Desde aquellos vendedores ambulantes que se bajaban de la carreta en los pueblos del lejano Oeste para ofrecer tónicos que con el tiempo se transformaron en la Coca-Cola, hasta el atildado joven universitario peinado con gel que hoy empuña teléfono celular y porta una notebook en el ataché
transcurrió bastante más que un siglo. Una sucesión de revoluciones tecnológicas hizo detonar más de un boom en el marketing moderno: la calidad total de Peters, la guerra del posicionamiento de Ries y Trout, las promociones, la distribución, la satisfacción del cliente, la venta directa por correo y por teléfono y el maximarketing de Rapp.
Pero falta todavía en la Argentina el más antiguo, la vuelta a las fuentes, lo que cierra el círculo: la irrupción al primer plano de la fuerza de ventas.
“Se viene pensando en instrumentos promocionales y en el posicionamiento como comunicación, pero aún no se entró de lleno en los equipos de venta, de la gente, que tiene que ver con la cultura y la capacitación”, reflexiona el consultor de marketing Alberto Wilensky.
El consultor Ernesto Bianco coincide: “La inteligencia comercial aún no se desarrolló mucho en las empresas. Hay buenos investigadores de mercado pero todavía no se conoce a los consumidores en los puntos de venta”.
Sin embargo, en el enjambre de visitadores de empresas que todas las mañanas vacían el talonario de números de las oficinas de atención a proveedores de supermercados como Norte, Disco, Coto o Carrefour ya empezaron a verse caras extrañas. Algo más jóvenes, quizá pertenecientes a un nivel sociocultural más alto. Esos que tutean, llaman flaco a cualquiera, pero si el gerente de un hipermercado los corre con un master en estrategia o planificación para mostrarles la rentabilidad de las góndolas por metro cuadrado, son capaces de sacar una calculadora y rebatirle el argumento,
proyectándole curvas de promoción y de demanda del producto que ofrecen.
Compañías productoras de bienes de consumo masivo, como Molinos, La Serenísima, Bagley, Lever y Nestlé (por citar algunas) empezaron a reconvertir su logística de ventas luego del posicionamiento comunicacional alcanzado. Aunque les dan oportunidad de actualizarse a los antiguos levantadores
de pedidos, la tendencia apunta hacia los que saben granjearse simpatías con una conversación rápida y light sobre fútbol o actualidad que no ocupe demasiado al entrevistado y los que desarrollan habilidades para obtener información y beneficios para la exhibición de los productos.
Los seleccionadores de personal los caracterizan como jóvenes de 25 a 30 años, capaces de arrebatar una expeditiva conferencia telefónica con gente ocupada.
GERENTES AFUERA.
La consultora en recursos humanos Gloria Cassano dice que uno de cada tres avisos agrupados de demanda de personal que aparece en los diarios corresponde a vendedores. Y que el rubro es el de mayor rotación. Los que se ocupan de artículos de consumo masivo tienen que llegar personalmente
todos los días a más de 300 mil comerciantes minoristas, además de los super e hipermercadistas.
Wilensky afirma que “el vendedor actualmente tiene que sentirse como un gerente general. El desafío consiste en apuntar globalmente hacia el hombre de negocios que toca los canales que llevan al consumidor, dejando marcada una venta que se concretará al final de la cadena. Sabe más que el que está adentro porque es el que trata con el comprador, con el individuo”.
Bianco ubica a la Argentina a mitad de camino de ese ideal. “Hay cuatro categorías de vendedores -define-. Los que tienen facilidad de palabra, los que saben del producto que ofrecen, los que conocen del mercado y saben escuchar al cliente y los asesores de confianza de la cartera que atienden.
Nosotros estamos en la segunda.”
Jorge Micale, coordinador de Recursos Humanos de la compañía Esso, enseña en la cátedra de técnicas de venta en la Escuela de Negocios de la Cámara Argentina de Comercio temas básicos de conocimiento ajenos a la entrevista en sí para que el vendedor pueda muestrear, plantear objetivos, sondear, preguntar y acceder a la información del cliente para estar en condiciones de negociar. “Se acabaron las ventas sin vendedor desde que estamos en competencia. De un lado, hay alguien que tiene 100 para gastar y está decidiendo cómo los distribuye. Del otro, están quienes tienen 1.000
para vender. ¿A quién le compra? Al que llega bien, con impacto, a ese que aprovecha los recursos limitados para posicionarse sin depender de la publicidad”, resume.
La capacitación incluye la planificación territorial para establecer dónde están los compradores, cómo clasificarlos y ubicarlos según su rango de importancia. La frecuencia de las visitas se determinará de acuerdo con la productividad de cada una y del potencial que encierren según la proyección de demanda que se les estime.
“Los distintos métodos de venta se reflejan en el agrupamiento de los clientes y la exhibición de los productos y/o servicios. Si es directa al consumidor final, al usuario, o a intermediarios. Los aspectos a negociar son diferentes: al distribuidor es preciso hacerle ver el negocio y transmitirle el argumento para sus vendedores, mientras que al consumidor hay que mostrarle las bondades del producto, el precio, las condiciones de pago y el servicio, la garantía”, explica Micale.
Algunas empresas multinacionales de bienes de capital y de servicios comenzaron a presentarse ante los clientes con una computadora personal adentro de la valijita. En la pantalla aparece el número uno de la compañía, se presenta y, de inmediato, explica mediante gráficos y fotos digitalizadas
quiénes son, qué hacen, cuánto invierten, la posición que ocupan en el mercado, la capacidad de producción, la mano de obra empleada y otros datos, para luego cederle la palabra al vendedor. En Estados Unidos se considera gravitante la intervención personal de la cabeza de la empresa.
En casos como el de IBM, el vendedor se identifica no sólo por el traje azul y el ataché que lo acompaña en todas las visitas, sino por el asesoramiento, diagnósticos y conocimientos que transmite durante las entrevistas, sin que ello signifique el remate de la operación. Los de Xerox también se distinguen por la indumentaria y por acometer a los clientes desde dos flancos: uno,
eminentemente técnico, que hace de soporte para desplegar servicios, proyectos y soluciones, y el representante, que además de todo eso concreta las ventas. Ambos son ingenieros como condición sine qua non.
PRODUCTOS VENDIBLES.
Gloria Cassano puntualiza que las empresas de servicios apuntan a la contratación de licenciados en comercialización, marketing o capacitaciones equivalentes. Las remuneraciones básicas son bajas porque todavía las compañías creen que sus productos son “muy vendibles”. Un vendedor exitoso
recoge como máximo alrededor de $ 3.000 mensuales con premios, comisiones y otras yerbas. El término medio está en los $ 1.700, según la consultora.
Las condiciones están cambiando en el mundo de las ventas. La rotación aumenta proporcionalmente a las mayores dificultades. Un vendedor de American Express se había ido a Movicom cuando apareció en plaza y ganaba el triple con las comisiones que le liquidaban. Ahora está por debajo de sus ex compañeros. “Cuando se publica un aviso de vendedores se presentan
desde canillitas hasta ex gerentes”, afirma Cassano. Ejemplos abundan. Para una empresa de alquiler de autos sin chofer que pidió gerentes de cuenta se postularon cerca de 200 candidatos, entre ellos un alto ejecutivo de Luncheon Tickets. Y de 350 respuestas que se enviaron a un aviso de vendedor
sin límite de edad para una empresa líder en servicios, sólo se pudieron seleccionar cuatro. “Las consultoras no podemos formar archivo con los candidatos que se presentan en cada publicación por la alta rotación que presenta esta demanda. Los vendedores se cansan del producto o dejan de vivir
la experiencia como un desafío, y entonces buscan cambiar. Les gusta la calle, las nuevas alternativas.
Ante una oferta más remunerada, aceptan”, señala Cassano.
“El vendedor profesional no es un universitario, pero sí debe tener recursos que lo hagan idóneo. No hay muchos. Las grandes empresas forman hombres de negocios, revalorizan a los vendedores. En varias de ellas pueden ser los mejor pagos, porque, si bien los sueldos pueden ser bajos, con los
premios se llega a la cifra. Pero se introduce el concepto de equipos de venta para llegar a las metas y el premio no corre cuando no se alcanzan. El vendedor estrella se relativiza si el equipo no es bueno”, dice Micale. La cartera propia sólo se le reconoce cuando se retira de la empresa con una
llave equivalente a la cuarta parte del sueldo o del promedio de lo que percibió mensualmente en los últimos cinco años.
Existen también equipos de ventas que emigraron de las estructuras empresarias y se dedican a comercializar portafolios. Los comandan ex gerentes que se largan por su cuenta. Y resurgieron organizaciones, de las que Avon es pionera, que arman un entretejido comercial con cuentapropistas
que son premiados, halagados y ascendidos en la pirámide a medida que aumentan los volúmenes de facturación.
Para los profesionales, estudiantes universitarios o simples ciudadanos, la venta personalizada se erigió en una salida laboral. Para las empresas, en el ojo de la gerencia en los mercados. Los ejércitos de desocupados en el planeta tienden a mutarse, en parte, por tenaces equipos de ventas que salen a
contactar al consumidor que ubicaron los marketineros y posicionaron los comunicadores.
Es que, aunque la calle muchas veces sea ingrata, es preferible caminarla con un portafolios debajo del brazo que pateando latas vacías.
LA VIA LACTEA.
El menú de productos frescos de una firma líder láctea recorre todos los días 48 mil comercios minoristas en Capital y Gran Buenos Aires. Los márgenes de los productos frescos no dan, como sería el caso de la Coca-Cola, para que un ejército de prevendedores oficie de infantería a los 600 camiones que transportan la mercadería perecedera por ese radio. El fletero mismo vende y distribuye, porque de lo contrario tendrían que destacarse más de 1.000 visitadores para levantar los pedidos. Y los márgenes no permiten enfrentar el costo.
“Actualmente no queda rentabilidad en áreas y productos que permita subvencionar plazas de poco movimiento o grandes infraestructuras de venta. Antes, la política de precios admitía la utilización de productos-paraguas, cuyos valores dejaban una ganancia tal que posibilitaba entregar otros muchas veces a pérdida. Hoy cada producto debe generar su propia utilidad porque la competencia es muy fuerte en cada rubro”, afirma el responsable de comercialización de la compañía líder láctea, que prefirió opinar off the record.
El ejecutivo, con una dilatada trayectoria en el área, visualiza un mercado cambiante, donde el marketing ubica las necesidades de corto plazo de los consumidores, pero a la larga se retorna a los segmentos clásicos. “En esta época es indispensable que la gente que hace marketing haya pasado
por ventas. Ya no es posible encerrarse en un laboratorio para lanzar un producto. Es ineludible apelar a la experiencia que se obtiene en los puntos de venta en cuanto a la presentación, la ubicación en las góndolas, el envase y las características de gustos y sabores”, advierte.
La pulseada entre los productores y los canales de comercialización se halla en plena tensión. “En general, no hay compradores y vendedores, sino apretadores -distingue-. Salvo dos grandes cadenas que aceptan negociar, la mayoría plantea a los proveedores que una góndola de 5 metros de largo
por dos de ancho debe redituarles 5.000 dólares, y una punta, 3.000, para lo cual exigen bonificaciones y condiciones especiales sin importarles la conveniencia del otro. Al productor le quedan dos caminos: colocar la mercadería en otros puntos o acceder.”
LOS SUPERMERCADISTAS GANAN POR GOLEADA.
Así como la herramienta básica de trabajo de una generación entera de vendedores de productos fue la lista de precios, la pistola remarcadora de los comerciantes se había convertido en el arma para disparar sobre los consumidores.
La estabilidad cambió la historia, pero los personajes todavía no se terminaron de acomodar. En la carrera, los supermercadistas crecieron (y se capacitaron) mucho más rápido. Canalizan 60% del abastecimiento de artículos de primera necesidad, viajaron al exterior a aprender técnicas para manejar stocks, iluminar, exhibir mercaderías y atraer clientes, e incorporaron la informática en la administración de todo el proceso.
Los planteles de venta de las empresas recién empiezan a movilizarse, pero aún en forma despareja.
La falta de profesionalización de los cuadros se advierte en un solo detalle: no existe entidad alguna que agrupe a los ejecutivos de ventas, como la tienen los financistas, administrativos y lobbystas.
MERCADO intentó infructuosamente que los máximos responsables del área comercial de grandes empresas, como Alberto Sáenz, de Nestlé, Alberto Castro, de Lever, Alejandro Casas, de La Serenísima, y Osvaldo Capoulat, de Molinos, accedieran a un reportaje formal. Viajes, reuniones, agenda completa y enfermedades fueron las excusas que comunicaron a través de sus secretarias. En algún caso hubo oportunidad de establecer un contacto, pero off the record.
En Nestlé y Molinos, aunque nadie lo haya dicho, el reemplazo de sus cúpulas tuvo mucho que ver con el desencuentro, ya que el nuevo director general de la empresa de origen suizo, Roberto Sánchez, que asumirá a fin de año, estuvo in pectore viendo cómo funcionan en marketing.
En el holding alimenticio de Bunge & Born asumió como subgerente general Jorge Castro Volpe, a quien contrataron para introducir las innovaciones en marketing y merchandising que concretó exitosamente en su paso por Pepsi.
Molinos distribuye más de 400 variedades de productos que salen de departamentos que se manejan independientemente, como arroz, fideos, aceites, harinas, frigoríficos y otros, con sus gerencias respectivas. Todos “pagan” 23% de comisión a la oficina comercial que administra las ventas
del holding, que tomó de afuera otro medio centenar de items para armar una compleja cartera que ofrecen a grandes cuentas, como supermercadistas y autoservicios mayoristas de todo el país. Las guerras de “quintas” eran proverbiales en Molinos. Los ejecutivos de las plantas disparaban a
mansalva contra los vendedores y viceversa.
Antes habían independizado la distribuidora, pero se la volvió a absorber dentro del organigrama.
Osvaldo Capoulat fue, en ambas etapas, el cerebro del área de ventas. El advenimiento de las nuevas autoridades le hizo cancelar una entrevista que había concedido a MERCADO para explicar las relaciones entre las industrias y los puntos de venta, un tema que seguramente en estos momentos está siendo objeto de una profunda revisión dentro de la decana empresa alimenticia.