Ningún otro negocio se transformó tan
rápidamente en la Argentina. La llegada de nuevos jugadores no
sólo hizo bajar los precios, sino que equiparó los
productos. Las empresas tuvieron que buscar valor en el servicio, y
el cambio en sus estilos de management fue inmediato: se
concentraron en el cliente, buscaron los mejores recursos humanos,
profesionalizaron sus planteles y aplanaron sus organigramas. Pero
hicieron algo más: avanzaron hacia la creación de
culturas coloquiales, participativas, distendidas o paritarias que
les permiten seguir creciendo y, al menos por ahora, sortear las
dificultades del sector, como la volatilidad del negocio, la
necesidad de adaptación a la alta velocidad y la escasez de
recursos humanos.
Sus productos son, sin exagerar demasiado, perecederos; sus
recursos humanos se ven tironeados por una competencia que no cesa de
aumentar, y sus márgenes, mientras tanto, decrecen. En medio
de este escenario, las empresas de informática se las arreglan
para “estructurar el caos” -según la definición de los
ejecutivos del sector- y no sólo consiguen sobrevivir, sino
que aumentan año a año sus facturaciones.
La clave de esta vitalidad es su cultura. Los cuadros gerenciales
de la actividad han sabido ajustar las organizaciones a la zozobra y
volverlas lo suficientemente flexibles como para adaptarse a un
negocio volátil. Ellos son los responsables de crear, o de
contribuir a crear, entornos caracterizados por la
participación, el achatamiento de las jerarquías, la
descentralización de la decisión, la
circulación de la información, la libertad de
acción, el trabajo en equipo y la incentivación
permanente.
Mike Kelley, gerente general de Sun Microsystems en la Argentina,
está contento con la música que se escucha en sus
oficinas. “Hoy la elegí yo, porque llegué primero”,
dice sonriendo. Y para sus empleados es Mike, así como en las
oficinas de sus competidores los gerentes son Nicolás, Eduardo
o Leonardo. La presidenta de Unisys Sudamericana, Claudia Segovia,
ofrece una Budweisser. En una de las industrias de más alto
crecimiento a nivel mundial, la regla es la informalidad. Se
multiplican los casual Fridays, las fiestas y reuniones. Kelley se va
a París con su cuerpo de ventas; superaron sus objetivos y eso
merece festejarse. Segovia piensa extender la cerveza a su staff; con
tanto trabajo virtual, resulta provechoso reunirse algún
viernes al mes.
“Esta es una industria del conocimiento en la que el principal
capital son las personas. Nuestra tarea básica es allanar los
caminos, liberar a las personas para que utilicen su inteligencia y
su intuición en el negocio”, afirma Hugo Strachan, gerente
general de Hewlett-Packard, una empresa que se planteó como
objetivo recrear el ambiente del garaje de sus dos fundadores.
“Son puestos intelectuales; en algunos casos hay que hacer
management de científicos”, coincide el titular de Microsoft
Argentina, Eduardo Rossini. Y añade: “Nuestra primera tarea es
definir la cultura, decir qué es bueno y qué es malo.
Lo que sigue es confiar en la gente y darle una altísima
libertad y participación porque, de otro modo, ni el negocio
funcionará ni ellos estarán satisfechos”.
Las dos puertas
La política de puertas abiertas y la participación
se observan en todo el sector. Para Claudio Muruzábal, gerente
general de NCR, este tipo de gestión obliga a dar muchas
más explicaciones y discutir con los empleados el
porqué de las decisiones. “Pero en este contexto de
incertidumbre, las decisiones por consenso generalmente son las
mejores. Y si pretendemos que éstas se tomen frente al
cliente, es necesario que la información circule”.
Querer tener siempre la razón es el principal error de
management de este negocio, opina Kelley. Para él, los tres
atributos básicos que deberían tener los gerentes del
sector son: flexibilidad, coraje para tomar decisiones
difíciles y humildad para reconocer lo que no se sabe.
Pero además de la armonía, el trabajo informal y las
cervezas, esta industria vive de la infantería con la que
ataca al mercado.
Frente al estilo latinoamericano de “vivir y dejar vivir” -como
dice Kelley-, el sector postula a la agresividad como conducta. “In
your face”, agrega el hombre de Sun, mientras elogia a Scott McNealy,
su CEO, que junto al de Oracle, Larry Ellison, cavó una
trinchera para enfrentar a Microsoft.
Desde la oficina local de Oracle, su titular, Sebastián
Gunningham, asegura que “éste es un lugar de alta agresividad;
porque el mercado lo pide, porque la competencia lo requiere y
porque nosotros la autoimponemos”.
Sin embargo, la puerta de la empresa debe funcionar como
límite a los impulsos belicistas, o la organización
estará en problemas, señala Nicolás Brunswig, el
director general de SAP. “Hay que mantener los territorios
diferenciados. La guerra no puede repetirse internamente porque
perdemos la capacidad de ser productivos y pensar. Y esto está
pasando; con tanto exacerbar su cultura guerrera, algunas estructuras
ya introdujeron, por su mismo diseño, la fricción y la
creación de bandos en sus oficinas.”
Recursos anfibios
Para Rossini, lo más importante de esta industria “es
reclutar la mejor gente, la que mejor aprende”. Por eso asegura que
Microsoft no contrata a nadie para cubrir un puesto, sino que
incorpora recursos a la organización. “No selecciono a nadie
para hoy, porque sé que el negocio actual en poco tiempo va a
ser marginal y esa persona va a tener otra función, en otro
grupo.” En consonancia con esta certeza, cada candidato que se suma a
Microsoft pasa por seis entrevistas, en las que participa toda la
gerencia.
El panorama se repite en el resto del sector, guiado por conceptos
como efecto camaleón o reentrenabilidad. Lo que traslucen es
que la experiencia y la formación técnica dejaron de
ser determinantes en el reclutamiento de personal.
Por un lado, porque el acortamiento del ciclo de vida de los
conocimientos entroniza la capacidad de aprender como principal
requisito. Por otro, porque en esa situación la base
técnica no es más que “algo dado” y el eje se desplaza
a lo que en Unisys llaman atributos de comportamiento. “Son
cualidades soft, que tienen más que ver con habilidades de
comunicación, de negociación y de liderazgo”, afirma
Segovia. Para ella, este énfasis llevará a que las
características del management del futuro sean mucho
más femeninas.
En este contexto, otro de los conceptos que sucumbe es el plan de
carrera, al menos tal como había sido entendido en los
años de mercados estables y organigramas de muchos escalones.
Gunningham es contundente en este punto: “Si alguien viene hoy a
Oracle y me pide un plan de carrera, honestamente no se lo puedo dar.
Sí puedo ofrecerle oportunidades en una empresa que crece y la
garantía de que lo que hace hoy, con éxito o problemas,
no lo va a hacer el año próximo”.
Por audaces que sean los hombres y mujeres de esta industria, la
incertidumbre ante la ausencia de un punto fijo los afecta como a los
miembros de cualquier otra. La respuesta que se da desde la
conducción es, indica Brunswig, “muchísimo coaching”:
sistemas de evaluación periódicos, encuestas y planes
anuales en los que se le explica a cada empleado qué pretende
la organización de él y la brecha que existe entre sus
aspiraciones y sus competencias. “Así, esto se transforma en
una función de manejo humano total. La necesidad de estar ojo
a ojo comunicándose con la gente es absolutamente
fundamental”, afirma el titular de Oracle.
IBM también adhiere a estos postulados. El programa Vuelta
a las bases que echó a andar Antonio Romero, luego de asumir
formalmente como CEO en marzo, no apunta a teorías de
management muy sofisticadas, sino que “intenta que aprendamos a
discutir, a conversar entre nosotros”, afirma Gabriel Graciosi,
director de Recursos Humanos de la empresa.
Este es el programa con el que la Big Blue busca construir su
nueva cultura. Según Graciosi la renovación apenas
tiene “algo que ver” con el escándalo IBM-Banco Nación
y se fundamenta en la creciente complejización del mercado.
Los nueve valores clave de la empresa son: humildad, decir siempre la
verdad, coaching sobre los empleados, integridad, confiabilidad,
compromiso con las responsabilidades asumidas, ejecutividad,
pasión por el negocio y espíritu ganador. Desde la
compañía aseguran que la adaptación a esta
cultura será, antes que el rendimiento, la variable
fundamental para evaluar sus recursos humanos.
Escasez y pelea
“Sacamos gente de donde podemos, pero la verdad es que no
alcanza”, se sincera Segovia. Quizás el problema más
dramático del mercado de alta tecnología es la escasez
de recursos humanos. Ante la demanda insatisfecha suben los salarios
y la rotación. “Lo que sucede es que en este sector hay una
carencia de cuadros gerenciales. Entonces, cuando llega el momento de
buscar recursos empezamos a robarnos gente de todos lados, con lo que
los sueldos aumentan y se distorsiona el mercado”, afirma Leonardo
Gannio, gerente general de Informix.
Este atolladero se debe a que la industria informática “ha
sido siempre muy endogámica”, opina la titular de Unisys. Para
ella, el sector no se ocupó de buscar recursos por fuera, “lo
que quizá sea un error, porque deberíamos pensar al
negocio como un servicio y ampliar el espectro”. Ante la escasez de
talentos, surgieron empresas que se dedican exclusivamente a colocar
gente con formación técnica en proyectos de las
compañías de informática. Aunque la
tercerización no es frecuente, Unisys, por ejemplo, ya la
está empleando.
Si bien los salarios han subido por encima del resto del mercado
en esta década, Gunningham opina que la brecha remunerativa
apenas está empezando. “En los próximos cinco o diez
años la diferencia va a ser monstruosa. Es tanta la avidez de
talento técnico, que la situación de hoy no es
más que un indicador. En el futuro la gente que resuelva
problemas de este tipo va a ganar fortunas.”
Muruzábal, por su parte, asegura que no existe la
posibilidad de personal barato. Frente a los que explican la
rotación y la juventud del sector como el recambio de un
gerente caro por otro de menor costo, el titular de NCR presenta sus
argumentos. “Primero, está muy equivocado el que piense
sobrevivir en esta industria con salarios bajos. Segundo, no existen,
porque aunque uno pueda tomar a alguien en esas condiciones, la
empresa lo necesita como un recurso capacitado, y a medida que lo
entrena lo vuelve competitivo. Al año, esa persona tiene un
valor tal que si no se lo remunera bien no se consigue retenerlo.”
Administrar la ambición
“Una persona que quiera ascensos por el título, la
secretaria y la gente que le reporte, acá se moriría”,
asegura el gerente general de NCR. Las pirámides de las
organizaciones informáticas no exhiben, a nivel local,
más de cuatro peldaños. Tal como señala Kelley,
el desarrollo es básicamente lateral, con adquisición
de nuevas responsabilidades y competencias. Por eso, el antiguo
ascenso ya no funcionará como herramienta de
motivación.
Para Gannio, se vuelve muy difícil manejar la ansiedad de
personas que tienen en promedio 30 años y que participan en
una industria competitiva y de salarios altos. “Encima, a esa edad la
gente tiene un alto narcisismo y el sentimiento de ser inmortal”,
apunta. Segovia comparte sus preocupaciones: “Tengo muchos chicos de
23 años a los que les tengo que pedir que se calmen, porque
todavía no me voy. Es muy difícil administrar la
ambición de estos profesionales que -no digo que se vendan al
mejor postor- no se sienten atados a una marca. Son cada vez
más exigentes y demandantes”.
En cuanto a los recorridos dentro de las empresas, el esquema de
comenzar en áreas técnicas, pasar por ventas y
recién después llegar a manager ha perdido rigidez. Si
bien este camino es aún frecuente, los cruces son cotidianos
y las bandas salariales se abrieron lo suficiente como para no
discriminar a quienes no estén interesados en las funciones de
venta. El perfil técnico con capacidad comercial sigue siendo
el favorito de la industria, que recluta a su tropa
básicamente entre los egresados de las carreras de
Ingeniería, Sistemas, Ciencias Exactas y
Administración.
Nadie sale muerto de acá
Con excepción de Kelley y Strachan, que hacen gala de su
seniority, el resto de los gerentes consultados aún no
cumplió 40 años, y los planteles de las empresas que
manejan registran edades medias cercanas a los 30. “En este tipo de
organizaciones nadie se jubila”, indica Segovia. La velocidad de
obsolescencia de la industria alcanza a sus recursos humanos aunque,
a diferencia de lo que podría esperarse, no se debe tanto a la
falta de actualización de conocimientos técnicos como a
la actitud ante los desafíos del puesto.
“Uno se adapta y se adapta hasta que ya no se adapta más”,
reflexiona Strachan . “Es difícil, porque además de
manejar la incertidumbre del negocio, tiene que manejar la otra
incertidumbre, la de ´¿qué va a pasar
conmigo?´. Y entonces no se arriesga, trata de no cometer
errores, deja de ser proactivo y cuando quiere acordarse ya
está afuera.”
Un desafío idéntico enfrenta Gunningham, convencido
de que él mismo deberá sepultar el puesto de
vicepresidente regional para el que acaba de ser nombrado. “La
ausencia de gente de edad madura en la industria evidencia que los
sistemas de formación interna dentro de las empresas
están fallando, no estamos siendo capaces de generar otros
tipos de aprendizajes. Y esto nos va a dejar afuera también a
nosotros, porque nos creemos muy dúctiles hasta que vemos que
la generación que viene atrás se adapta tres veces
más”, explica el jefe de Oracle.
La obsolescencia podría alcanzar a una población
mucho mayor si, tal como sugiere Brunswig, la juventud de la gerencia
del sector se explica por un cambio estructural. En su
opinión, dos generaciones anteriores a la suya fueron
entrenadas para manejar la inflación. Desaparecido ese
escenario, “fueron borradas” por la emergencia de nuevos requisitos,
como servir en lugar de despachar, competir, hablar idiomas
extranjeros o contar con experiencia internacional.
Diego Ardiaca
Los viejos buenos tiempos
“Hasta hace pocos años, independientemente de lo que
hiciéramos en la compañía, el negocio
funcionaba. El cambio llegó a principios de esta
década, cuando la competitividad externa se trasladó
hacia adentro en la forma de hacer management”, dice Gabriel
Graciosi, director de Recursos Humanos de IBM.
La vieja cultura de la empresa -que, en rigor, podría haber
sido también la de Burroughs (hoy Unisys), NCR o cualquier
otra que disfrutó los buenos viejos tiempos – era la de una
organización que se definía a sí misma como
comercializadora de equipos, en un mercado sin urgencias. “Sin otros
jugadores con quienes compararnos y sin prestarle atención al
servicio, la puerta de entrada del edificio era una especie de
frontón contra todo lo que pasaba afuera”, agrega Graciosi.
Esa situación llevó a que la empresa llegara a tener
casi 2.500 empleados y que su principal consigna de recursos humanos
fuera la de full employement. “La gente tenía trabajo de por
vida; se consideraba una traición pensar en irse de la
empresa”, rememoran en IBM. Su rotación en los años de
soledad no llegaba a 3%, menos de la mitad de la que registra desde
1993. Hasta esa fecha en la empresa tampoco existía la
importación de mandos medios: autosuficiente, la Big Blue
rechazaba talentos formados fuera de su semillero.
Fruto de ese “mirar adentro más que afuera y usar su
energía competitiva internamente”, la estructura de IBM
ofrecía a sus hijos un sinnúmero de escalones para
hacer carrera. “Con el cambio en la definición del negocio y
la llegada de la competencia, nuestra pirámide ha pasado a ser
tan plana como la de cualquier otra organización que brinda
soluciones informáticas antes que fierros, y que se concentra
en el cliente”, advierten en IBM.
Entre las transformaciones alentadas en los últimos cuatro
años también figura la tercerización de los
servicios administrativos y la reducción de la planta hasta
los 1.300 empleados actuales. Y con gente que, en promedio, tiene 35
años de edad y 13 de antigüedad, y que sabe que la
empresa puede prescindir de ellos porque su suerte o desgracia
depende del éxito de los negocios.
“Esto -dice Graciosi- parece una perogrullada y está
absolutamente claro para jóvenes de 23 años educados
por un mercado de alto desempleo, pero para nosotros significó
un cambio cultural muy importante. Los recursos humanos ahora asumen
que también tienen ciclos de vida cortos y que la consigna es
la empleabilidad. Sería irresponsable seguir diciendo que nos
vamos a ocupar de la carrera de cada uno de nuestros empleados.”
Ventanillas agresivas
Una de las principales conclusiones del estudio que la consultora
Hewitt preparó para la edición de MERCADO de septiembre
fue que las compensaciones variables (comisiones, bonos, incentivos)
están comenzando a expandirse aceleradamente pero de manera
dispar en la Argentina. En la industria en general sólo 18% de
las empresas medianas (aquellas con facturaciones anuales de entre
US$ 50 y 200 millones al año) emplea esta política en
los cargos más altos de la organización, 14% en la
gerencia media y 9% en las jefaturas de área.
La situación es muy distinta en el sector
informático, donde agresividad es la palabra que los gerentes
eligen para anunciar su política de remuneraciones. En este
sector casi no existen salarios completamente fijos, y en la
mayoría hasta las áreas de soporte tienen al menos 10%
de sus ingresos sujetos a una combinación de los resultados
individuales, grupales, de la subsidiaria y hasta de la
corporación. La proporción variable, en esta industria
de alto crecimiento, es usada cada vez más como herramienta de
motivación y retención de los recursos humanos. Los
casos más notables son los de Oracle y SAP, en los que sus
gerentes generales tienen 50% de sus ingresos atados al
desempeño.
Esta es la situación en las empresas consultadas:
Planta en generalVentas
Hewlett-Packard Incluye sueldos fijos Entre 20 y
30%
IBM Desde 10% variable. Hasta 50%
InformixIncluye sueldos fijosHasta 40%
Microsoft Entre 10 y 20% Entre 10 y 20%
NCR Desde 10% Hasta 35%
Oracle Desde 20 %Hasta 80%
SAP Desde 10%Hasta 60%
SunIncluye sueldos fijos Hasta 40%
Unisys Incluye sueldos fijos Hasta
40%
Gannio, de Informix, asegura: “La gente del área comercial
que acepta un mayor valor fijo en detrimento del variable es gente
que no quiero aquí”. En su opinión, un alto componente
fijo promueve vendedores de escritorio “que cuidan más el
horario que al cliente”, mientras que lo que en su opinión
debería abundar en el mercado son “entrepreneurs, personas que
sientan esto como su negocio y que busquen vender seis veces su cuota
para volverse millonarios”.
La contracara de este argumento se encuentra en Hewlett-Packard.
Según su gerente general, un alto porcentaje de ingresos fijos
le asegura a la empresa que su fuerza de ventas tomará la
decisión más conveniente para el cliente, en lugar “de
hacer cualquier cosa con tal de llegar a un número”.
Huellas digitales
“El sector informático pasa por un proceso en el que el
entorno monocompañía desaparece y el otrora cliente
cautivo de las IBM, Unisys y Bull del pasado deja de serlo y adquiere
capacidad de elección”, indica Edgardo Juri, consultor del
Gartner Group. Además, la tecnología se vuelve
commodity. Como resultado se erosionan los márgenes “y,
aunque son áreas de mucho crecimiento, eso no necesariamente
se acompaña de alta rentabilidad”.
Las consecuencias son varias, advierte Juri. Por un lado, las
empresas comienzan a recortar soporte o lo facturan por separado.
Por otro, se terceriza la comercialización y, en algunos
casos, se resienten los controles de calidad. “El management de
canales es uno de los puntos de conflicto, porque, con menores
márgenes, en un mercado sensible al precio como el argentino
uno se encuentra con soluciones de compromiso en las que los canales
ajustan ofreciendo un control de calidad que no es el que
tenía el proveedor.”
Otra novedad es el recambio de los recursos humanos. Aquí
convergen dos procesos, explica Juri. Las empresas se abren al
mercado para incorporar los perfiles que les reclama el proceso de
dejar de vender solamente equipos y empezar a integrar soluciones.
“Pero también se está dando el recambio para bajar
costos. Esto preocupa, porque significa que hay una
contradicción entre el nivel de servicio que se le promete al
cliente y la realidad del recurso del que se dispone.”
Esta situación, concluye Juri, no es sólo
responsabilidad de los proveedores sino también de los
clientes, que mantienen el viejo modelo de compra de capital en el
que un descuento de 5% era más importante que el servicio.