<p>Desde Alfred Sloan (1875/1966) en adelante, se sabe que una mala centralización puede ahogar iniciativas, limitar la habilidad de ofrecer bienes o servicios a escala local y agobiar las divisiones de una empresa con costos excesivos y malos productos. La influyente filosofía descentralizadora de Sloan se tradujo en una serie de memorandos redactados en los años 20, durante su hoy clásica gestión al frente de General Motors. <br />
En síntesis, el mensaje era simple: “una insuficiente centralización afectará las unidades de negocios en dos frentes: economías de escala y estrategias coordinadas”. Vale decir, dos claves para ganar clientes en el mundo y superar a los rivales. Pese al sesgo atemporal de la puja entre centralización y descentralización, el tema prosigue siendo un dilema para la mayoría de las empresas en Estados Unidos y Europa occidental. Así lo señala una muestra de 50 entrevistas que Andrew Campbell (McKinsey Londres) y Sven Kunisch (St.Gallen Institute of Management, SGIM) realizaron a gerentes de unidades en más de 30 firmas internacionales.<br />
Estos <em>managers</em> habían descubierto que los análisis financieros y estratégicos normales, aplicados a la toma de decisiones, no resolvían, por ejemplo, si cabía imponer o no sistemas colectivos de desempeño.<br />
Es más: ningún ejecutivo propuso planteos ordenados y analíticos para encarar o dirimir opciones centralizadoras. En ausencia de ello, muchos ejecutivos apelaban a referencias políticas, modas –a veces la centralización se pone en boga– o, sencillamente, el instinto. Por ejemplo, un jefe de tecnología informática explicaba que, en su experiencia, la solución de menor costo era siempre la descentralización. Otro argumentó exactamente lo contrario.<br />
Para ayudar a la conducción superior a hacer mejores elecciones sobre qué centralizar y qué no, los autores han ido refinando mecanismos para toma de decisiones. A ese efecto, se apoyaron en sus propias investigaciones y experiencias en la trinchera empresaria. El resultado se resume en preguntas factibles de estimular nuevas propuestas, mantener otras activadas y convertir guerras internas en interacciones productivas.</p>
<p><strong>Tres preguntas</strong><br />
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Cada una de ellas define obstáculos que una propuesta centralizadora debe afrontar. Cualquier decisión en ese sentido requiere un sí o un no concreto. En tanto las preguntas establecen condiciones difíciles para la centralización misma, ninguna genera fórmulas fijas para responderla, pero exige un grado apreciable de buen juicio. Por ende, benefician a las compañías permitiendo a proponentes y oponentes de la centralización realizar debates de modo que la cúpula y los equipos superiores arriben a opciones correctas. Las preguntas pueden surgir en cualquier orden, pero el que se presenta aquí es el más natural.</p>
<p><strong>1- ¿Es la centralización mandatoria?</strong><br />
El primer paso es inquirir si la empresa tiene opciones. El balance anual y las cuentas consolidadas, por ejemplo, se requieren por ley y las firma la máxima autoridad. Por tanto, es imposible delegar esas funciones a las divisiones de negocios. Entonces, en este caso, la respuesta es sí a la centralización. Al revés, ese factor no es esencial para cumplir con normas sobre seguridad o salud. Ergo, una propuesta para designar gente a cargo de esas áreas será de tipo descentralizante. <br />
<strong>2- ¿Agrega la centralización valor significativo, por caso de 10%?</strong><br />
Si la centralización no es mandatoria, debiera adoptarse solo si implica considerable valor agregado. El problema es, sin embargo –como ilustran casos de <em>management</em> de producto–, cómo evaluar si en verdad se hará o no. El punto es particularmente difícil porque las estrategias empresarias raramente son diáfanas tocante a cuáles fuentes adicionales de valor agregado subyacen los argumentos para centralizar actividades en un grupo determinado. La solución, sostienen los dos expertos, es establecer obstáculos lo bastante difíciles como para que las ventajas de la centralización compensen de lejos sus inconvenientes y los riesgos valgan la pena.<br />
Específicamente, Kunisch sugirió repreguntar “si la iniciativa propuesta añadía 10% a la capitalización de mercado o a las utilidades de la compañía”. Este factor es lo bastante problemático para que los defensores de la centralización definan sus análisis y, así, le ahorren tiempo al equipo superior eliminando rápido las más mínimas oportunidades de discusión.</p>
<p><strong>3- ¿Son los riesgos bajos?</strong><br />
La mayoría de las propuestas centralizadoras no pasará los obstáculos anteriores. Por ende, no serán mandatorias ni representarán fuentes relevantes de valor adicional. A menudo, se traducen en pequeñas mejoras en costos o calidad. En estos casos, los riesgos asociados a la centralización –rigidez de negocios, menores motivaciones, burocracia– son a menudo superiores al valor agregado. Por consiguiente, las propuestas debieran prosperar solo si los riesgos de sus efectos fuesen bajos.<br />
En esta carrera de obstáculos, explica Camp­bell, “una propuesta de centralizar pagos de salarios, por ejemplo, probablemente obtenga un sí. Sus costos podrán claramente neutralizarse vía economías de escala y los riesgos negativos son bajos. Las operaciones de pagos salariales, por otra parte, no son importantes para la flexibilidad comercial de las divisiones individuales de negocios. Tampoco sus gerentes perderán motivación si abandonan el control del rubro a especialistas. Por el contrario, el peligro de ineficacia burocrática puede reducirse al mínimo si, en efecto, a la unidad de remuneraciones la maneja un experto que dependa del gerente de Servicios Internos y no distraiga a los de Finanzas o Recursos Humanos. <br />
Todo esquema de centralización que no sobreviva al menos una de las preguntas en danza deberá echarse a un lado o replantearse. Para observar resultados en la práctica, Campbell y Kunisch se centran en una compañía que aplica estas propuestas. La designan<em> “European Automation”</em>, especializada en equipos para corte y soldadura.</p>
<p><strong><em><br />
Management</em> de producto</strong><br />
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Dado que el <em>management</em> de producto centralizado no era claramente mandatorio, la propuesta centralizadora falló en la primera prueba. Entonces, el director ejecutivo sorteó un paso y saltó al tercer ensayo (¿es bajo el riesgo de efectos negativos colaterales?) y rápidamente concluyó que no lo era. <br />
La centralización, pues, reduciría flexibilidad comercial. Por otra parte, podría desmotivar a los gerentes de negocios, dado que perderían autoridad sobre actividades que consideraban relevantes. Además, si se ejecutaba mal, el <em>management</em> de producto centralizado podía acarrear demoras, costos adicionales y bienes no competitivos. <br />
Por tanto, la propuesta tendría éxito o fracasaría en función del segundo obstáculo, aquel 10%. El máximo directivo se reuniría con jefes técnicos y divisionales (corte, soldadura) para evaluar si la gestión centralizada de producto podría razonablemente lograr ese 10% extra de rendimiento vía mayores ventas, precio más alto o ambas cosas al mismo tiempo (nadie creía posible aumentar ahorros en costos).<br />
Después de largos debates basados en estimaciones de márgenes factibles de utilidad y volúmenes extras de ventas a clientes pasibles de ser influidos por una gama de productos integrados, el grupo concluyó que, si la función de <em>management</em> centralizada se manejara correctamente, podría agregar aquel 10% al desempeño de la compañía. En otras palabras, la oportunidad era lo bastante grande para superar la prueba.<br />
No obstante, la jerarquía de <em>“European Automation”</em> se resistía a admitir esos hechos. Si las cosas salen mal, argüía, todo empeoraría en vez de mejorar. Pero el director ejecutivo, estimulado porque la propuesta había pasado la prueba del 10%, respondió en forma terminante: “las objeciones nos impulsan a trabajar juntos para allanarlas. Para la próxima reunión, tengamos listo un plan de operaciones”. <br />
Casi dos años más tarde, el <em>management</em> centralizado de producto era claramente exitoso: había crecido la participación de mercado y la oferta estaba mejor alineada. Este ejemplo, subraya Kunisch, “también ilustra la necesidad de trabajar duro y destaca los riesgos involucrados. En efecto, la firma tuvo que prescindir de algunos gerentes de producto originales: no comprendían los cambios”.</p>
¿Centralizar o no centralizar?
La pregunta básica es tan clara como recurrente: ¿las ventajas de centralizar valen los esfuerzos causados en el proceso? Para encarar este tema tan debatido, sobre todo si lo complican luchas de poder, los directores ejecutivos deben forzar debates complejos. ¿Cómo? Planteando cuestiones específicas.
