ESTRATEGIA | Alta gerencia
En cualquier empresa de productos envasados exitosa (CPG, por sus siglas en inglés), siempre hubo un cuerpo de creativos integradores de marketing haciéndola funcionar. Eran los gerentes de marca y los gerentes de categoría, los ejecutivos de cuenta y líderes geográficos que tenían un rol estelar y manejaban las palancas en el centro de los negocios complicados. Desde desarrollo de producto hasta interacciones con los consumidores –y eso incluye publicidad, planificación estratégica y planificación de operaciones– ellos se aseguraban de que todas las partes encajaran y que los productos adecuados llegaran a los mercados adecuados.
Pero las empresas CPG y sus mercados –sostienen Stacey Haas, Monica McGurk y Liz Mihas que investigaron el tema para la consultora McKinsey– se están complicando cada vez más y la complejidad hace peligrar la eficacia de esos integradores. Ellas venden más variedades de productos en más lugares a más tipos de consumidores. La cantidad de formas en que los clientes pueden conocer los productos ha explotado. Incluso lo pueden hacer en los medios sociales, que no están controlados directamente por las empresas.
Los tradicionales gerentes de marcas, cada vez más, comparten el poder con líderes funcionales o ejecutivos más altos. Además, deben soportar nuevos grupos o nuevos roles, como marketing de clientes o marketing de compradores que se han agregado para crear conectores entre funciones o para llenar baches de capacidad. Como resultado, los gerentes de marca perdieron su rol como integradores y pasan más tiempo en reuniones que haciendo su trabajo concreto. Eso significa pérdida de tiempo y dinero y la oportunidad de crear verdadero valor. Algunos gerentes de marca pasan hasta 80% de su día en reuniones para coordinar sus actividades con las de otros grupos internos.
En nuestra experiencia, dos acciones interrelacionadas pueden ayudar a las empresas a conseguir la coordinación que necesitan, reducir pérdida de tiempo y dinero y ayudar a triunfar a los ejecutivos con tareas de coordinación.
La primera es simplificar y alinear estructuras organizacionales todo lo posible: eliminando sólo dos capas de gerencia se puede reducir de 80 a 54% el tiempo que un gerente de marca pasa en reuniones. Una parte fundamental de esta reorganización implica simplificar todos los procesos significativos para asegurar que sea absolutamente claro quién toma las decisiones finales sobre temas complejos y que sólo estén involucradas esas personas y otras con conocimiento clave.
El segundo paso es asegurar que la gente en roles de coordinación tenga las habilidades –como saber negociar o relacionarse con la gente– que les permitan triunfar sin estructuras organizacionales adicionales. Con sólo tomar esas dos medidas las empresas CPG tendrán una mejor oportunidad de mantener una eficaz estructura organizacional duradera en el tiempo.
Buenas intenciones, resultados confusos
Estas empresas tuvieron un crecimiento impresionante en los últimos 20 años. El ingreso promedio de las 10 más grandes, por ejemplo, creció de US$ 13.000 millones en 1990 a US$ 47.000 millones en 2009, mientras el número promedio de marcas que venden creció de 46 a 153 y el número promedio de países donde están activas creció de 112 a 160. Entre 2004 y 2006 solamente, las empresas de envasados sacaron 274.000 productos nuevos. Simultáneamente, el manejo del marketing se volvió más complejo con el surgimiento de herramientas online, especialmente medios sociales, que están pasando el peso del poder a los consumidores.
Las empresas respondieron a todo esto agregando cadenas de información, capas gerenciales e infraestructura. Separaron unidades de negocios para poner más foco en pequeños grupos de productos, hicieron cortes geográficos cada vez más finos, crearon funciones puente para coordinar funciones existentes o agregaron capacidades de especialización para atender las actividades mediáticas con el nuevo consumidor.
Con frecuencia, éstas suelen ser respuestas valiosas a los rápidos cambios en este mercado. Pero a veces ocurre que las empresas no vigilan los cambios organizacionales y que las nuevas estructuras siguen existiendo mucho después de que han dejado de crear valor, si es que en algún momento lo crearon.
Pongamos, por caso, los muchos grupos de “sustentabilidad” que se han puesto de moda para unificar la cadena de suministro y las funciones de marketing y dar así una buena respuesta a la creciente presión de minoristas y consumidores. Esos grupos rara vez traen nueva experiencia a una compañía porque están formados por empleados existentes en cada una de las funciones. Por el contrario, se convierten en distracciones; a lo sumo sirven para buscar datos pero nunca para dar forma a la agenda corporativa.
Además, el recorte de costos corporativos o las iniciativas de estandarización por lo general quitan parte de la autoridad para decidir de los gerentes de marca. Ahora se les pide, por ejemplo, que cedan autoridad publicitaria para una campaña global, para fundir todas las cadenas de suministro en una sola cadena de la compañía o que cumplan con objetivos fijados por el departamento de ventas. Tales desarrollos significan también que los gerentes de marca y sus pares tienen una perspectiva menos integrada que antes.
Todo esto llevó a muchas empresas de productos envasados a depositar la toma de decisiones en niveles más altos, lo cual crea importantes cuellos de botella, torna lento el ritmo general de la respuesta y conduce a menor claridad en la experiencia del consumidor en su comprensión de las marcas.
Muchas manos en un plato…
El problema básico es que demasiadas personas están involucradas en demasiadas decisiones, a menudo con información o perspectiva insuficientes. Hoy, por ejemplo, 81% de las empresas de productos envasados tienen estructura matricial, con líneas múltiples de información en la mayoría de las posiciones clave, comparado con 59% de las empresas en otros sectores.
Esas responsabilidades superpuestas parecen reducir la eficacia, aun en áreas donde se supone que ayudan, como coordinación. La gente con roles de coordinación –como los gerentes de marca– gastan una enorme cantidad de tiempo en tareas improductivas. Hay una tendencia a revisar decisiones porque los roles no son claros, a hacer trabajo extra para agradar a un grupo amplio y a buscar alineación de un gran número de personas. Las empresas que nos ocupan están agobiadas por una serie de capas que les impiden conseguir escala con el crecimiento
Por otro lado, McKinsey investigó organizaciones de productos envasados que siguen dando importancia a las funciones generalistas de marketing y ven a los marketineros como integradores. De ese estudio se desprende que esas organizaciones son más eficientes y eficaces. En general, las organizaciones de marketing que enfatizan el rol de los marketineros generalistas muestran 2/3% más de crecimiento orgánico que las organizaciones de marketing que hacen mayor uso relativo de grupos especialistas.
El primer paso para lidiar con problemas estructurales es el de asegurar que la actual organización de una compañía satisfaga sus actuales necesidades estratégicas. Deberán asegurar que sus gerentes de marca interactúen a diario entre sí en los procesos centrales de su trabajo, como innovación, gestión de cartera de marcas, desarrollo de estrategia o cambio de packaging.
Pero el entorno competitivo cambia y estos cambios deberán adaptarse al entorno. Al crecer, su mayor fragmentación ha demostrado que no se dedican a asegurar que los gerentes de marca adquieran las habilidades necesarias para actuar bien en el actual entorno.
La respuesta de estas empresas al entorno competitivo más complejo ha sido crear estructuras redundantes y que anulan la vitalidad y potencial de crear valor de los gerentes de marca. Si simplifican sus procesos y crean habilidades entre la gente en posiciones de coordinación, podrán evitar interminables rondas de reorganización y asegurar que sus ejecutivos puedan volver a entregar valor real.
