Recientemente la revista CompuWorld investigó
cuáles eran los l00 mejores lugares para trabajar en los
Estados Unidos. El primer puesto fue para Price Waterhouse, una de
las big six de la consultoría internacional.
¿Qué fue lo que llevó a Price al tope de la
tabla? “Uno de los principales motivos fue la instalación del
modelo de competencias. Fue fundamental para posicionar en el mercado
estadounidense a una organización como la nuestra, que aspira
a contar con los mejores recursos, ya que lo que vende es
precisamente conocimiento”, afirma Omar C. Spinelli, socio de la
división de consultoría internacional de Price
Waterhouse Argentina.
Cristina Calegari, a cargo de los recursos humanos de esa
misma división, explica que el modelo de las competencias
permite trabajar con un análisis de puestos muy diferente del
habitual. Se construye a partir de una matriz basada en tres
indicadores: los productos y servicios que brinda la firma, los
procesos en los que trabaja y los segmentos del mercado. A
través de la medición de los contenidos de esta matriz,
se puede trazar el perfil de un ejecutivo, partiendo de los
conocimientos que realmente posee. “Lo que se evalúa no es
solamente el potencial sino también la experiencia que esa
persona tiene concretamente”, afirma la especialista.
Creado en 1973 por David McClelland, un experto en recursos
humanos de Harvard, el modelo de competencias permite que, como todo
producto o servicio, cualquier procedimiento con el que las personas
trabajan pueda traducirse en una competencia capaz de medirse.
Price divide la carrera laboral en tres niveles básicos
llamados foundation y cuatro superiores conocidos como mastery. “En
general, cuando tomamos a un pasante o una persona que proviene de
una universidad, si no tiene una experiencia sustancial preliminar,
ingresa en algunos de los niveles fundacionales. Después, a
medida que desarrolla su trabajo va pasando a los próximos
niveles de competencia”, explica Spinelli.
“En los niveles foundation se piden conocimientos relacionados
con la dimensión de la competencia. En tecnología
informática, por ejemplo, debe demostrar que cumple con los
estándares de conducta profesional requeridos, desde el punto
de vista de la personalidad. Por otro lado, tiene que estar avalado
por un título universitario con un alto nivel académico
en su performance. Si no lo tiene, deberá contar con una
relevante experiencia en esa materia”, dice Calegari.
Punto de partida
Al incorporar a una persona a la organización, lo
primero que se hace es definir, en función de los datos
comprobables contenidos en su currículum, en qué lugar
de la matriz debería estar. La consultora aplica un proceso
de selección con determinadas etapas que intentan medir
técnicamente el perfil psicológico del aspirante, y su
nivel de aprendizaje para evaluar si podrá seguir incorporando
elementos durante el desarrollo de su carrera laboral en la firma.
Sin embargo, “hay una serie de cosas que se ven más desde el
plano personal y que tienen que ver con el estilo de trabajo de
Price”, aclara Calegari.
Esa misma matriz sirve para registrar la evolución de
cada individuo. Cuando ingresa se ubica en un determinado nivel, pero
a medida que transcurre el tiempo, si responde a los elementos
contenidos en el lugar siguiente de la grilla, evoluciona a un nivel
superior. Este modelo, a su vez, está concebido de manera que
los distintos niveles se relacionen con los correspondientes
mecanismos de recompensas.
Hecho a medida
Normalmente, la gente no desarrolla todas sus capacidades en
forma pareja. Por lo tanto, la flexibilidad del método reside
en la posibilidad de medir el desarrollo de una persona en cada una
de sus distintas competencias. “Por ejemplo, podemos tener una
persona que no ha desarrollado el nivel de servicio pero sí el
de tecnología informática, tiene alguna experiencia en
una empresa, conoce determinados procesos y, también,
demuestra capacidad de gerenciamiento”, dice Calegari.
“Lo que tenemos en primera instancia es un inventario de
competencias de cada persona. Pero luego se transforma en un
mecanismo de desarrollo. Si queremos que nuestra gente se desarrolle
en alguna de estas dimensiones, el modelo nos indicará
qué debe hacer para avanzar a ese lugar ya que, en un cierto
período, sabemos que tendremos gente formada en change
integration o en niveles mastery de Project Management o Industry”,
explica Spinelli.
Año a año cada persona es monitoreada y
modifica su ubicación en la matriz.
“Cuando alguien ingresa a la firma, le decimos: ´Esta es su foto
hoy, pero dentro de un año, seguramente, va a tener un perfil
distinto, con lo cual la imagen va a cambiar´”, comenta Calegari.
Ascender ya no es la meta
No hay un tiempo límite establecido para que alguien
pase de un nivel a otro. “Habitualmente, las organizaciones de
consultoría se manejaban con el concepto de up or out
(asciende o se va). Ahora dejamos esta idea de lado y pasamos a la de
contribution or out (contribuye o se va). Es decir, si la persona
agrega valor a la organización desde donde está,
¿por qué tiene que ascender?”, dice Spinelli.
Una vez que sabe cuáles son los niveles de sus
competencias, cada miembro de la firma tiene la posibilidad de armar
su propio plan de desarrollo de carrera.Un papel muy importante
dentro del modelo de Price es el que cumple el coach (entrenador),
que conoce las posibilidades que tiene para desarrollar cada nuevo
integrante de la firma y debe ocuparse de brindarle
orientación.
Según afirma Spinelli, la problemática principal
del modelo de competencias no está en la teoría que lo
sustenta sino en su implantación. El concepto básico es
cuán desagregada está la estrategia de la
organización como para poder identificar claramente
cuáles son los niveles de competencia requeridos. “Esto
implica un cambio de tipo filosófico y
psicológico-social dentro de las organizaciones”,
señala Spinelli. “Antes se pensaba que el capital
permitía acceder a todo y los recursos humanos eran
básicamente headcounts que se instalaban ahí donde se
necesitaran. Hoy, en cambio, se entiende que en el momento en que se
comienza a desarrollar la estrategia se debe definir cómo
deben ser las personas que la llevarán a cabo. A su vez, hay
que tener en cuenta cuáles son los elementos reales en
nuestros recursos humanos, para saber cómo éstos van a
soportar la estrategia en el tiempo y establecer políticas en
función de ello.”