“La tendencia indica que a una organización sola le resulta dificultosa la supervivencia, porque hoy no se trata de una empresa que compite contra otra, sino de grupos de empresas compitiendo entre sí”, afirma el consultor Roberto Serra.
Dirck Donath, socio de McKinsey Argentina, explica que en el mundo de hoy resulta muy caro pretender hacerlo todo y, de hecho, los mercados de capitales premian mucho más los conocimientos profundos y no las estructuras muy grandes. “Con el altísimo grado de especialización que se observa en el mundo, hay muchas más probabilidades de conseguir socios para que cumplan distintas funciones”.
Tuyos, míos y nuestros
Para Donath, las alianzas son casamientos por conveniencia, donde cada parte pone algo: uno trae el producto y el otro el mercado; o bien, uno tiene la marca y el otro la red de distribución; y así con muchísimos casos más.
“Actualmente, la capacidad de competir no se genera por las habilidades intrínsecas de la compañía, sino por su capacidad de aliarse. Cada vez que aparece un proyecto atractivo, una empresa necesita analizarse para ver si tiene los recursos para llevarlo adelante. Si no cuenta con ellos, pero tiene condiciones para gerenciar el proyecto, debe salir a buscar los aliados necesarios para ponerlo en marcha”, afirma Luis Cudmani, ex presidente de la empresa de servicios informáticos Itrón fusionada con Siemens y actual consultor de la firma Ordóñez Bianco.
En el sector de tecnología, es habitual que una compañía no tenga todas las habilidades para poder crecer, con lo cual la complementación de habilidades en el manejo de una determinada tecnología es cosa de todos los días. Por eso, para encarar un proyecto que puede ser puntual (alianza táctica) o a más largo plazo (alianza estratégica) se busca complementar la información local de alguien que conoce el mercado con otra parte cuyo fuerte es el conocimiento tecnológico. “Esto se ha hecho bastante bien en los últimos años. Varias compañías nacionales han logrado incorporar, a través de alianzas, tecnología y conocimiento para conseguir objetivos en el mercado”, señala Cudmani.
Itrón es un ejemplo de empresa que desarrolló su crecimiento de la mano de una flexible política de alianzas, bajo distintas formas de asociación: con proveedores de equipos, software y metodologías y, en algunos casos, hasta con competidores (como TTI) con los cuales formó uniones transitorias para llevar adelante grandes proyectos.
“Aun en la posterior fusión de Siemens con Itrón, se trabajó como si fuera una alianza. La mayoría del comité ejecutivo está integrado por gente de la compañía local y se logró preservar la cultura orientada a los resultados. En estos casos, el éxito se puede medir a través del nivel de rotación de la gente, normalmente muy alto en el sector informático. Y en Siemens-Itrón, luego de la fusión, no hubo prácticamente deserciones en ninguna de las dos empresas”, explica Cudmani.
Tácticas y estratégicas
A diferencia de las alianzas tácticas, orientadas a combinar habilidades complementarias, las alianzas estratégicas son de largo plazo.
En general, el objetivo es aumentar la capacidad competitiva y obtener una fuerte sinergia de costos.
Un caso típico de alianza a largo plazo es la de Danone con Kellogg´s para producir el yogur La Serenísima con Zucaritas. “No es una asociación formal para dar lugar a una nueva empresa, sino para vender un nuevo producto; la comercialización la realiza La Serenísima aprovechando la sinergia que da la marca Kellogg´s y sus copos de cereal a la vista”, explica Serra.
Algunos especialistas señalan que en la Argentina son más comunes las alianzas comerciales, y los acuerdos para tercerizar actividades, pero aún no se ha llegado a avanzar significativamente en el campo de la cooperación para la producción.
Juntos, no revueltos
Dontah, de McKinsey, señala que en los últimos años se está registrando en la Argentina un aumento importante de las alianzas entre empresas que buscan complementar sus capacidades, habilidades y activos, sin que cada uno pierda su individualidad, como sucede en el caso de una fusión. “Esto se debe, en buena medida, a que, para las multinacionales, el costo de una adquisición en Latinoamérica ha subido muchísimo. Por otro lado, se puede preservar mucho más el valor de una empresa a través de una alianza, de un acuerdo donde cada uno ofrece lo mejor”, afirma Donath.
Un tipo singular de alianza es la que está comenzando a aparecer entre empresas que a priori serían competidoras. “En la Argentina se han dado algunos casos muy interesantes, como por ejemplo los cines Village y la cadena de videoclubes Blockbuster, en Pilar. Si uno lo mira desde el punto de vista tradicional, lo que vende uno es un sustituto del otro. Sin embargo se pueden complementar: cuando la gente saca una entrada de cine le dan un cupón para alquilar un video con descuento. La idea es que la gente vea más películas, porque, así, ganan los dos. El sentido es agrandar el mercado en lugar de dividirlo, afirma Serra.
En el mundo virtual existen varios casos de alianzas entre rivales legendarios. Ford y General Motors, por ejemplo, se han unido en portales verticales para la comercialización de autopartes y repuestos.
Y las Pymes también
“Tal vez las alianzas son más visibles en las grandes empresas, que tienen más información sobre cómo vincularse. Pero las Pymetambién se tienen que animar a hacerlo, porque necesitan aliarse para comprar, conseguir financiamiento, negociar con los bancos las tasas de interés. La unión tecnológica puede bajarles los costos para salir a competir. Es muy difícil que un comercio minorista se quiera fusionar con otro, pero es muy probable que los comercios se junten para hacer cosas en común. Y hay experiencias muy exitosas en esta materia”, afirma Alberto Lombraña, especialista en alianzas de Pymes.
“Para algunas, esto es vital. Es el caso de los productores hortícolas que se unen para venderle directamente a una cadena de supermercados, en lugar de hacerlo individualmente en el Mercado Central”, explica Serra.
“Paradójicamente, las primeras que empezaron a aprovechar este tipo de organizaciones fueron las empresas grandes cuando en realidad las que más las necesitan son las Pymes”, apunta el consultor Carlos Cleri. “Por un lado, los grandes consultores no le han dedicado a este sector mayor atención. Y por el otro, las grandes compañías suelen tener una apertura mental mayor que las pequeñas, que muestran grandes resistencias a unirse.”
Condiciones para aliarse
Según Serra, lo primero que se requiere para armar una alianza es tener en claro que no se puede competir solo y que es necesario asociarse para ampliar el mercado. “Hay que pasar de una actitud de competencia a otra de complementación. Y preguntarse qué cosas se pueden hacer en conjunto, adoptando la llamada cultura win-win (todos ganan)”.
El siguiente paso es elegir con quién se hará la alianza. “El mejor socio es aquel que tiene la habilidad que nuestra empresa no tiene y que, además, comparte valores comunes. Hay que tener mucho cuidado a la hora de combinar las responsabilidades, porque puede pasar que uno se quede con 20% del negocio y 100% de responsabilidades”, advierte Cudmani.
Donath aclara que la necesidad de equilibrio de poder entre las partes no implica necesariamente tener la misma participación en el negocio, sino que está relacionada con la posibilidad de participar como socio, no como subordinado.
“Una alianza es una herramienta muy poderosa para aprovechar oportunidades de mercado, pero hay que estructurarla bien, gerenciarla bien e incluso prever una eventual salida. Por eso, se habla de casamiento por conveniencia, ya que en un momento termina. Estadísticamente, la mayoría de las alianzas finaliza con una de las partes comprando la participación del otro. Sabiendo eso, es mucho mejor entrar al matrimonio con la posibilidad de salir definida desde el principio. Es mucho más inteligente preverlo antes”, explica Donath.
Para Lombraña, las alianzas entre Pymes deben cumplir dos normas básicas: tener reglas de juego claras y contar con un gerenciamiento verdaderamente profesional. “Cuando dos o más firmas se unen y toman la decisión de comprar a un solo proveedor determinado producto, siempre va a aparecer alguno de los proveedores que quedaron afuera que presionará individualmente. Y es entonces cuando se debe demostrar la fuerza del acuerdo”.
Según Cudmani lo más importante es tener en claro adónde se quiere ir y qué resultados se buscan. “En la confusión que suele generar una alianza, cuando deben reunir tecnologías, recursos y personas de distintos orígenes, si no se tiene en claro el rumbo se complica enormemente el proceso de integración”.
Para comenzar a estudiar la posibilidad de formalizar una alianza, en McKinsey establecen los siguientes tres primeros pasos:
- Determinar si la alianza tiene sentido estratégico. Específicamente,
estudiar cuál es el tamaño del negocio para saber si realmente
tiene sentido el esfuerzo. - Analizar si los intereses de ambas partes están alineados.
- Evaluar las contribuciones de cada parte, que pueden ser tangibles (red
de distribución, producto) o intangibles (marca, conocimiento, patentes,
management).
En McKinsey aseguran que una alianza bien ejecutada y manejada, concebida con
un concepto sano, tiene muy buenas perspectivas de éxito. “Algunos años
atrás hicimos un estudio mundial de más de medio centenar de alianzas,
para saber cuáles son los factores claves de su desempeño. Encontramos
que la probabilidad de éxito no radica en el mercado, sino en su gestión
interna”, asegura Donath.
Los especialistas dicen que 90% de los problemas que se plantean en una alianza son de naturaleza humana. No suele haber tantas dificultades con las combinaciones tecnológicas y contables que, en general, se resuelven rápidamente.
“La alianza es un sistema inestable basado en relaciones humanas, que son inestables por naturaleza. Lo que en determinado momento es conveniente, en otro momento puede no serlo. No obstante, el mayor enemigo de toda alianza es no entender que la sumatoria de dos empresas aliadas es mayor que la suma de lo que harían individualmente. Por eso, bien valen los esfuerzos por mantener la asociación, sustituyendo el concepto del beneficio individual por el del conjunto, que es el que maximiza los resultados” afirma Cleri.
El caso En 1995, “Ferremat La idea “Hicimos Aunque reconoce |
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| “Matrimonios y algo más“. MERCADO, marzo de 2000. “El poder de una marca nacional”. Clarín, Suplemento Económico, 12 de diciembre de 1999. http://www.clarin.com.ar/suplementos/economico/ 99-12-12/o-00710e.htm “Constituyeron la empresa Siemens Itron Business Services para operar en el mercado de las soluciones informáticas”. “El cartero electrónico“. “La asociatividad como estrategia de fortalecimiento de las Pymes”. Artículo 51 de la revista Capítulo del Sela. | |
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