Síntesis de las entregas anteriores
El plan de negocios resume las variables producto o servicio,
producción, comercialización, recursos humanos,
finanzas y costos y resultados.
Después de una síntesis llamada Resumen Ejecutivo y
una Introducción, el cuerpo principal está integrado
por varios capítulos. Se parte del análisis de la
competencia, estableciendo las oportunidades del mercado y los
factores críticos de éxito.
Luego, el plan de negocios se convierte en un “plan de planes”: a
lo largo de varios capítulos se detallan el plan de marketing,
el plan de recursos humanos y el plan de producción. A
continuación, se aborda el proyecto desde distintas
ópticas. El capítulo Recursos e inversiones describe
cuáles son los recursos necesarios para poner en marcha el
proyecto y qué inversiones será necesario hacer. En el
capítulo de Factibilidad técnica debe demostrarse al
destinatario del plan que es posible poner en marcha el proyecto. En
el capítulo Factibilidad económica, se muestran los
resultados (ganancia o pérdida). En el capítulo
Factibilidad financiera se analiza el flujo de fondos. Luego, es
recomendable incluir un Análisis de sensibilidad que permite
ver cómo se afecta el flujo de fondos si se producen
modificaciones en las principales variables.
En este capítulo:
- Dirección y gerencia
- Conclusiones
- Anexos
- Recomendaciones para la presentación escrita del plan
de negocios - Recomendaciones para la presentación oral del plan de
negocios - Herramientas para la presentación
- Caso: cuatro planes y una venta
- Preguntas guía
- Síntesis
16. Dirección y gerencia
¿Quiénes gerenciarán el proyecto? O, en el caso
que se trate de la venta de una empresa, ¿quiénes son sus
actuales directores o socios?, ¿qué gerenciamiento
estaría “comprando” el destinatario del plan de negocios?
Para tomar una decisión acerca de un proyecto, no
sólo hay que tener en cuenta los factores técnicos,
económicos y de mercado, sino también quiénes
son sus cabezas. Un excelente proyecto puede fracasar si está
en manos de personas inadecuadas.
Tratándose de un proyecto para una empresa en marcha (por
ejemplo, su venta o fusión, la incorporación de capital
o la solicitud de un préstamo) resulta importante destacar los
siguientes datos:
• Principales accionistas: aquí rige aquello de “dime
con quién andas y te diré cómo eres”. Un
potencial socio o prestamista analizará quiénes son los
que invierten en la empresa; querrá saber si son personas
conocidas, si les va bien en sus otros negocios, si son honestos, si
viven en el país. En la sección que nombra a los
accionistas deben proporcionarse datos y no opiniones.
Esos datos deben incluir: nombre y apellido, nacionalidad, lugar
de residencia, profesión, actividad, primera fecha de
adquisición de acciones, porcentaje de acciones en su poder,
participación en otras sociedades. Antes de presentar el plan,
conviene consultar a los accionistas citados acerca de los datos a
incluir.
• Directorio: los miembros del directorio son los que toman
las grandes decisiones y, especialmente en las Pymes, son la cara
visible de la organización.
Sobre ellos, hay que incluir los siguientes datos: nombre y
apellido, profesión, nacionalidad, país de residencia,
fecha de incorporación a la empresa, cargo ejecutivo si lo
tiene, participación societaria si la tiene, algunas
experiencias laborales previas y otras actividades presentes que
ayuden a armar el perfil.
• Activos humanos: en el caso de la venta de una empresa o de
una fusión o alianza estratégica, es importante
destacar las destrezas que la empresa ha adquirido con el tiempo, que
surgen de las personas que la forman. Aquí conviene nombrar a
las personas claves de la organización, gerentes y asesores, y
destacar su currículum y sus aportes a la empresa.
• Garantías: a modo de referencia, nombrar a los
auditores y abogados de la empresa.
Si el proyecto involucra un nuevo negocio o una licencia o
franquicia, es fundamental destacar el gerenciamiento. Probablemente
el plan lo presenten aquellos que se proponen como gerentes, a
posibles inversores o a la empresa licenciataria o franquiciante.
Cualquiera de estos destinatarios estará interesado en evaluar
la capacidad y experiencia de quienes llevarán adelante la
gestión del negocio. También un prestamista
evaluará la capacidad gerencial como un elemento del
éxito del negocio. Es recomendable incluir como anexo el
currículum completo de cada gerente.
17. Conclusiones
A diferencia del resumen ejecutivo, que es una síntesis de
los temas abordados en el plan de negocios, las conclusiones
contienen un factor subjetivo porque su autor realiza una
interpretación de los hechos. Este es el lugar apropiado para
convencer al destinatario del plan de negocios de realizar aquello
que se espera de él (comprar, aprobar, invertir, etc).
Utilizando los datos más significativos de la propuesta
(por ejemplo, la clientela, los recursos humanos, el crecimiento
sostenido o el mercado potencial) las conclusiones no deben
extenderse más de una carilla y deben motivar a la
acción. Al escribir las conclusiones, tener en cuenta:
• El destinatario del plan de negocios: cómo es su
forma de actuar, qué considera fundamental, qué
considera trivial, cuáles son sus intereses, qué gana
si acepta la propuesta, qué pierde si la deja de lado.
• Los hechos concretos: si las conclusiones son vagas, mejor
no incluirlas. Las conclusiones deben ser claras, sintéticas y
enérgicas. Párrafos cortos con hipótesis
sustentadas en hechos concretos.
• El momento de lucirse: es probable que el destinatario del
plan no se detenga a leer los detalles de cada capítulo. Pero
sí prestará atención a las conclusiones. No hay
que dejar pasar esta oportunidad. Es como estar en el escenario: es
preciso actuar. Puede resultar efectivo, según el caso,
apartar las conclusiones del libro o carpeta que contiene el cuerpo
principal del plan de negocios y presentarlas en forma separada.
18. Anexos
Los anexos se ubican después de las conclusiones e incluyen
datos de soporte. En lo posible conviene evitar los anexos, a menos
que sean indispensables. Todo lo que pueda ser incluido en el cuerpo
principal debe figurar ahí. Sin embargo, a veces resultan
oportunos para agregar información a quien desee profundizar
lo expuesto en el cuerpo principal.
• No anexar:
1. Resultados de investigaciones de mercado (incluir en el
capítulo Investigación de Mercado).
2. Indices económico-financieros (incluir en el
capítulo respectivo).
3. Fotografías de productos o instalaciones (incluir en el
capítulo de producción o marketing).
4. Organigramas (incluir en el capítulo Recursos Humanos).
• Anexar (cuando sea necesario):
5. Informes de auditorías.
6. Contratos.
7. Currículos (si son extensos)
8. Folletos o catálogos de muestra.
Recomendaciones para la presentación escrita del Plan de
Negocios
Es imprescindible que la presentación del plan de negocios
sea cuidadosa y atractiva, ya que es la imagen del proyecto frente al
potencial socio o inversor. Una presentación realizada con
computadora es la mejor forma de lograr este objetivo, además
de facilitar los cambios a medida que se elabora el plan. Algunos
puntos a tener en cuenta para la redacción y
presentación del Plan de Negocios:
• No debe ser un volumen de enciclopedia. Una
extensión de 25 a 35 páginas, incluyendo los anexos, es
adecuada.
• Es aconsejable encuadernar el plan en una carpeta,
preferiblemente con tapa transparente para incluir una
carátula de presentación.
• Se recomienda la utilización de márgenes
amplios, ya que ayudan a no saturar de información cada
página y permiten al lector hacer anotaciones durante la
lectura.
• Incluir un índice, para facilitar al lector la
búsqueda de los capítulos o secciones del plan.
• Comenzar cada sección en una nueva página, ya
que mejora la presentación y facilita la búsqueda de
temas.
• Utilizar ilustraciones y gráficos, pero sin abusar
de este recurso. Los gráficos ayudan a la mejor
comprensión de la información, pero en exceso pueden
dificultar la lectura del plan. En todos los casos, hay que
asegurarse de explicar claramente la información que se
utiliza en cada gráfico, incluyendo referencias y
epígrafes.
• Las hojas que se utilicen para la presentación deben
llevar membrete. Por un lado, es bueno reforzar la presencia del
emisor en cada página. Por el otro, esto permite identificar
las hojas si éstas se desprendieran de la carpeta.
• Es necesario explicitar todos los supuestos sobre los que
basa el análisis. Esto puede hacerse en el texto principal,
cada vez que corresponda, o al inicio de cada capítulo en
forma de listado.
• El plan debe ser consistente. Los capítulos deben
guardar coherencia entre sí. Por ejemplo, si en la
sección de Estrategia se menciona como factor crítico
de éxito la rapidez de respuesta, la investigación de
mercado deberá demostrar que éste es un factor
determinante para la compra, y el capítulo de Recursos Humanos
deberá mostrar cuánta gente habrá que contratar
para asegurar la rapidez de respuesta.
Recomendaciones para la presentación oral del Plan de
Negocios
La mejor manera de vender una propuesta es una presentación
oral con soporte multimediático. El Plan de Negocios en
palabras de su autor es más convincente y permite el agregado
de información en caso de ser requerido. Para la
presentación oral vale la pena tener en cuenta los siguientes
puntos:
• Evalúe previamente a la presentación
quiénes formarán su audiencia, qué grado de
interés tendrán en el proyecto y cuánto tiempo
tendrá disponible para exponer. Estas variables son claves
para la organización de una presentación eficaz.
• En la mayoría de los casos, quien hace la
presentación es uno de los interesados en que el proyecto sea
aceptado, o incluso es quien lo llevará adelante. La audiencia
evaluará a la persona e incluirá esa evaluación
como factor de decisión. Por esa razón, es importante
tener como objetivo cautivar a la audiencia, mostrando conocimiento,
entusiasmo y confianza. Además, el expositor debe ser capaz de
responder correctamente las preguntas que le harán. Es
recomendable hacer un ensayo con socios o colaboradores y pedirles
que se pongan en postura crítica.
• La presentación debe durar el tiempo justo: el
suficiente para exponer todo lo importante sin aburrir a la
audiencia. Evalúe la atención a medida que habla. Si ve
que la gente está cansada, acorte su discurso. Es preferible
hablar menos y dejar que los interesados pregunten. Para hacer su
presentación en el tiempo que considera justo, establezca una
duración estimada y anúnciela: “voy a exponer el plan
para la creación de una empresa sin antecedentes en el
país. La presentación durará 45 minutos. Luego
dedicaré el tiempo que deseen para contestar preguntas”.
• Maneje la presentación de acuerdo con el
público. Si hay participación, utilícela para
introducir los temas (no se altere porque cambió el orden de
los temas; después puede recapitular). Si no hay
participación, mantenga un ritmo andante. El público
aprecia este ritmo mucho más que el largo. Si hay desacuerdo,
no intente la defensa inmediata. Escuche y encuentre el momento
oportuno para refutarlo con datos concretos. También puede ser
que no tenga usted una respuesta. En ese caso, dígalo: “es una
excelente pregunta. Tendré que investigar para darle una
respuesta apropiada”.
• Al igual que las conclusiones del plan escrito, los
últimos cinco minutos de la presentación son claves. Es
el momento para utilizar la pasión y poner las cartas sobre la
mesa. Aquí puede ser subjetivo y utilizar frases como “estoy
convencido/a de que esta empresa va a ser un éxito” o “tengo
absoluta certeza de que podré llevar adelante este proyecto”.
Herramientas para la presentación
Existen numerosos recursos de presentación para
acompañar la exposición oral, que permiten un
despliegue multimedia que ayudará a impactar a la audiencia.
• El documento escrito: la versión escrita del plan de
negocios puede ser entregada al comienzo o al final de la
presentación oral. Debe asegurarse de tener suficientes copias
para todos los presentes. El documento puede consistir en una carpeta
(hay muchas opciones en el mercado; utilice una moderna) o puede
estar encuadernado con anillado o con binder.
• Diapositivas: las diapositivas son una forma clásica
y efectiva de realizar una presentación visual. Las
imágenes son de calidad fotográfica. La
regulación de tiempos se logra mediante control remoto.
• Retroproyector con transparencias: es una alternativa a las
diapositivas, que se ha generalizado por la facilidad para producir
las transparencias con una computadora personal y una impresora a
chorro de tinta. Las imágenes son de menor calidad, pero este
sistema tiene la ventaja de que se puede escribir sobre las
transparencias.
• Proyecciones multimedia: es la última tendencia en
presentaciones. Permite la ampliación de imágenes de la
computadora y además incorpora animación y sonido. Las
presentaciones pueden contratarse a especialistas o prepararse con la
ayuda de un software de presentaciones.
• Video: algunas imágenes, como paisajes,
animación, instalaciones y procesos productivos, se entienden
mejor con video. Un televisor y un video son suficientes, aunque si
la audiencia supera las 25 personas, quizá sea necesario
alquilar varios monitores o un video wall. El video debería
ser utilizado como soporte para lograr mayor comprensión por
parte de la audiencia. Sin embargo, resulta muy difícil que el
video mantenga el hilo de la conferencia del modo en que sí lo
hacen las proyecciones, diapositivas o presentación
computadorizada.
• Pizarrones, pizarras o rotafolios: siempre es bueno tener a
mano un lugar para escribir. Las presentaciones en computadora o
proyectadas son efectivas pero dejan poco lugar para lo
espontáneo. Un lugar para graficar pensamientos,
hipótesis y relaciones no está de más.
Preguntas guía
¿El proyecto de nuevo negocio, licencia o franquicia
contempla el management? Si es así, ¿quiénes son
los managers del proyecto?
¿El proyecto de venta de empresa, fusión o alianza
incluye el detalle de quiénes son sus actuales directores,
accionistas, gerentes y garantes?
¿Cuáles son las conclusiones que se derivan de lo
expuesto en el plan de negocios?
¿Las conclusiones presentadas tienen sustento en el plan?
¿Qué acciones espera que tomen quienes leen el plan?
¿Cómo se orienta al lector, desde las conclusiones, a
tomar este curso de acción?
¿Qué información adicional es necesaria para
comprender el proyecto y tomar la determinación que se espera?
¿Qué anexos ilustran o dan más atractivo al
proyecto presentado?
¿Cómo se presentará el plan?
¿Se realizará una presentación oral para
complementar el documento escrito?
¿El orador está preparado para desempeñar un
buen papel en la presentación y para responder preguntas
incisivas? ¿Qué recursos de presentación se
utilizarán?
Síntesis
Los tres últimos capítulos del Plan de Negocios son:
Dirección y Gerencia, Conclusiones y Anexos. El
capítulo Dirección y Gerencia responde a la pregunta
“¿Quiénes son las caras del proyecto?” e incluye los
datos de los accionistas, directores, gerentes y garantes,
según el proyecto.
A diferencia del resumen ejecutivo, el capítulo
Conclusiones contiene un factor subjetivo: la interpretación
de los datos salientes del plan. Este es el lugar oportuno para
convencer a los potenciales socios, compradores o prestamistas de que
el proyecto les conviene.
Los Anexos sirven para agregar información que, incluida en
el cuerpo principal, dificultaría la lectura, tales como
informes de auditoría y currículos.
Es imprescindible que la presentación del Plan de Negocios
sea cuidadosa y atractiva, ya que es la imagen del proyecto frente al
potencial socio o inversor. El plan debe estar encuadernado y no debe
exceder las 35 páginas. Los capítulos deben guardar
coherencia entre sí y todos los supuestos deben explicitarse.
La mejor manera de impactar y persuadir a los potenciales socios,
compradores o prestamistas es la presentación oral con soporte
multimediático.
Glosario
Costos fijos: Aquellos que se mantienen invariables, en el mismo
nivel, independientemente del volumen producido o las ventas
realizadas, dada una determinada escala de producción.
Costos variables: Aquellos que varían en función del
volumen de ventas o de producción.
Tasa interna de retorno (TIR): Tasa implícita que iguala el
valor de los flujos de entrada y salida de una inversión, a la
fecha inicial de la misma; es decir que es la tasa que produce un
valor actual neto (VAN) igual a cero.
Análisis de sensibilidad: Técnica que permite
evaluar el impacto de las variaciones de los factores más
importantes sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa
de retorno.
Caso:
Cuatro planes y una venta
“En la venta de una empresa hay cuatro planes de negocios: el que
elabora el vendedor, para destacar los aspectos positivos de la
empresa, que es bastante optimista. El comprador también hace
un plan de negocios, en el que trata de marcar las falencias. Y cada
uno prepara internamente otro plan más: el realista. En el
primer caso, para presentar a los accionistas, y en el segundo para
saber realmente cómo es la empresa a adquirir”, explica desde
la experiencia Horacio Ibáñez, consultor en venta de
empresas y procesos de mejora constante.
Ibáñez ha participado en procesos de venta tan
importantes como la reorganización de las empresas
químicas-petroquímicas de Bunge & Born (Atanor,
Petroquímica Río III y Sulfacid). También fue,
en B&B, presidente de Grafa, la empresa textil que fue
reorganizada y vendida (en dos partes: Grafa Hogar a Artex en 1994 y
Grafa Vestimenta a Alpargatas Santista, un año
después). Estuvo en Sociedad Comercial del Plata, donde
participó activamente en el proceso de privatizaciones, y tuvo
en sus manos la venta de Durlock, la productora de prefabricados de
yeso de SCP, a Eternit en 1989.
“Antes el factor crítico era el payback. Hoy es el cash
flow, donde se apoyan la tasa interna de retorno y el valor actual”,
dice Ibáñez, y sostiene que “la importancia
varía con cada empresa. Por ejemplo, en el caso de Durlock, se
usó el cash flow, porque es uno de los principales
indicadores, pero apenas se inició la negociación se
estableció que el elemento principal para la valuación
de la empresa era su valor patrimonial. Con eso se procuró
evitar enormes discusiones y hacer hincapié en su capacidad
potencial de producción”.
Además de las cuestiones económicas y financieras,
se toma en consideración la calidad de los recursos humanos,
en especial, la capacidad de los principales ejecutivos. “La
relevancia de este aspecto depende del comprador. Si es un fondo de
inversión, lo va a tener en cuenta, si es una empresa que
viene a fusionar áreas, no”, explica Ibáñez.
Uno de los capítulos de todo plan de negocios, el
análisis de escenarios futuros, ha evolucionado con el tiempo.
“Para la venta de Grafa analizábamos los distintos escenarios
de apertura del país. Básicamente, estaban relacionados
con temas macroeconómicos. Hoy se realizan análisis de
sensibilidad, con factores específicos: mercado y precio, por
ejemplo”, cuenta Ibáñez.
Para la presentación formal del documento, la premisa es
“ser concreto y presentar buena información”. Los ejecutivos a
quienes se les presenta el plan no tienen demasiado tiempo y,
según indica la experiencia de Ibáñez, un
documento de 200 páginas siempre debe incluir una
síntesis de seis o siete páginas.
Así como distingue cuatro planes de venta,
Ibáñez identifica dos tipos de presentaciones: la que
hace el equipo de evaluación de la empresa vendedora a sus
directivos, “que en Bunge y SCP se hacían con transparencias,
diapositivas o por computadora, con no más de 30
transparencias acompañadas por una carpeta donde estaban
expuestas en detalle”, y la presentación que hace la empresa
vendedora a la compradora, “allí, hay un proceso, que va desde
reuniones preliminares donde se muestra poco y sólo se habla
del interés de comprar y vender, hasta la firma del acuerdo de
confidencialidad. Ahí comienza el intercambio de
información, que difícilmente se produzca en un solo
día de forma integral. Por ejemplo, con Alpargatas Santista,
el comprador decía: ´voy a necesitar toda esta
información comercial´, entonces se reunía un equipo de
trabajo con el director comercial, éste presentaba los datos,
los compradores se iban con la información a casa, la
estudiaban, repreguntaban, y luego solicitaban la información
financiera. Así con todos los sectores”. Recién cuando
se concluye este proceso de presentaciones comienza la
negociación, que puede durar desde una semana hasta varios
meses.
“El plan de negocios no se hace sólo para la venta.”
concluye Ibáñez. “Es un ejercicio constante de
reflexión, acerca de cómo está hoy la empresa y
hacia dónde va.” Cuando se encara un proceso de venta, el
tiempo de elaboración del plan “depende de lo que se tenga
hecho. Si la empresa hizo bien los deberes, no tarda más que
uno o dos meses”.
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