El desembarco de compañías multinacionales -Electrolux, Fagor-
y de nuevas cadenas de distribución -como la holandesa Ceteco-
dispuestas a hacer crecer la torta local de la línea blanca de
electrodomésticos o a quedarse con la mejor porción, parecería
apuntar a la revitalización de un mercado en el que, luego del
boom de consumo de los años ´93/´94, algunos fabricantes
nacionales quebraron, y la mayoría debió ajustar severamente
los márgenes de rentabilidad para sobrevivir. Nuevos jugadores
respaldados por poderosas marcas, una oferta que oscila entre la
sofisticación de la más alta tecnología y una demanda
conservadora a la hora de adquirir bienes durables, un mercado
muy atomizado en la coyuntura y el Mercosur como el escaparate
soñado confluyen para configurar un futuro que, según los
analistas, estará concentrado en pocas manos. Según la
consultora Claves, Información Competitiva, la producción de
línea blanca en el país alcanzó durante 1995 las 1.019.000
unidades, lo que representó una caída de 24% con respecto a
1994. Las heladeras absorbieron 55% de la producción, 39%
correspondió a lavarropas y 6% a acondicionadores de aire.
El fin del sueño Según los analistas, el síndrome de
"despachar, no vender", que se produjo entre los años
1992 y 1994, hizo que muchos empresarios del sector
sobreestimaran la demanda potencial futura y debieran afrontar
posteriormente una capacidad de planta y una carga de costos
fijos difíciles de compensar con el nivel de ventas de los años
siguientes. Luego del Mundial de 1994, y no precisamente por la
eliminación de la Selección Nacional de Fútbol, la recesión
obligó a clavar los frenos del consumo. Agravados por el efecto
tequila, los niveles de retracción de la demanda se ubicaron
entre 35% y 40%.La otra pata de la industria, los canales de
distribución, también sufrieron un proceso de cambio. A ello
contribuyó en gran medida la irrupción de los hipermercados,
que además de comercializar marcas propias importadas
directamente, en muchos casos fijaron precios por debajo de los
costos para crear un elemento de atracción de clientes. La
distribución tendió a concentrarse en las cadenas tradicionales
especializadas, con ventas en volumen y facturación capaces de
resistir el embate del alza en los costos. Los minoristas fueron
el factor de ajuste (ver recuadro)."Hubo dos errores
gravísimos: cuando se empezó a vender, parecía que el boom no
iba a terminar más. Y los costos se fueron de las manos: antes
se disimulaba con la inflación, y en los momentos de bonanza eso
también se oculta, pero eso hace que el punto de equilibrio
suba. Y cuando bajan las ventas, se ven los rojos. Otro punto fue
que muchos comerciantes no se dieron cuenta de que este negocio
es de capital de trabajo. Hay que tener stocks, crédito, y al
mismo tiempo un bajo punto de equilibrio", aseguró el
gerente de una fuerte cadena. Con ese panorama, resulta
inevitable preguntarse si las multinacionales que están
apostando sus fichas a la Argentina avizoran un futuro de
reactivación que nadie ve, o si se trata de un espejismo. Para
un fabricante local, "son decisiones tomadas en 1993 o 1994,
a muy largo plazo, que no calcularon este giro en la
situación".
Made in Argentina
La compra de Helametal (Peabody) por parte de Philco a fines de
1994 fue quizás el primer indicio de cómo se conformaría el
nuevo mapa del mercado. Un año después, Electrolux, que había
concretado la compra de la segunda compañía de
electrodomésticos de Brasil, Refripar, fabricante de los
productos Prosdóscimo, se instaló decididamente en el mercado
local. Un poco más cercano en el tiempo, Fagor
Electrodomésticos de España, que pertenece a la Corporación
Mondragón, adquirió la fábrica Patrick en marzo de este año.
Como contrapartida, la fábrica Aurora -líder del segmento
masivo durante el boom del consumo- se presentó en quiebra con
un rojo de US$ 30 millones. "La ausencia de Aurora reacomoda
el mercado, y las que más ganan son las marcas que competían en
el mismo segmento masivo. Las multinacionales traen proyectos a
largo plazo: lo que puedan perder en la Argentina representa muy
poco en el negocio global, y, como contrapartida, entrar en un
nuevo mercado es muy importante", asegura Graciela Bergner,
directora comercial de NewSan, el representante local de Sanyo y
de Candy. Durante el primer trimestre de este año, las ventas de
la línea blanca mostraron una curva positiva con incrementos de
hasta 14% con respecto al mismo período de 1995, según un
informe de la Asociación de Industriales Metalúrgicos de la
República Argentina (Adimra). En Whirlpool, estas cifras
alientan un optimismo moderado. La firma, que en 1994 había
sumado ventas por US$ 200 millones, vio descender sus ingresos a
US$ 148 millones en 1995. "Creo que este año vamos a
avanzar un poco, pero hasta 1998 o 1999 no se van a recuperar los
índices. Lo que hubo en 1993 y 1994 fue una burbuja artificial
de consumo, con una demanda insatisfecha y una abundancia de
dinero que le permitió al segmento ABC1 renovar sus
electrodomésticos. Hoy, los que están comprando son C2, C3 y D,
que vienen atrás en la renovación", asegura Ricardo
Gutiérrez Krüsemann, presidente de Whirlpool. La compañía se
separó de la marca Philips en 1995 e invirtió entre el 5 y 6%
de sus ventas en publicidad para ubicar sus productos con nombre
propio en el mercado. Eslabón de Lujo, su segunda marca, tiene
la ventaja de una larga presencia en el mercado local.En cuanto a
su estrategia con canales de distribución, Whirlpool trabaja con
los hipermercados, con las grandes cadenas, con los minoristas
chicos y medianos, y también se sumó al fenómeno de los clubes
de compra.Whirlpool mantiene una sinergia entre su planta de San
Luis y las cinco de Brasil. "Este año la producción de la
planta argentina va a alcanzar las 140 mil heladeras y seguimos
creciendo con respecto al año pasado. Brasil es un fenómeno
aparte, se venden 700.000 unidades en un mes, cuando en la
Argentina vendemos 450.000 en un año. Desde aquí cubrimos
nichos donde ellos no tienen productos, somos líderes en gama
alta", explica Gutiérrez Krüsemann. El CEO de Whirlpool no
duda en afirmar que "hay una fuerte presión de los
asiáticos en heladeras no frost; nosotros vamos a encarar esa
producción, pero tranquilos, porque el mercado recién
empieza". Para la incorporación de esa tecnología, es
necesaria la readaptación de la planta. Durante los próximos
cuatro años, Whirlpool de Argentina invertirá una suma cercana
a los US$ 30 millones. "El mercado de heladeras está muy
fraccionado, y creo que va a haber una decantación obvia: no
queda mucho espacio para que fábricas con producción de 25 mil
heladeras anuales puedan subsistir, los puntos de equilibrio se
corren para arriba al tiempo que se achicaron los márgenes de
rentabilidad."
Nombres propios
Philco compró Helametal a fines de 1994 y se hizo cargo de su
marca, Peabody. "Entre Whirlpool con sus dos marcas y
nosotros con las nuestras debemos cubrir 70% del mercado",
afirma Daniel Zancada, gerente comercial de Helametal. La empresa
tiene dos plantas, una en Buenos Aires (en Lomas del Mirador) y
la otra en Catamarca.La producción de heladeras es nacional, y
en lo que hace a lavarropas se trae producto terminado desde
Brasil, Francia, España e Italia. Aunque el peso de Philco es
mucho mayor, Zancada aclara que "competimos de igual a igual
con Peabody, apuntamos al mismo mercado. Hay un especial esfuerzo
de Helametal por diferenciar las líneas de lavarropas y
heladeras de Peabody de las de Philco. Peabody aparece como menor
pero no por segunda, sino porque es una marca que se ha dedicado
a línea blanca. No es el espíritu del grupo tratar a ninguna
como segunda marca, son absolutamente independientes entre sí,
cada una ocupa su lugar".La facturación de Helametal para
este año superaría los US$ 60 millones, de los que 60% serán
generados por Philco y 40% por Peabody. Entre los planes de
expansión, el Mercosur ocupa un espacio muy importante en la
estrategia de la compañía. En Brasil desembarcaron con una
tercera marca, Paxan; incursionaron en Uruguay con Peabody y se
encuentran en tratativas para abrir una filial en Paraguay.
Peabody canalizó su distribución a través de comerciantes
medianos y chicos y en los hipermercados, no así en las cadenas
tradicionales. Siguiendo con el modelo de Philco, cuya fortaleza
se centra en la línea marrón, Peabody va a lanzar a principios
del año que viene una línea de audio, video y televisión.
Evolución tecnológica En el hall del edificio de NewSan, llama
la atención un traje de seda azul bordado en oro celosamente
guardado en una vitrina. Es una reproducción de la vestimenta de
guerra usada entre los siglos XIII y XIX por los samurais, un
obsequio de la Corporación Sanyo en junio de 1993 para que la
firma local "crezca en forma noble y competitiva".La
empresa pelea su porción de mercado en los segmentos más altos
y sintetiza con sus marcas dos fuertes tendencias hacia donde
parecen orientarse las preferencias del consumidor: la tradición
y estética europea, encarnada en Candy, y la fuerte tecnología
que proviene de Oriente. Bajo la marca Sanyo, NewSan fabrica la
línea de televisión y video, mientras que importa toda la
línea blanca. Aunque por el momento el fuerte de las ventas en
volumen favorece a las marcas europeas, para Bergner hay una
oportunidad importante en el segmento de productos
orientales."Sanyo representa entre 3 y 4% del mercado total
de lavarropas de sistema oriental (Pulsator), y con Candy tenemos
20% del mercado de lavarropas. Creo que hay una oportunidad de
llegar a 10% o 15% del mercado con la línea oriental. Nosotros
tenemos productos muy competitivos, pero hay que hacer un trabajo
cultural, no es sólo traer nuevos diseños", asegura
Bergner. El sistema Pulsator determina a través de un
microprocesador, de acuerdo con la cantidad de ropa y el grado de
suciedad, el nivel del agua y del lavado. Los ciclos de lavado
son más cortos que en los lavarropas automáticos europeos. Sin
embargo, según Bergner, en los últimos dos años el mercado fue
tendiendo a productos más básicos. "La evolución del
mercado no tiene que ver con la evolución tecnológica. Pero con
Sanyo nosotros vamos a un segmento específico, así que no
pretendemos vender volumen, sino captar un share
importante."En la Argentina se vendieron aproximadamente
entre 300.000 y 320.000 lavarropas en lo que va del año, de los
cuales la marca Candy colocó cerca de 60.000; Sanyo, por su
parte, vendió 10.000 unidades. Para Bergner dos marcas tan
fuertes, sin grandes diferencias de precio, no se canibalizan
entre sí. "Nosotros miramos cada negocio por separado, no
creemos en frenar el desarrollo de ningún mercado o segmento.
Nuestra estrategia de marketing ni siquiera es por marca, es por
línea de producto." Esta estrategia se extiende a la
definición de los canales. "Estamos en todos los canales,
pero diferenciamos por línea de producto. Con Candy somos muy
cuidadosos, no tenemos un desarrollo importante de supermercados,
porque cuidamos mucho la marca y el precio. Preferimos resignar
volumen."
Sin vuelta atrás Goldstar, perteneciente a Sontec, del grupo
Radio Victoria, fabrica en el país hornos a microondas y aire
acondicionado, e importa desde Corea toda la línea de heladeras
y lavarropas. Con una marca claramente posicionada en el nicho de
high tech, para Aldo Senigaglia, gerente comercial de la firma,
"el desafío y los mayores esfuerzos están en hacer conocer
el sistema Pulsator e imponer las heladeras no frost. Estamos
planeando distintas estrategias en shoppings, publicidad gráfica
y televisiva para el año que viene. Con las heladeras no frost
pasa lo mismo que con la televisión blanco y negro, cuando se
conoció el color, nunca más se volvió atrás. Todavía es un
segmento reducido, pero va progresando fuertemente". A
mediados de la década del ´20, la marca Electrolux se hizo
famosa por su innovador sistema de ventas. Cuando no se hablaba
aún de marketing directo, un vendedor iba casa por casa haciendo
demostraciones de "la mejor aspiradora para alfombras".
En los años ´80 salió del rubro aspiración, y comenzó el
período de las grandes adquisiciones: Zanussi y el grupo WSI,
fabricantes de White Westinghouse, Kelvinator y Frigidaire. El
grupo, fuerte en Estados Unidos y Europa, está invirtiendo en el
este asiático, Europa oriental y Latinoamérica. Además de
desembolsar US$ 100 millones para asegurarse la segunda marca de
Brasil (Refripar), mudaron una planta italiana a Curitiba para
producir lavarropas. "Históricamente fuimos una marca cara.
Hoy, Electrolux tiene productos muy competitivos. Con los
acuerdos del Mercosur, estamos igual que los productos fabricados
en San Luis y más cerca que los de Tierra del Fuego",
asegura Claudio Malaver, gerente general de la firma. En este
momento, la filial argentina de Electrolux factura entre US$ 4 y
5 millones por mes, y la línea blanca representa 80% de su
operación comercial. Hacia el 2000, sus planes para la Argentina
incluyen una inversión en una fábrica de cocinas.
General Electric fabricó productos en la Argentina hasta 1981,
cuando decidió desmantelar su planta. Luego volvió a través
del importador Sir Home. Ubicada en el segmento alto, la marca
capta 78% del mercado de heladeras no frost. Su estrategia se
orienta al mercado masivo para ampliar la base de consumidores de
las nuevas tecnologías en refrigeración."Tenemos un
concepto de producto muy superior, y achicamos los diferenciales
en cuanto a precio, con lo cual nuestras expectativas de
crecimiento en volumen de mercado son espectaculares. General
Electric es visualizada como top of mind, y vamos a trasladar ese
know how de servicio al sector masivo", describe Daniel Dos
Reis, presidente de Sir Home y también artífice de la nueva red
Expert (ver recuadro). El año pasado, el efecto tequila frustró
el proyecto de instalar una planta de General Electric en la
Argentina para fabricar línea blanca y abastecer a toda la
región, un proyecto que ahora estaría a punto de concretarse en
Brasil.
Fagor Electrodomésticos de España, que pertenece a la
corporación Mondragón, compró a fines de marzo a McLean, una
firma local con dos plantas: en Haedo y en San Luis. La empresa
tiene capacidad para abastecer a todo el mercado argentino de
heladeras, que alcanza las 600.000 unidades anuales. "La
planta de Haedo está pensada para Mercosur y alrededores:
estamos exportando a Brasil, Uruguay, Chile, Paraguay y algo a
Perú. El año que viene va ser de mucho crecimiento en
exportación y de ganar posiciones en el mercado interno",
señala Gabriel Bertolacci, gerente de Marketing de la firma. La
marca no se encuentra en hipermercados, y la estrategia de
marketing se basa en sustentar el tradicional nombre Patrick con
el apellido Fagor, un líder multinacional que va a aportar
tecnología y un nuevo enfoque estético. "El sistema no
frost es una típica tecnología norteamericana para alimentos
envasados. En Europa no se utiliza, porque se consumen más
productos frescos. Lo que sucede es que los costos del flete se
minimizan con un producto de más precio", opina Bertolacci.
•
Surrey – Orbis
Los clásicos
"Somos prácticamente los únicos que fabricamos en el país
acondicionadores de aire, desde pequeños hasta grandes
equipos", dice Aldo Ambrosi, gerente de equipos individuales
de Surrey. La firma tiene una planta en Valentín Alsina y otra
en San Luis. "Facturamos US$ 60 millones este año y, pese a
que la rentabilidad es menor que el año pasado, el crecimiento
fue de 20 a 25%." Los equipos centrales se venden
exclusivamente a través de concesionarios o representantes, al
tiempo que los equipos chicos llegan al mercado a través de
locales propios (12 en Capital y Gran Buenos Aires), una red que
Surrey planea ampliar el año próximo. Surrey privilegia la
penetración de la cadena Carrefour, por donde comercializa cerca
de 12% de su producción. En Wal Mart está presente con Rodoi,
una segunda marca exclusiva para ese hipermercado. En 1980 la
empresa decidió importar la línea Candy, que luego pasó a ser
manejada por NewSan. "Teníamos conocimiento de ventas,
sistemas de posventa, y nos faltaba el producto. Empezamos a
traer lavaplatos, cocinas, lavarropas de Italia y secarropas de
Inglaterra. Todo lo que es línea blanca de Surrey es un negocio
que nació un poco a la sombra de Carrefour", señala
Ambrosi.Surrey vende a Brasil equipos centrales y sistemas
separados del modelo piso-techo. El monto de las exportaciones
supera US$ 1 millón al año, y representa 5% de la
producción.Orbis Mertig, la empresa que se hizo famosa por sus
calefones con botonera, cumplió 75 años fabricando, además,
cocinas, termotanques, termos centrales y la línea de
calefacción. "La trayectoria no es nada si no se captan las
necesidades del mercado, si uno no se renueva", afirma Hugo
Ganim, su director. El desarrollo del gas como combustible en la
Argentina brinda cierta posibilidad de economía de escala que
Orbis capitalizó año tras año. "Entre las primeras marcas
asociadas a la Cámara de Cocinas, nosotros tenemos 46% de los
artefactos de gas", señala Mario Rupar, gerente comercial.
Orbis, cuyos principales competidores son Longvie, Eskabe, Emege,
Domeq, facturó US$ 63 millones el año pasado. La empresa
comenzó a exportar, además de al Mercosur, a México, Estados
Unidos y Canadá, y proyecta aumentar su participación en los
mercados internacionales si la acompaña la tendencia mundial en
el aumento de la utilización de gas como combustible.Su último
lanzamiento, la cocina con estética curva, que dispone de mejor
capacidad de cocción, y horno con tres niveles, les permitió
aumentar su participación de 40% a 46% en el mercado de las
principales marcas de cocinas. Para Ganim "no hay nada más
cultural que la gastronomía; por eso, aunque son muy baratas,
las cocinas brasileñas no tienen éxito en la Argentina. Brasil
fabrica casi 800.000 cocinas por mes, acá no se llega a las
50.000. Pero las diferencias de uso hacen que los brasileños no
tengan éxito en el mercado local: para ellos el horno no es
importante".
Ecología
Heladeras de fin de siglo
La adhesión a protocolos internacionales y un consumidor cada
vez más preocupado por el impacto de las nuevas tecnologías en
el medio ambiente llevaron a concretar iniciativas como las del
"Programa País". Al suscribirlo, los países en vías
de desarrollo relevan cuánto consumen de sustancias que atacan
la capa de ozono y en cuánto tiempo se van a dejar de usar. La
Argentina quedó encuadrada para recibir el aporte de los países
industrializados a través del Fondo Multilateral del Protocolo
de Montreal. Gracias a este programa, las empresas podrán
reconvertir sus plantas para fabricar heladeras y freezers
amigables con el medio ambiente. En la Argentina, en
refrigeración doméstica, presentaron proyectos y fueron
aprobados: Mc Lean (Patrick), Piragua (Tivoli), Frimetal (Gafa),
Helametal (Peabody-Philco), Autosal (Koh-i-noor), Frive
(Columbia), Briquet, Neva, Heladeras Bambi, Radio Victoria
(Kelvinator) Adzen (Coventry). Otras dos empresas, Distel y New
Market, corresponden al rubro refrigeración comercial. Whirlpool
de Argentina se convirtió en el centro de la campaña que la
organización mundial Greenpeace puso en marcha contra el uso del
gas HFC 134a y el HCFC -141 b en refrigeradores domésticos y
freezers de fabricación nacional. Estos elementos, dañinos para
el ozono y el clima, no son utilizados por Whirlpool en
Europa."Queremos que Whirlpool les venda a los argentinos lo
mismo que a los alemanes", afirma Emiliano Ezcurra Estrada,
coordinador de la Campaña Atmósfera Greenpeace América Latina.
Luego de una tregua acordada por 30 días, la organización
ecologista sigue repartiendo folletos informativos y anunció la
posibilidad de reiniciar una acción directa no violenta como las
pintadas de hace unos meses. "Nosotros detenemos todo si
Whirlpool anuncia la fabricación de un modelo Greenfreeze, con
gases naturales, para 1997, tres para el 1998, y la producción
total antes del 2000", determina Ezcurra.Por su parte,
Ricardo Gutiérrez Krusemann, presidente de Whirlpool Argentina,
asegura que "es cierto que son gases que no se utilizan en
algunos países europeos, como los escandinavos y Alemania.
Después de toda la polémica hemos iniciado una relación con
Greenpeace y estamos trabajando en ver cómo se avizora un futuro
regional. Nosotros también estamos trabajando para la
erradicación de los gases". •
Con el casco puesto
Cinco de los fabricantes líderes, BGH, Aurora Grundig, Philco
Argentina, NewSan y Noblex Argentina, se unieron para crear Top
& Best, su propia red minorista de artículos para el hogar.
La idea era extenderla a través del franchising, y lograr
mejorar las condiciones de competencia, ya que se trataba de una
operación "directamente de fábrica". Según algunos
analistas del sector, no se trata de una experiencia muy exitosa.
"El problema es que faltó know how para manejar la
comercialización, no se trata de tener un local lleno de
lavarropas y heladeras. El sector no tuvo una rápida reacción
ante el cambio económico que sufrió el país. Entre los
errores, los comerciantes no entendieron que sus costos
operativos eran distintos, y los fabricantes no entendieron que
trasladar sus ineficiencias al sector los iba a afectar a
todos", afirma uno de ellos. Un movimiento en sentido
contrario resultó el lanzamiento en la Argentina de Expert, cuyo
objetivo es unir 250 puntos de venta en todo el país. Expert es
una cadena que en Europa factura US$ 8.000 millones, especialista
en asociar minoristas y hacerlos competitivos. "Lo que
intenta Expert es construir una alianza estratégica con los
fabricantes, tenemos un concepto asociativo, no estamos
enfrentados, ésa es la diferencia", señala Dos Reis. A
través de la compra de una acción, el comerciante minorista se
asocia a la cadena, con lo cual obtiene el diseño de estrategias
de marketing, la redefinción del mix de inventario y una compra
centralizada, con lo cual mejora las condiciones de negociación.
Pero la gran novedad fue el desembarco de la cadena holandesa
Ceteco a través de la compra de la local Ventura. La firma
anunció un plan de inversiones total que supera los US$ 100
millones para los próximos dos años.Emilio Mazzola, de
Ventura-Ceteco, señala que el nuevo perfil de la firma contempla
atacar fuertemente el mercado de computación, un segmento por el
cual también se ha inclinado Garbarino. "La mayoría de
nuestras sucursales van a ser de grandes dimensiones, con lo
cual, además de computación, vamos a tener el mejor surtido de
línea blanca, pequeños electrodomésticos y línea marrón. El
diferencial de Ventura es que vamos a tener todo."Ceteco,
con una experiencia de más de 106 años en la venta minorista,
cuenta con una amplia red de talleres y de servicios posventa,
que ha sido la base de su desarrollo en el resto del mundo. La
cadena vende un sistema de asistencia optativo hasta cinco años
que va más allá de la garantía que entrega el fabricante. Para
1997 planea facturar US$ 120 millones, invertir cerca de US$ 6
millones en publicidad y cortar las cintas de 20 sucursales
además de las 15 programadas antes de que finalice 1996.
"La competencia no nos quita el sueño porque sabemos dónde
estamos parados y quiénes somos, pero el casco lo tenemos
puesto." Para describir gráficamente la estrategia de
Frávega, Miguel Skubic, su gerente de Marketing, afirma que su
principal interés es "comunicar que somos especialistas en
electrodomésticos, con muchos rubros, marcas y modelos, una gran
cobertura geográfica, una capacitación constante que convierte
a nuestra gente de vendendores a asesores: estamos parar
solucionar problemas".La firma, con 42 locales en todo el
país, lanzó en 1995 la campaña "Frávega no se lava las
manos". Skubic cree que "si bien el precio es un factor
importante, no es determinante en todas las compras. A veces
influye más la marca, el asesoramiento, los servicios posventa,
la cobertura gegográfica y los planes de pago".Frávega es
representante de White Westinghouse y de la línea blanca de
Siemens. El grupo, a través del Banco Sáenz, vende cerca de 60%
financiado por créditos propios y el resto al contado o con
tarjetas. La cadena también ofrece "cuota libre", por
la cual el cliente administra el pago de su compra como si fuera
una tarjeta de crédito. También, claro signo de los tiempos que
corren en la Argentina, ofrece un seguro de desempleo: si la
persona que está pagando un crédito pasa a engrosar las filas
de los desocupados, tiene cuatro meses de gracia, sin
recargo.Frávega invirtió alrededor de US$ 4 millones en
publicidad este año, y calcula una facturación de US$ 200
millones, es decir: un incremento de 22 a 25% con respecto al
año pasado. "Estamos llegando a las mismas cifras de 1994.
Tenemos una masa crítica de volúmenes de compra bastante
interesante: para el Día de la Madre vendimos 11.620 artículos,
una factura cada tres segundos", se enorgullece Skubic.