André Maxnuk, de Marsh: “Estamos atravesando un cambio de período”

André Maxnuk es una de las voces más experimentadas de Marsh McLennan en América Latina. Como socio y CEO de la compañía en México y presidente de Mercer para América Latina y el Caribe, trabaja para posicionar los negocios de Mercer, Marsh, Oliver Wyman y Guy Carpenter. Lleva casi 30 años construyendo equipos, abriendo mercados y gestionando cambios en Latinoamérica y Estados Unidos. Pero, sobre todo, lideró la recuperación de Mercer Latinoamérica de los impactos de la pandemia mundial al apoyar formas nuevas y más seguras de trabajar para las personas, implementar mejoras operativas y acelerar las prioridades de crecimiento, lo que finalmente generó un crecimiento de ingresos y márgenes de dos dígitos.

Durante una extensa conversación con Mercado, Maxnuk repasó los grandes temas que marcan y marcarán la agenda de los negocios y el talento en Latinoamérica, en un contexto cada vez más complejo e inasible.

Podríamos decir que el mundo se ha vuelto más impredecible que nunca. Los riesgos se multiplican y el contexto cambia tan rápido que cuesta anticipar qué va a pasar mañana. ¿Cuáles son hoy los temas más relevantes, los que están al rojo vivo dentro de las organizaciones de Latinoamérica, en este sentido?
Habría que empezar por el contexto. Como se ha hablado ya muchas veces, los conceptos para entender los entornos sociales y empresariales fueron cambiando de un mundo VUCA (volátil, incierto, complejo, ambiguo) a un mundo BANI (frágil, ansioso, no lineal, incomprensible). La diferencia con los tiempos del mundo VUCA tiene que ver con el nivel de ansiedad. No sabemos cómo va a reaccionar mañana la política estadounidense, si puede escalar otro conflicto bélico o qué hecho inesperado puede alterar el escenario de un día para el otro. Esa incertidumbre permanente genera mucha ansiedad.

También hay otro cambio importante. Después de la pandemia, los caminos dejaron de ser los mismos. Se alteraron las cadenas de suministro y también los vínculos comerciales, la presión impositiva y los marcos de funcionamiento de muchas industrias. Hoy, para ir de un punto A a un punto B, muchas veces hay que encontrar rutas completamente distintas. Por eso, más que atravesar un período de cambio, estamos frente a un cambio de período.
Si bien durante la pandemia se habló mucho de una nueva normalidad, mi impresión es que la nueva normalidad consiste en aceptar que ya no existe una normalidad estable. Lo permanente es el cambio.

¿Cómo impacta esto en los modelos de negocio?
Esto atraviesa todo. En el mundo corporativo siempre se trabajó con horizontes de mediano y largo plazo, pero hoy esa tarea es más importante y, al mismo tiempo, más difícil. Hoy es más complejo equilibrar el largo y el corto plazo. El corto plazo puede resultar más simple porque permite reaccionar en función de lo que ocurre en el momento. El largo plazo exige otros factores. Hay que construirlo, co-crearlo.

¿Esa tensión histórica entre el corto y el largo plazo, en la gestión, se vuelve más extrema por la velocidad de los cambios?
Sí, y ahí aparece uno de los principales desafíos. Una decisión adecuada para el corto plazo puede complicar una estrategia de largo plazo si no se la evalúa bien. Eso se ve mucho en talento y organización. La pregunta de fondo es cuál es la estrategia adecuada para navegar esa tensión.

Desde Mercer, nuestro foco está puesto justamente en talento y organización, y lo que vemos es que, para reaccionar rápido o para detectar oportunidades antes que otros, hace falta una organización ágil. Y en este punto hay diferencias entre países. En la Argentina, por ejemplo, las estructuras son más horizontales que en otros países, como México, y eso facilita ciertos procesos de adaptación. En empresas más jerárquicas, esa transformación suele ser más difícil.

Nuevos parámetros

¿Qué está cambiando en cuanto a gestión del talento?
Está cambiando de forma drástica tanto la gestión del talento como la definición misma de qué entendemos por talento. Eso se vuelve muy visible con la automatización y la inteligencia artificial.

Hace más de 20 años que vemos un avance tecnológico inédito en la historia moderna. Hubo ciclos de entusiasmo, burbujas y reacomodamientos, pero el proceso nunca se detuvo. Luego vimos cómo esa evolución afectó la automatización del trabajo. Muchos puestos tenían entre 60% y 70% de carga operativa, y buena parte de esa carga fue reemplazada por máquinas. Eso transformó los trabajos y también alimentó el temor a la pérdida de empleo.

Ahora la inteligencia artificial multiplica todo ese movimiento. Yo mantengo una mirada optimista, porque creo que la inteligencia artificial puede volvernos más fuertes si sabemos aprovecharla como herramienta para potenciar capacidades humanas. Puede permitirnos enfocarnos en habilidades más cognitivas, en la construcción de vínculos, en formas más amplias de pensar y de crear valor. Pero, al mismo tiempo, cambia profundamente la manera en que trabajamos y las competencias que una organización necesita.

Hace tiempo se habla de la importancia de las habilidades blandas, de la adaptabilidad, de la apertura al cambio. El problema es que las personas no cambian con tanta rapidez, y eso incluye también a los líderes. ¿Cómo se gestiona esa brecha?
Las personas, individualmente, no cambian tan rápido. Pero los equipos, sí. Para mí, una de las formas más creativas de gestionar una organización es construir equipos con diversidad de pensamiento. Las empresas más innovadoras y disruptivas suelen tener esa característica. A veces esa diversidad genera conflictos internos, pero también fortalece la capacidad de prosperar.

La clave está en que los líderes entiendan su nuevo rol. Yo soy de la vieja escuela, llevo casi 30 años en la misma compañía, y justamente por eso creo que un líder tiene que aceptar que ya no tiene todas las respuestas. Su tarea pasa por ayudar al equipo a formular las preguntas correctas y aprovechar esa diversidad para responderlas, incluso para co-crear soluciones con clientes o hasta con competidores.

¿Qué nuevo tipo de liderazgo exige este cambio?
Se necesita un liderazgo más humilde. Un liderazgo que, en los momentos más sensibles, pueda acercarse al equipo y decir que no tiene la solución, pero que va a ayudar a construir un proceso para entender el problema y encontrar respuestas en conjunto. Eso es lo que empodera a una organización hoy.

Si seguimos atados a formas antiguas de pensar o a estructuras organizacionales rígidas, la capacidad de adaptación se reduce. El mundo cambió profundamente y muchas veces las empresas siguen presas de diseños que ya no responden a la velocidad del contexto.

Esa valoración de la diversidad parece chocar, en parte, con el clima global. En varios países hubo un retroceso del discurso a favor de la diversidad, la inclusión o la agenda de género. ¿Ve una contradicción entre lo que necesitan las empresas y lo que está sucediendo en el plano ideológico-discursivo?
Entiendo esa percepción. Desde mi experiencia, tanto en clientes como en mercados y en discusiones relevantes a escala global -como el World Economic Forum-, el tema de la diversidad, ya sea de género o en un sentido más amplio de inclusión, sigue siendo crítico para prosperar como sociedad y como planeta. No creo que esa dirección haya cambiado.

Sí veo que ciertas decisiones políticas, sobre todo en contextos con Gobiernos más de derecha, alimentan la sensación de retroceso. En algunos casos, hubo cambios legislativos que obligan a las empresas a adaptarse, y eso genera complejidad, especialmente en Estados Unidos. Pero incluso allí muchas compañías siguen sosteniendo estos temas como parte de sus objetivos. Al mismo tiempo, sigo convencido de que cuanto más podamos construir ambientes prósperos y de confianza, más capacidad vamos a tener para potenciar a las personas. Puede haber momentos de mayor resistencia, pero la dirección general sigue siendo esa.

Problemáticas comunes

En distintos países de América Latina se están discutiendo reformas laborales y revisando regulaciones. También se está tratando el tema de las personas que trabajan en plataformas. ¿Se notan patrones comunes en la región o cada país responde a una lógica local?
Diría que hay problemas comunes, aunque las respuestas sean distintas. El primero son las brechas sociales. Eso atraviesa a toda la región. Se expresa en diferencias de ingresos, pero también en acceso a servicios, educación y salud. La elección de Lula en Brasil y también lo que sucede en México y Colombia creo que son fuertes reacciones a estas brechas. Incluso en Chile, que es uno de los países que tiene más igualdad, hubo conflictos sociales, por las brechas existentes entre los más ricos y los más pobres. Esto también pasa en Argentina y es bastante común en Latinoamérica.

El segundo gran problema es la productividad. América Latina creció en gran medida por expansión demográfica, con poca inversión en productividad, educación y preparación profesional. Cerca del 70% del empleo en la región proviene de microempresas o de la informalidad. En muchos casos, el arribo de inversiones se apoyó más en el bajo costo de la mano de obra que en su calidad. Además, se trata de economías muy sostenidas por commodities.

Todo eso ayudó a configurar una tormenta perfecta en los últimos años, con conflictos sociales que incluso terminaron definiendo elecciones y Gobiernos. Es sobre esa base que muchos países comenzaron a discutir cambios en su legislación laboral. Casi todos revisan cuestiones ligadas al salario mínimo, en parte por el peso de las brechas sociales. Y, en cada país, aparecen diferencias. Algunos buscan flexibilizar reglas para ganar competitividad. Otros avanzan hacia un mayor proteccionismo en defensa de derechos laborales.

También hay legislaciones que buscan proteger determinados sectores. Como México, que protegió el litio y que con el Gobierno actual busca estatizar la producción de energía.
Entonces, puede haber alguna diferencia, algunos son más proteccionistas, otros más liberales, pero el problema es el mismo. Lo más complejo es que eventualmente llega un Gobierno más liberal y luego alterna con otro más proteccionista, y así sucesivamente, lo cual termina dificultando el crecimiento de los países. Esto se dio en Brasil y en Argentina, por ejemplo. México, en cambio, económicamente ha sido el país más estable de Latinoamérica en los últimos años y eso lo ha ayudado a atraer inversiones.

De todas maneras, aun con esas tensiones, mi visión sobre la región es relativamente positiva, hacia adelante. En parte, porque el contexto global redujo ciertos flujos internacionales y favoreció otros más regionales. Aparece el nearshoring, que ya se ve en México, en Colombia y empieza a influir más en otros mercados. Si la Argentina logra mayor estabilidad económica, también puede volver a convertirse en un destino atractivo para la inversión.

Puede ser incluso que el incremento del valor de los commodities pueda traer una mejor perspectiva. No digo que vayamos a crecer 10%. Pero probablemente pueda haber un incremento de la inversión directa en la región.

En Argentina, el Gobierno actual no se ha mostrado particularmente proclive a una agenda regional, sino más bien a un alineamiento directo con Estados Unidos. Esto contrasta con una región que avanza en su consolidación y en la construcción de acuerdos propios, como el reciente con la UE. ¿Cómo afecta esto?
Es una gran pena. La verdad es que la región tendría mucho más para dar si Argentina jugara un poco más en equipo. Pero puede ser que sea un ciclo. Pensando de manera constructiva, es cierto que Argentina tenía un gran desafío de estabilizarse. Ojalá que, si con este Gobierno se logra la estabilidad, vuelva a pensar en cómo reconectarse con los vecinos. Argentina, en mi opinión, tiene mucho para aportar a la región. Basta ver el número de ejecutivos argentinos que manejan organizaciones importantes en la región y en el mundo, y el nivel de sus instituciones educativas. Hay una capacidad que puede sumar mucho a la región.

La salud mental entra a la agenda

Volviendo al mundo corporativo, usted hablaba de ansiedad y velocidad, que es algo que no solo afecta a los equipos laborales sino que atraviesa a las personas en forma individual. ¿Las empresas están abordando de manera más seria temas como el estrés financiero, la hiperconectividad o el burnout?
Sí. Hace tiempo que se empezó a entender que la prosperidad de una organización está directamente vinculada con la prosperidad de los individuos y de los equipos. Los rankings de mejores empresas para trabajar siempre estuvieron muy ligados a la percepción de los colaboradores. No importa solo lo que cree el jefe respecto del bienestar laboral, sino cómo lo percibe el equipo.

La pandemia hizo todavía más visible un punto débil. Muchas empresas tenían buenos planes de salud, con cobertura médica, consultas y estudios, pero no atendían suficientemente la salud mental. Eso cambió. Las compañías comenzaron a prestar mucha más atención a la necesidad de que las personas estén bien mentalmente para poder contribuir a esa prosperidad común.

¿Cómo se traduce eso en la práctica?
En varios aspectos. Por un lado, muchos planes de beneficios empezaron a incorporar coberturas y recursos ligados a la salud mental. Por otro, las encuestas de clima, engagement o bienestar comenzaron a incluir preguntas más directas sobre estrés, agotamiento o burnout.

En estudios que realizamos en 2023 y 2024, más del 60% de los empleados y las empleadas reportaban algún tipo de burnout. Parte de ese fenómeno ya existía y otra parte se intensificó durante el período relevado. Pero además, cuando uno analiza bienestar, aparece algo más amplio. No se trata solo de la salud mental de cada persona, sino también de la de su familia, lo cual incluye la salud financiera.

Mucha gente perdió el trabajo durante la pandemia o después tuvo que volcarse a actividades informales. Eso también impacta en quien sigue empleado, porque si su entorno familiar no está bien, esa persona tampoco lo está. Por eso, muchas compañías empezaron a incorporar una mirada más amplia en sus programas de beneficios, compensación y acompañamiento.

¿La salud financiera empieza a ocupar un lugar más importante dentro de esa agenda?
Sí. Se ve cada vez más. Las empresas están adaptando beneficios, pero también invierten en educación financiera para sus empleados y empleadas, y en algunos casos para sus familias. Las compañías empezaron a considerar esto como un factor fundamental para generar engagement, compromiso, y a partir de ahí construir una organización más empoderada y con mayores posibilidades de prosperar.

Más riesgos, mejores redes

¿Cuáles son hoy los principales riesgos que enfrentan las organizaciones en América Latina?
Según nuestros estudios más recientes, el principal riesgo sigue siendo la volatilidad macroeconómica y política. Ahí entran inflación, costos financieros, cadenas de suministro y todos los factores que impactan sobre la capacidad de planificar.

El segundo gran riesgo son los efectos climáticos, que afectan cada vez más a la región. En América Latina eso es especialmente relevante por el peso de actividades vinculadas al agro, la ganadería y otros sectores sensibles a cambios ambientales.

También aparece con mucha fuerza la polarización social. Pero hay un tema muy interesante, reportado como riesgo actual y también futuro, que es la desinformación. La cantidad de información que circula por redes sociales, muchas veces sin respaldo de fuentes confiables, genera una preocupación creciente por el impacto que puede tener en la sociedad.

Desde una mirada corporativa, gestionar todo esto al mismo tiempo se vuelve especialmente importante, porque no afecta solo el corto plazo, sino también el mediano y largo plazo. Lo mismo ocurre con el cambio climático; si una organización se pregunta por qué debe gestionar su negocio teniendo en cuenta esta variable, la respuesta es clara, porque tiene un impacto concreto.

La desinformación también incide directamente, ya que muchas veces obliga a invertir más en comunicación interna y en la forma en que las empresas se vinculan tanto con sus empleados y empleadas como con sus clientes.

¿Qué riesgos se están acelerando?
Con el avance de la inteligencia artificial, uno de los riesgos que más se acelera es el de ciberseguridad. Hoy el riesgo cibernético puede ser más alto que el de daños físicos tradicionales en muchas compañías. Y eso conecta de forma directa con la gestión de personas.

Por más que una empresa tenga la mejor tecnología o los mejores sistemas de prevención, las principales brechas muchas veces están en las personas. Ya no se trata solo de hackers intentando vulnerar sistemas, sino también de ataques dirigidos a individuos para encontrar una puerta de entrada. Eso obliga a reforzar entrenamiento, concientización y capacidades internas.

Otro gran tema, que mencioné antes, tiene que ver con los modelos de negocio y las cadenas de suministro. Hoy vemos una tendencia de menor globalización y mayor regionalización, con la producción y los clientes más cerca. Y detrás de eso está la necesidad de generar confianza. En un mundo atravesado por tantos riesgos, incertidumbre y ansiedad, una forma de prosperar es construir alianzas con actores en los que se pueda confiar. Por eso, creo que vamos a ver más acuerdos cercanos y también más asociaciones entre empresas, incluso entre competidores. Y esa lógica de colaboración va a ser cada vez más una condición de éxito. De hecho, eso también se ve en nuestro propio negocio. En consultoría, muchas veces trabajamos con partners con los que podemos colaborar para ampliar el valor que ofrecemos y llegar a más clientes.

A problemas globales, respuestas colectivas. Además, en muchos casos -como sucede con el cambio climático o la desinformación- se trata de variables que exceden a las compañías; no pueden controlarlas, pero sí incorporarlas en su análisis de riesgos. ¿Cómo impacta eso en la toma de decisiones y en la estrategia del negocio?
Impacta de manera directa. Si una estrategia de negocio depende de ciertos recursos, capacidades y formas de hacer las cosas, y todo eso está siendo afectado por el cambio climático, por la logística, por la macroeconomía o por la incertidumbre política, entonces hay que revisar las bases o incluso el modelo de negocios. Tal vez no podamos predecir con precisión qué va a pasar en dos o tres años, pero sí podemos entender qué está afectando hoy la cadena de valor y usar esa información para repensar la estrategia.