Pablo Devoto
Foto: Gabriel Reig
El presidente y director general de Nestlé Argentina, Pablo Devoto,
tiene muy claro que en la empresa que dirige el branding es un punto
neurálgico. Y, tras destacar la importancia de “las personas, las
marcas y los productos”, define el área de tecnología como
un soporte al servicio de esos objetivos.
También enfatiza la posibilidad que da IT como un “área
de oportunidad para reducir costos y optimizar procesos”, resalta la figura
del manager del sector de tecnología y aclara que –como
ocurre en la mayoría de las empresas– las inversiones del área
terminan siendo “pagadas” por cada uno de los negocios. Algo central
para el director general es que el gerente del área “entienda el
negocio y la estrategia del grupo y sea capaz de implementarla”.
Entre los proyectos vinculados con IT, Devoto se centra en el programa Global
Business Excellence que comenzó a adoptar hace cinco años
el grupo a escala global “para armonizar procesos (informáticos)
que eran distintos entre los países e incluso dentro de un mismo país”.
“Otras empresas –comenta– primero meten el sistema y después
alinean procesos. Nosotros hicimos un trabajo más complejo, difícil,
largo y tedioso, pero mucho más efectivo, que fue primero atacar los
procesos y luego hacerlos correr sobre un sistema uniformado (SAP)”.
“Cada negocio tiene que mantener su especificidad de producto, de canal,
de distribución y de renovación. De cara al consumidor, son negocios
distintos. Pero hacia atrás tenemos que ser una única compañía
con un solo centro de servicios: el back office puede ser el mismo para el agua,
el café, los helados o el expreso. En este momento, nuestro centro de
Brasil está manejando toda América latina, y, en unos años,
todo lo que es transaccional se va a manejar en cuatro centros globales. En
ese marco, IT nos está ayudando a tener un modelo de descentralización
con los canales y los consumidores”, puntualiza.
–¿Cómo es su relación con IT y con este
programa?
–Como gerente general, tengo un IT manager que tiene muy claro
qué es lo que tiene que hacer y cuenta con un gran soporte del grupo.
Él se ocupa de la implementación del programa. Y a medida que
hay necesidades se van resolviendo. La ventaja que tenemos es lo que llamamos
“biofertilization”: pocas veces surge una problemática
que no haya aparecido en otro país, y, con esta red, uno tiene la posibilidad
de llamar y comparar. La primera pregunta que nos hacemos cuando tenemos un
problema es quién tuvo un problema similar. Antes de instalar los sistemas
comerciales, nos dijeron que ese sistema funcionaba en 35 países y vimos
que Portugal era el más parecido a la Argentina en la configuración
de negocios; entonces vino el responsable de Portugal y estuvo tres meses ayudándonos.
Hay un gran celo en ser disciplinados para no perder capacidad de implementación.
Es como el pase mal hecho: una muy buena jugada se perdió en el último
pase, y el último pase tiene que ver con cómo arrancó la
jugada. Cada jugada debe tener la disciplina suficiente para completarla y llegar
al gol. En una empresa que tuvo un importante crecimiento interno pero que también
creció por adquisiciones, esto es bastante complicado, porque cada adquisición
trae la oportunidad de aprender algo nuevo pero también las dificultades
del ensamblaje.
–Este proceso de convergencia en un único modelo global,
¿está impulsando cosas nuevas desde los propios centros y planteos
de ofertas de productos desde el área de sistemas?
–Nosotros vivimos una etapa, en los 90, en la que los empleados de IT
de la región eran como vendedores de procesos y soluciones. Ahora hay
una estrategia definida, un programa de implementación. Cuando surgen
problemas, se plantea la necesidad al especialista y éste trae la solución,
pero ya no es el especialista que está vendiendo la solución o
navegando la compañía.
Cuando implementamos el sistema, uno de los secretos fue enviar como responsable
a la mejor gente y no a los que pudieran llegar a ser prescindibles. Tenían
que ser personas que tuvieran el temperamento para imponer ese sistema y poder
dar malas noticias en lugar de ocupar un lugar “marketinero”, porque
después de las malas noticias vienen las soluciones.
Entre otras aplicaciones, en la Argentina había algunas prácticas
con el tema de cobranzas que cuando el grupo llegó acá consideró
que eran buenas para toda la compañía. El grupo fue al centro,
que la analizó, la estudió, la estandarizó y luego la aplicó,
porque tampoco hay que dejar de ver las oportunidades que pueden aparecer.
–Entonces, este proceso implicó la disminución
de lo los centros de IT de cada país y éstos se limitan a la relación
con el negocio y no a la implementación…
–Exactamente. Crecieron fuertemente en la primera implementación,
con gente enviada por los negocios que luego volvió a los negocios. Durante
esa etapa, hubo además muchos terceros contratados por Nestlé
en todo el mundo por la experiencia que habían tenido en SAP, pero después
volvió a ser un área de mantenimiento. Hoy no hay empleados funcionales
de IT en los negocios, y cada business executive manager se tiene que
entender con sus pares centralizados del área de sistemas y tecnología;
no hay un IT de petfood o de helados. Sí lo hubo cuando había
compartimientos estancos y cada negocio era como una especie de gerencia general.
Pero hemos salido de eso. Recursos Humanos, por ejemplo, tiene en cada negocio
un business partner que es del área y acompaña el negocio,
pero no es exclusivo de éste.
–Con respecto a lo que es la relación de IT con el resto
de la compañía de cara al soporte del día a día,
¿también están centralizados en uno o varios lugares?
–Siempre hay distintos niveles de solución de problemas: hay problemas
que se pueden resolver acá, y se resuelven, y hay problemas que se resuelven
más a otros niveles.
–¿Y cómo funciona IT en cuanto al soporte de la
gestión de proyectos?, ¿cada negocio tiene uno propio?
–Los proyectos tienen que ver con los canales y los clientes, básicamente.
En el tema de la facturación y la distribución, por ejemplo, los
pedidos vienen y somos de los primeros que estamos en el comercio. Nosotros
podemos no sólo conocer el stock sino, también, optimizarlo
con nuestros clientes. También usamos factura y pago electrónico,
y si no estamos más avanzados en ello es porque los clientes no pueden
o no quieren. Esos proyectos están soportados por una interfase y un
trabajo en equipo. Cada vez somos mas matriciales y, además de aplicar
IT, tenemos un nuevo concepto, “accountability responsability”,
con el que tenemos cosas de las que somos cien por ciento responsables y cosas
de lo que somos “account”, lo que ha generado un equilibrio
entre lo funcional y lo jerárquico.
–En este modelo, ¿hay tercerización?
–Sí: SAP e IBM. Nuestro centro de cómputos está en
IBM desde 1999.
–¿Cuáles son los plazos de los proyectos de IT
y cómo los implementan?
–Sabemos lo que vamos a hacer en IT durante los próximos tres años.
Tenemos un plan permanente que se va adaptando, que tiene que ver con las prioridades
de la región y que puede modificarse por necesidades puntuales como la
de incorporar las terminales postnet (para permitir el pago con tarjetas de
crédito y/o débito) a nuestros locales de venta al público.
–¿Hay algún tipo de medición de la gestión
de IT?
–Sí, de presupuesto y de tiempo. La persona que desde hace tiempo
maneja IT no viene del sector sino que es un ex gerente de fabrica, porque para
poder manejar el sector hay que tener mas visión de business
y no sólo técnica. El anterior director de IT era del mismo sector
y andaba buscando por toda la compañía para ver qué producto
nos vendía. Hoy necesitamos un tipo que entienda el negocio y la estrategia
del grupo y que sea capaz de implementarla.
–El presupuesto de IT, ¿sale de los negocios?
–Sí, cada negocio tiene que pagar y hay que negociar. Lo que pasa
es que también hay disciplina. Esto es una democracia autoritaria. M