ESTRATEGIA | Empresas
Por Javier Rodríguez Petersen y Miguel Ángel Diez
Rogelio Viesca, Santiago Pardo Fajardo y Víctor Cortés
Foto: Gabriel Reig
En octubre, las dos empresas de telecomunicaciones que el mexicano Carlos Slim tiene en la Argentina –Claro y Telmex– anunciaron que habían finalizado su proceso de integración. Ni adquisición –ya tenían el mismo dueño– ni fusión, ni absorción; integración: un concepto casi desconocido en la usual terminología de M&A.
El proceso, que se implementó de una punta a la otra en apenas 45 días, estuvo a cargo de Rogelio Viesca, flamante CEO –llegó en octubre– de Claro Argentina. La decisión implicó que las dos empresas integraran sus equipos y comenzaran a trabajar bajo la marca Claro.
La elección de una forma poco habitual de unir las operaciones tiene su explicación: “Al ser empresas hermanas, se entiende un concepto de integración porque se está pensando en el crecimiento de la oferta y del portafolio de productos”, explica Viesca en diálogo con Mercado. “En una adquisición o una fusión, muchas veces se busca eficiencia de costos y estructuras y no tratar de enriquecer la oferta y los servicios al mercado. Éramos dos empresas hermanas que actuábamos por separado, pero la tecnología y el mercado nos invitaban a hacerlo juntos con una oferta de productos y servicios que de manera integrada nos hacen mucho más atractivos”, agrega el CEO de inconfundible acento y cadencia mexicanos.
Para la empresa, asegura por su parte el también mexicano Víctor Cortés (hoy director de Mercado Empresarial de Claro y hasta ayer nomás director general de Telmex en la Argentina) “es una complementación perfecta, porque Telmex estaba muy posicionada en el segmento empresarial y recién comenzaba el desarrollo a bajar al segmento residencial”, mientras que Claro domina el mercado de celulares con una participación de mercado de 35,2% y 18,2 millones de clientes, mayormente particulares.
–¿Qué ventaja tuvieron en encarar una integración y no una fusión o una adquisición?
–Viesca: La ventaja es que todos los recursos que de manera separada venían tratando de conquistar el mercado en su segmento ahora suman sus esfuerzos con sinergias muy interesantes. Además hubo una complementación muy importante de los equipos de trabajo.
Normalmente en una fusión sobra una cantidad de colaboradores, pero aquí no se presentó esto. Siendo dos empresas que vienen creciendo fuertemente, no tenía sentido hacer reducciones estructurales, porque dentro de poco tiempo íbamos a tener que estar contratando personal. No nos sobraron colaboradores, al contrario, hubo una complementación interesante. Ahora estamos iniciando el despliegue de redes de cable para llegar directamente a las casas, las oficinas y las empresas a través de fibra óptica.
–¿Pero no hay una tendencia declinante en el sector fijo?
–Cortés: Es que no tenemos que entender el segmento fijo solamente como telefonía. Entendámoslo como la posibilidad de un acceso fijo, así como tenemos el móvil. El acceso fijo hoy está quedando para una cantidad de aplicativos de valor y ya no solamente para el acceso a Internet o telefonía, de la que buena parte se ha ido al negocio móvil. Pero además, mucho del contenido necesita de grandes capacidades que hoy solo se pueden lograr con una complementación fijo-móvil.
–¿Cuál es la estrategia de Claro en la región?
–Viesca: La integración. Ya se llevó a cabo en Perú, Chile, la Argentina… Uruguay, Ecuador. Solo en México y Brasil se mantienen aún separadas (las compañías de fijo y móvil de América Móvil).
–¿Eso es por tamaño de mercado?
–Viesca: Es por el momento de las empresas. Telmex estaba acá muy enfocada en la parte corporativa y la complementación fue muy directa. En México y Brasil la operación no solo es muy grande sino que tiene un grado de avance y penetración en la parte masiva muy grande; y ahí es más difícil integrarnos.
–¿Qué segmentos del negocio van a ser los más activos y de mayor valor agregado en los próximos tres a cinco años?
–Viesca: Claramente, el mercado que llamamos de datos y que prefiero llamar el mundo de las aplicaciones. A través de Internet, cada vez más productos y servicios pueden usarse en términos de comunicación entre personas y entre empresas. Las redes sociales son algo que uno ni se imaginaba hace nada más que cinco años.
Lo que estamos viendo para los próximos tres a cinco años es justamente esa integración hacia las aplicaciones y servicios en la tenemos que meternos mucho más para brindarlos de una manera más integral y darle un valor agregado a la comunicación.
–¿Y cuál sería ese valor agregado?
–Viesca: Contenido.
–¿O sea que irían mudándose hacia una empresa de contenidos, van a ser nuestros competidores?
–Viesca: No. Veámoslo en el ámbito empresarial: hoy podemos llegar a una empresa y darle un servicio de conectividad a Internet de alta velocidad. Ya estamos brindando no solo la conectividad sino también un hosteo de la parte de comunicaciones de la empresa, del datacenter, en nuestros servidores, para aquellas firmas que quieran tercerizar esa solución. Y más adelante empezaremos a ofrecer soluciones del tipo de aplicaciones de software muy customizadas.
–Es decir que van a desarrollar software o lo van a contratar a terceras empresas…
–Viesca: Vamos a usar el software de los especialistas y adaptarlo a las necesidades de las empresas como un integrador de soluciones de aplicación y no como un competidor de los que se dedican a hacer software. Sería un poco ambicioso decir “voy a competir con Microsoft, IBM y Oracle”. Esas corporaciones tienen soluciones y atacan mercados de empresas muy grandes, pero hay un mercado muy grande de empresas pequeñas, medianas y grandes a escala local que no reciben muchas veces el soporte que requieren.
–El core business entonces seguiría siendo la conectividad…
–Viesca: Pero de una manera más integrada en donde, por ejemplo, le ofrecemos un paquete de servicios adicionales, como las soluciones de seguridad, para que no tenga que contratarla por su cuenta.
–Cortés: Sobre muchos de los servicios que tradicionalmente el cliente terminaba conectando a los medios que nosotros les damos, les estamos diciendo: “No inviertan, porque mucha de esa inteligencia la tengo en mi red”. Lo veo como un acceso que trae aparejado una serie de soluciones gracias a las cuales ya no voy a tener necesariamente dentro de mi computadora todo el software para operar porque mucho va a estar en “la nube” (cloud computing), respaldado con niveles de calidad.
–Va a haber una competencia inmensa por “la nube”.
–Cortés: Sí. Pero en muchos casos no los veríamos como competidores, hay también aliados. Si uno quiere dar el mejor servicio, tiene que ser especialista. Nuestro negocio central siguen siendo las telecomunicaciones, pero vamos a generar alianzas que nos complementarán.
–Esta, ¿es más bien una pelea por el segmento Pyme?
–Cortés: No, creo que se da en todos los segmentos. El residencial tiene el famoso cuádruple play (telefonía fija y móvil, banda ancha y TV), que estamos dando en prácticamente todo el mundo donde la legislación lo permite. Y para tener una buena oferta en televisión se han generado alianzas y adquisiciones necesarias.
En el mercado Pyme, la empresa necesita una atención que no tienen los clientes corporativos pero con una serie de necesidades especiales: como (ese cliente) no tiene gerente de sistemas, necesita una solución que sea muy fácil, muy modular y muy escalable. Y el sector corporativo tiene especialistas que por ahí hablan directamente con nuestros técnicos. Cada segmento va a tener una oferta muy apegada a sus necesidades.
–¿Qué estrategia tienen en el mercado fijo masivo, donde compiten con empresas muy instaladas?
–Cortés: Soy un convencido, y creo que nuestra compañía lo ha demostrado, que diferenciarse es lo más importante del mercado. Y esa diferenciación que genera competencia es atención y servicio a valores competitivos. Eso hacemos. Y originamos que nuestros competidores tengan que mejorar.
–¿Cómo es la situación con el cuádruple play?
–Santiago Pardo Fajardo (director de Relaciones Institucionales, colombiano): La situación no está del todo clara (desde el punto de vista de la normativa) y estamos esperando. Sin embargo, hay evoluciones tecnológicas que tarde o temprano van a ir supliendo las eventuales barreras legales y los usuarios van a generar derecho a acceder por uno u otro medio al contenido.
Las divisiones artificiales terminan siendo superadas por los desarrollos tecnológicos. Lo que sí complica un poco el panorama es que con tanta indeterminación no es fácil hacer un plan de negocios.
–¿Cómo se aborda la tarea de planificación en este contexto?
–Viesca: Hay una feliz coincidencia con el tema de la tecnología: el cambio es tan rápido y dinámico en este negocio que igual es complicado planificar. Uno planea sobre tecnologías y soluciones que hoy están llegando al mercado y que en tres años ya no existen. Entonces, nuestro horizonte de planeamiento en términos de inversión en infraestructura es a dos años, nunca más, porque llegan tecnologías que en menos de cinco años ya son obsoletas.
Hoy, por ejemplo, la mayoría de los operadores móviles operamos encima de entre tres y cuatro redes. Nuestra respuesta, pensando en cinco años, siempre es “mantenernos a la vanguardia tecnológica para poder ofrecer nuestros productos y servicios de la manera más amigable a los usuarios”. ¿Y cómo? No solo de acuerdo a lo que el marco regulatorio nos permita sino también a lo que la tecnología nos vaya llevando. Somos un poco rehenes de ese avance tecnológico que también nos hace ser más dinámicos.
–2011 va a ser el primer año de Claro integrado. ¿Qué perspectivas ven para el año que viene?
–Viesca: Vamos a ver consolidado el lanzamiento de nuevos productos y servicios, con nuevas tecnologías de acceso. Si bien ya existe el acceso físico a casas y oficinas, no existe con la calidad con la que vamos a estar brindándolo. Y ahí es donde aquellas personas que prefieran servicios de mayor calidad y con mayores anchos de banda van a tener la opción.
–Pardo Fajardo: La ventaja que tenemos (con respecto a la competencia) es en la tecnología. Vamos a estar llegando realmente con fibra óptica al hogar y no solo en el back. Vamos a llegar con velocidades tremendas.
–Cortés: Otras empresas lo anuncian (las conexiones por fibra), pero a las casas termina llegando el cobre.
–Pardo Fajardo: Hacen autopistas, pero llegan a las casas con un camino de tierra.
–Cortés: Claro llega realmente con un pelo de fibra a cada cliente. Esto que antes era solo para clientes corporativos, también lo estamos llevando a hogares. Entonces, en el hogar van a poder solicitarse velocidades cada vez mayores, porque no hay un límite como tal. Y esa diferencia en la velocidad con la que vamos a llegar va a poder constatarse. Estamos comercializando los paquetes tradicionales de 3 y 5 megas. Tenemos de 10 megas; de ahí pasamos a 20, pero si alguien nos pide más, es lo que queremos.
–Viesca: (Para la competencia) es difícil porque ellos ya llegan a los hogares. Tienen enterrada una inversión que no pueden aprovechar.
–En términos de mercado, ¿qué objetivos tienen planteados?
–Cortés: Tenemos un plan de despliegue agresivo en las ciudades del interior.
–¿Cómo es la estrategia de marketing para todo el segmento individual?
–Viesca: En lo que estamos trabajando ahora es en canales de distribución y en agentes que sean mucho más completos en su oferta para que a la hora de comercializar los productos ya no piensen solo en términos de una terminal móvil de abono o prepago sino que la tarea puede ser llevar el acceso alámbrico o inalámbrico de voz y datos al hogar.
–¿Cómo se atiende al cliente para que sea un cliente satisfecho?
–Viesca: Lo principal es saber escuchar para saber qué es lo que el cliente está necesitando, cómo y dónde. Y no tratar de forzar un producto o un servicio.
–Pardo Fajardo: Un esfuerzo que hicimos fue el de desplegar agentes propios en todo el territorio nacional: hoy tenemos 65 que cubren todas las provincias; no es un agente comercial ni un canal, es un agente propio.
–Viesca: Para nosotros es muy importante que la gente que está con el cliente sea aquella que nosotros capacitamos, que sea parte de la nómina y que no tenga un mecanismo de remuneración más orientado hacia la venta.
