La pandemia transformó a la gran mayoría en trabajadores remotos, con la tecnología disponible para amortiguar ese cambio que fue renunciar a la presencialidad.
Por Adrián Blanco (*)
De repente nos convertimos en usuarios o especialistas de productos de videoconferencias tratando de transformar, además, en algo digital o remoto todo lo que pudiéramos de nuestra agenda laboral y hasta personal.
Pasado un tiempo en este nuevo entorno comenzamos a familiarizarnos con términos como “Gran Renuncia”, que en los Estados Unidos está haciendo replantear a millones de trabajadores la forma de encarar su vida; “Nómades Digitales”, fenómeno global por el que no importa el lugar donde uno trabaje fisicamente, de tal forma que mi empleador puede encontrarse en cualquier lugar del mundo, o “Trabajo híbrido”, cuya característica principal es la presencialidad física acotada.
Y también se ha hablado del nuevo estilo de liderazgo emergente de esta nueva realidad. Se ha escrito, por ejemplo, que el entorno remoto “mata” al líder carismático y extrovertido, el típico charlatán y “canchero” que pareciera haber tenido éxito en los entornos presenciales, dando lugar a nuevos y diferentes líderes mucho más cercanos, humildes, que saben escuchar los problemas de la gente, que son facilitadores de procesos.
Y que cuentan con competencias nuevas como adaptabilidad, agilidad, saber aprender y desaprender con rapidez, empatía, mirada lateral, y un alto perfil de colaboración.
En este punto parece conveniente refrescar algunos conceptos, como por ejemplo, a quien consideramos un líder: esa persona que se nos presenta como un ejemplo a seguir, un espejo en el cual uno se ve reflejado, a la cual admira, y a la que nos gustaría parecernos en algunos o en muchos aspectos de su liderazgo y personalidad.
Esto se da en cualquier tipo de entorno, ya sea presencial o remoto, por lo que no es cierto que los líderes reconocidos por su gente sean los populares, charlatanes y cancheros.
No nos confundamos: una organización se puede equivocar en nombrar a un líder, ya sea porque le cae simpático a la alta jerarquía, o hace bien sus deberes hacia arriba, pero no por eso esa persona se convierte en un buen líder por su solo nombramiento.
Personalmente, no recuerdo a ningún trabajador (cuando todavía el ambiente laboral era 100% presencial) que reconociera a su líder en un charlatán extrovertido. Los líderes respetados siempre tuvieron casi las mismas competencias y características personales que se requieren hoy.
Y por supuesto que está muy bien que un líder tenga carisma, sumada a todas las competencias consideradas como nuevas, pero que en los verdaderos líderes están desde siempre.
Más que un nuevo estilo de liderazgo, lo que se observa es un énfasis mucho más marcado de aquellas competencias que desde hace décadas han tenido los buenos líderes empresariales: cercanos, escuchadores de problemas,
facilitadores, ágiles, colababoradores, etc. Tal vez la nueva gran competencia a desarrollar sea la capacidad para aprender y desaprender rápidamente, motivada por el cambio continuo. Es decir, agilidad para aprender y desaprender.
Podemos concluir que no es cierto que la nueva realidad haya traído nuevas y desconocidas competencias que los líderes deben desarrollar. Los buenos líderes siempre han tenido y apelado a casi las mismas. Hay poco nuevo bajo el sol en este aspecto. El desafío pasa hoy por robustecer y alimentar las mismas buenas competencias de siempre.
(*) Socio de Suárez Battán y Asociados.
