La presencia de consultoras internacionales de primera línea en la Argentina es un fenómeno reciente. Siempre estuvieron las firmas auditoras de mayor prestigio mundial como Arthur Andersen, Price Waterhouse o Coopers & Lybrands, capaces de brindar apoyo y atender consultas complejas.
Pero los nuevos desafíos originados por las privatizaciones y la reconversión de la economía plantean exigencias de alta especialización.
Así es como se registró el asentamiento de importantes bases en Buenos Aires de nombres tan prestigiosos como Booz Allen & Hamilton, McKinsey & Co., y Andersen Consulting. Pero no todo es producto de las expectativas y oportunidades que despiertan el país y la región latinoamericana en general. El fenómeno también coincide con el menor crecimiento de estos servicios de consultoría en Estados Unidos y en Europa Occidental. En especial, la recesión de los países europeos ha obligado a un redespliegue de recursos humanos por parte de las empresas de primer nivel.
No hay margen de error en afirmar que se avecinan años difíciles para el servicio de consultoría empresarial en el mundo industrializado. A los días de gloria de la década del ´80 siguió el colapso derivado de la recesión económica que hizo tambalear el negocio. Luego de múltiples cambios operados durante los últimos años en la naturaleza de los servicios, las empresas consultoras se aprestan a rediseñar sus estrategias y expandir la gama de servicios y especializaciones para hacer frente a la implacable competencia.
Después de dos años de repetidas decepciones, la investigación que realiza trimestralmente la Management Consultancy Association de Londres dio las primeras indicaciones de una tímida mejoría en Gran Bretaña. Pero para octubre, según el mismo organismo, el negocio de la consultoría seguía reduciéndose. Las perspectivas en los principales países centrales parecen ser algo más prometedoras, entre otras cosas, porque muchas consultoras sostienen sus ingresos con trabajos realizados para los países de Europa central.
LA CLAVE ES ESPECIALIZARSE.
La rentabilidad es el tema más preocupante en este negocio. En una firma como McKinsey & Co. (la cuarta consultora de Europa Occidental, con más de 1.100 asesores) los directivos se niegan a hablar del tema. A casi ninguna consultora le agrada hablar de su propia posición financiera, aunque son muy elocuentes en cuanto a su capacidad para mejorar la de sus clientes. Revelan, a clientes y competidores, lo menos posible sobre ganancias y pérdidas propias.
Los despidos se acumularon durante todo el año pasado. En diciembre, Price Waterhouse de Londres prescindió de 150 de sus 1.000 empleados en la división de servicios de consultoría empresarial.
Otras firmas también redujeron su personal aunque en cantidades menos notorias.
En el esfuerzo por sobrevivir, casi todas recurren a ampliar la gama de servicios y profundizar las especialidades. Ofrecen, entonces, novedades que se popularizan: “gerenciamiento para el cambio”, “delegación de poder”, “calidad de servicio”. En el ambiente se habla con nerviosismo sobre la necesidad de apuntar los esfuerzos hacia las industrias con posibilidad de crecer.
Entre las muchas ideas nuevas que surgen para reactivar la actividad, la más novedosa es la propuesta por Andersen Consulting de “asesorar desde afuera” (out-sourcing). Según explica Andersen, es una innovadora manera de mejorar la eficiencia de lo que anteriormente se consideraba una función inherente al núcleo de la empresa. De hecho, el asesoramiento externo ya está proporcionando un área de rápido crecimiento, que cuenta con numerosos imitadores. Los críticos argumentan que ésta es una manera nueva de presentar un servicio menor que rinde escasos márgenes de ganancia.
Sin embargo, la nueva práctica plantea serios interrogantes sobre el manejo de las firmas consultoras, que deben cambiar su tradicional papel de profesionales externos para asumir el más amplio papel de proveedores de servicios permanentes.
En general, la mayoría de las consultoras buscan ahora profesionales con una gran gama de habilidades para trabajar con clientes que buscan especialidades.
El número de empresas consultoras crece constantemente. Las firmas gigantescas crean boutiques que se especializan en determinados nichos.
La recesión de los dos últimos años dejó sin empleo a gran cantidad de altos ejecutivos de empresas, muchos de los cuales se dedicaron al asesoramiento para sobrevivir.
Para las grandes firmas de asesoramiento, las boutiques y los consultores independientes presentan serios problemas. Sus costos básicos son menores y están dispuestos a trabajar con un margen de rentabilidad más bajo. Además, sus particulares especialidades pueden abrirles la oportunidad para determinados contratos. Pero su experiencia siempre es limitada, no pueden competir internacionalmente y la gama de habilidades que ofrecen es mucho más limitada que la que puede exhibir una firma grande. Otro aspecto cuestionable podría ser la calidad de servicio.
Finalmente, está en juego el prestigio de los consultores. Según una encuesta entre directores de empresas realizada en Escocia a principios del año pasado, los consultores salieron en último lugar entre las profesiones que contribuyen al éxito de una empresa, en cuanto a su capacidad para comprender los requerimientos de una empresa y en cuanto a la ecuación costo-beneficio.
Las 20 Consultoras Líderes
(datos de 1991)
Firma Ingresos Consultores
europeos profesionales
$m (número)
1 Andersen Consulting 908 7.750
2 KPMG 420 2.800
3 Coopers & Lybrand 400 2.800
4 McKinsey & Co. 336 1.110
5 PA Consulting Group 267 1.450
6 Price Waterhouse 260 2.297
7 Cap Gemini Sogeti 232 1.740
8 Ernst & Young 227 1.300
9 Alexander Proudfoot 175 600
10 DRT 150 1.070
11 Gemini Consulting 150 450
12 Bossard Consultants 126 800
13 Boston Consulting Group 120 400
14 P-E International 119 465
15 IBM 117 1.000
16 Digital Equipment 115 1.000
17 Roland Berger 113 375
18 Towers Perrin 105 600
19 Hay Group 96 411
20 CMG 93 650