los medios de pago representan una oportunidad impresionante. En 50% de los países desarrollados, 50% del monto que los consumidores gastan sigue siendo en efectivo. Si salimos de los países desarrollados, 70% es efectivo, por lo cual ahí hay un gran potencial de crecimiento pero seguramente con métodos de pago nuevos. Que pueden ser telefónicos, por Internet, etc.
Ahora estamos orientándonos a la creación de oficinas regionales, donde la compañía nacional ya no es el eje. No se trata ya de ser los mejores en atender a clientes argentinos, sino mejores en atender a hispanoparlantes de todo el mundo.
Ya no es más el tema local. Lo internacional representa una gran oportunidad. Estamos en esa. Hace seis meses se anunció: es la primera vez que tenemos la integración absoluta del customer service worldwide. Hace un año toda la compañía estaba dividida en dos: de un lado, EE.UU. y Canadá, y del otro, el resto del mundo.
–Respecto de la innovación. Si una organización se propone que la gente innove busca establecer medidas concretas para lograrlo. ¿Cómo piensan ustedes el tema?
–Cada año tenemos el Chairman Work for Innovation, un premio anual al que uno puede presentarse a través de la web. A todos los distinguidos con el galardón, le destinan un porcentaje de presupuesto anual para los proyectos presentados.
Así surgió en su momento Membership Rewards, el primer programa de puntos de una tarjeta en EE.UU.
Todos los años se deben presentar a escala mundial entre 150 y 300 proyectos. Tras la evaluación, los 10 que se eligen reciben el fondeo para llevar la idea adelante.
