El crecimiento que trajo la crisis

Por Patricio Cavalli

Roberto Ripari
Foto: Gabriel Reig

Mirado en perspectiva, el final de 2001 –y los comienzos de 2002– parecen irreales y angustiantes como una pesadilla. Ahora nos preguntamos si todo eso fue real o no. Los bancos han devuelto el dinero, el Gobierno refinanció la deuda pública y la Argentina parece haber retornado al neolítico: volvimos al fuego, a la rueda y la propiedad privada volvió a ser privada.
Sí, el viaje al paleolítico fue real, pero terminó: las cajas de ahorro se multiplican, creció la población bancarizada y las tasas siguen relativamente bajas, producto de la liquidez del sistema. “El recuerdo queda, pero la crisis de confianza pasó, hoy no tiene impacto”, dice Roberto Ripari, gerente de marketing del Santander Río, posiblemente el banco que más rápido hizo tangible el ideograma chino que sirve para describir crisis y oportunidad al mismo tiempo.
Dice Ripari que no había que ser muy sagaz para darse cuenta de la oportunidad de negocio: los depósitos caían, los créditos y préstamos no existían y la única forma que tenían los bancos de ganar dinero era mediante el mundo transaccional. “Lo que detectamos como diferencial era hacer descuentos con las tarjetas de débito. Empezamos con un descuento en julio de 2002 con Supermercados Norte. Y desde ahí hay gente que dice: se va a acabar, en cualquier momento se acaba”.
Pero no se acaba, dado el negocio que significa para los bancos: más clientes que están más activos, son mayores ingresos. Quien entra por el descuento de 10% en combustibles con su tarjeta de débito, muy pronto querrá también los descuentos que tendría con la de crédito. Y pagará sus servicios en el banco, y le pedirá su préstamo personal y así de seguido… “No sólo tenemos más clientes, sino que los tenemos menos compartidos. 50% de nuestros ingresos son de clientes que captamos en 2004, 2005 y 2006, o sea de los nuevos clientes. Ganamos dinero porque la promoción va ensamblada con otras; y al número final se llega por la cantidad de clientes que se ganan, por lo que se les cobra a los clientes actuales. Hay muchas formas de sacarle el jugo y calcular el repago. Si hay mal cálculo, parece que da pérdida. Pero para nosotros no da pérdida. Para que funcione hay que ganar mercado o clientes; los mismos clientes que existían repartidos tienen que operar más con uno”.

Quién paga la fiesta
Y por supuesto, están los beneficios para los comercios: el consumo de cine o de McDonald’s se multiplicó veinticinco veces desde el lanzamiento de los descuentos en tarjetas, dice Ripari. Hoy, los comercios buscan al Santander Río para generarse una cadena de consumo activa. “Todo depende de la potencia para convocar. Ejemplo: viene alguien y dice: ‘Voy a abrir cincuenta bocas de un restaurante, ¿puede llenarlas?’ Y uno funciona como una guía de sus clientes para el consumo. Hay mercados más difíciles que otros, la ropa por ejemplo. Si se trata de hipermercados, hay cinco; si de restaurantes, hay miles. Y las negociaciones son de lo más variadas. Cuando empezamos el modelo era: pagábamos un fijo por el descuento que dábamos sobre lo que se venía consumiendo en ese momento. Todo el futuro lo pagaba el aliado nuestro. ¿Quién paga la fiesta? Nosotros no”.
El descuento de 10% en las naftas de todas las marcas es un ejemplo de lo contrario: “Si el descuento se practica con todas las marcas, lo paga uno. Si se hace sólo con la Esso, lógico, la Esso va a ayudar. Pero si se hace para todas, a ellas no les impacta”. Obviamente, por eso el descuento es un día específico, lo cual genera inmediatos consumos en otros rubros, que son los que generan ganancia para el banco.
“Es que el consumidor es vivo, es un cliente activo que viene al banco a buscar todos los beneficios, en ese sentido tiene una gran percepción del cross selling. Siempre le interesó ganar plata. Si estos descuentos los hubiéramos hecho en 2001 también hubieran funcionado. Yo estoy convencido de que si en el año 99 salíamos a decir: ‘Señor, con su tarjeta Banelco usted tiene un descuento en Carrefour’, funcionaba igual. Pero hubo que esperar a la crisis para encontrar el punto de inflexión”.

El mensaje correcto
Hoy, los descuentos en los consumos de tarjetas de crédito y débito se multiplican banco a banco. “El banco fue el primero en decir: ‘Si paga el cine cash le sale doce pesos, con la tarjeta seis’. Y lo hicimos gritándolo. Porque la otra era el estilo American Express: le mando una cartita. Nosotros salimos a gritarlo y que lo escuchara todo el mundo. A los bancos en la crisis nos odiaban, y lo único que se podía hacer era ofrecer: ‘le voy a dar algo’. Porque si se decían cosas como: ‘la solidez de Europa en la Argentina’ no funcionaba, e incluso generaba más odio. Es lo que hacían las AFJP: ‘Viví tu vejez con la alegría de tu juventud…’. Y nadie les creía. Mejor es decir: ‘Ahora con la tarjeta del banco Río tiene 20% de descuento en los supermercados’. Así funciona”.
El mercado escuchó: según Ripari, el share de tarjetas de crédito y de cajas de ahorro del Santander Río creció cuatro puntos por año desde 2003; tiene 11% del mercado de cajas de ahorro; 14% del mercado de tarjetas de crédito y débito y 10% de los préstamos personales; y es el banco que más clientes capta: hoy tiene 1.450.000 clientes activos y crece a un ritmo de 25% anual.

Si no vende no sirve
Exceptuando la campaña institucional que anunció el cambio de marca (ver recuadro), todo el posicionamiento de la marca Santander Río está hecho con base en publicidad de productos y beneficios. “Nosotros hicimos un infomercial para vender seguros que era larguísimo. Mis amigos me decían ‘¿Cuándo lo retiran del aire?’. Pero vendía y vendía. Por eso, ¿qué quiere decir posicionarse si no hay más ventas? No hay que gastar dos millones de pesos para decir: ‘Nos hemos posicionado muy bien’. ¿Pero, vendiste algo? No… Yo no lo entiendo, posicionarse si no se vende no existe. Que me lo demuestre alguien en marketing. Si una campaña con tres millones de contactos no vende en una semana, la saco del aire”.
Ahora hay que mirar hacia el futuro. ¿Imagina por ejemplo un escenario de bricks vs clicks que no necesite sucursales? Sí, dice. Y también afirma: la guerra recién empieza. ¿Por dónde sigue? No lo dice. Pero evidentemente cuestiones como la rapidez y calidad de atención; las regulaciones legales; la vuelta del crédito y los medios digitales jugarán un rol esencial en el combate. M