Nueva dimensión del outsourcing

Por Rubén Chorny

Allá por los años 80, el vulgo concebía a la informática como una gran máquina de cómputos tipo Fate que liquidaba sueldos y hacía asientos contables. Y para escuchar hablar de outsourcing, entre una cantidad de vocablos de moda en inglés, hubiese sido menester alternar las oficinas en Buenos Aires de IBM, Microsoft o Hewlett Packard. 
Aunque outsourcing en español quiere decir literalmente “ir a buscar la fuente afuera”, en el argot académico de la gestión de negocios se lo asoció originariamente con la diversificación, como años después viraría hacia sinergia, reingeniería o globalización. Pero, en realidad, el término describe la tendencia de las grandes compañías a transferir sus sistemas de información –y muchos otros servicios– a proveedores. Ya las más chicas se fueron acoplando y, en 20 años, de US$ 100.000 millones que había alcanzado el negocio a escala mundial, recientes estudios les vaticinan hasta US$ 282.000 millones en lo inmediato.
En estas pampas, al margen de cualquier acepción en inglés o alfanumérica, hubiese bastado con darse una vuelta por el conurbano o barrio porteño periférico para descubrir tras la fachada de un taller alguna suerte de sección offshore de las fábricas de autos, heladeras o cualquier fierro que se preciare de made in Argentina. La misma representación del trabajo en nombre de un tercero como si fuera del plantel podía reproducirse en la puerta de una plana o gran edificio en el que la recepción estaba a cargo de personal que no era empleado directo, o en el comedor atendido por un concesionario, o en el mantenimiento hecho por operarios con una identificación en el mameluco que no coincidía con el logo de las marquesinas.
La ponderación en nuestro país de la incipiente descentralización es bien reciente y surge de la investigación que llevó a cabo en agosto último la consultora Ceop Latam, por encargo de Mercado junto con la firma de servicios profesionales de extensa práctica mundial en la especialidad, BDO. El proceso es tan claro en su perfil, que demuestra que será necesaria una investigación anual de este tipo, para seguir de cerca la evolución de esta práctica.
De acuerdo con los resultados procesados de las respuestas de los 256 ejecutivos encuestados, en los últimos dos años, de cada 10 empresas, ocho apelan al outsourcing: algo más de cuatro de cada 10 ya lo estaban aplicando y casi 4 lo incorporaron. 
La característica que emana del estudio es que el mayor porcentaje (casi 64%) asume la forma de personal eventual (como limpieza y vigilancia), en primer lugar, seguido por el administrativo (contable, impositivo), con casi 50%.
Vedete en el plano internacional, el outsourcing tecnológico local, con 35%, viene in crescendo y es el tercero en orden de importancia, aunque esta posición refleja la gran diferencia de desarrollo de la economía nacional respecto de las avanzadas. 
La extensa geografía, y por ende la logística que demanda integrarla, sitúa al transporte en el cuarto escalón, aunque con un porcentaje similar a IT. En ambos, el grado de satisfacción que cosechan es elevado.
El emergente de estos años ha sido el contact call center, que gracias a la expansión de las comunicaciones se lo utiliza en 21,2% de los casos de tercerización, con una satisfacción declarada de 84,4%. Corresponde a una tendencia global disparada en los años 90 desde países como China, India y algunos de Europa del Este, donde las empresas se percataron de que dejar este tipo de funciones en otras manos reducía costos y tornaba más eficientes las operaciones.

Dispersión de puestos de trabajo

Tanto la modernidad como la simplificación de las estructuras de costos apuntan sobre un blanco común: el empleo fijo, estable y duradero tal como se lo concebía en la era industrial. Las macroempresas tienden a fraccionarse en ágiles satélites que giran alrededor de un núcleo central inteligente y capitalizado, mientras las opulentas nóminas de personal, que antes daban poder a las grandes organizaciones sindicales, se van repartiendo diezmadas en unidades cada vez más funcionales y volátiles. 
Constituyen una raza en extinción los trabajadores que reciben la medalla de oro por 50 años de antigüedad en una compañía.
Hace rato que los colosos automotrices, como General Motors, pagan US$ 10.000 millones a terceros por autopartes que le evitan a su línea de producción, o como Ford, que fabrica solo la mitad de los componentes de sus vehículos y el resto se lo confía a proveedores que se comprometen a cumplir rigurosamente con cantidades y plazos de entrega.
La encuesta por muestreo de CEOP Latam, encomendada por Mercado y BDO, primero constata la penetración de las tercerizaciones en la cultura empresarial autóctona y, en seguida, en qué actividades prendió más.
En cuanto a cuáles son las ventajas que esta actividad presenta en la Argentina, respecto a otros países de la región, las opiniones recogidas dan en 67,6% la condición de que el personal sea calificado, en segundo lugar que ahorre costos (46,1%), luego que aproveche el huso horario para complementarse en una red virtual (25,4%) y casi en un mismo plano (en el orden de 20%) que ofrezca ventajas impositivas, capacidad de infraestructura, disponibilidad tecnológica e innovación.

Crisis y desconfianzas

Han sido las de menos de 200 empleados (microempresas) las más permeables a las crisis para aumentar la tercerización. En cambio, la reacción a reducirla en la eventualidad se dió en las firmas de 200 empleados para arriba (Pyme chicas), con preponderancia en las que registran de 600 a 1.000 (grandes).
Por su parte, las de menos de 200 (micro) y el rango intermedio apelan más al outsourcing ante la desconfianza en la economía, al igual que las de más de 1.000 (muy grandes), que se manifiestan ante esa misma circunstancia reduciéndolo.
Al momento de sopesar pros y contras de tercerizar, la encuesta detecta que no son todas rosas para elegir el sí: en los eventuales (vigilancia, limpieza) las quejas apuntan a la calidad con que el personal presta el servicio y a la alta rotación del que les asignan, lo cual se materializa en retrocesos en el nivel de conocimiento que se iba alcanzando. Para el caso del outsourcing tecnológico se invierte el orden de importancia de esos factores. Y con los administrativos (contables, impositivos) se añade como mácula la calidad con el servicio.
La opinión del universo consultado sobre los riesgos del outsourcing está dividida, aunque con una cierta inclinación hacia los que creen que sí, que conlleva riesgos, posición en la que se identifican, de menor a mayor, desde los chicos hasta los de más de 1.000 empleados. En las empresas de menos de 200, se reparten por mitades los que juzgan que el outsourcing es riesgoso y los que no lo consideran como actividad de alto riesgo. 
Entre las causas negativas esgrimidas se destacan los reclamos por incumplimiento de obligaciones salariales, previsionales y de seguros (54%), casi parejo con el de mala prestación del servicio (52%), en un segundo plano comparten el de no seleccionar el proveedor/contratista en forma adecuada junto con el de mayor nivel de dependencia de entidades externas (44%). Le siguen no negociar el contrato en forma adecuada y menor control sobre el personal del contratista (38%). En menor medida, el inadecuado o nulo desarrollo de un acuerdo de nivel de servicios y la resistencia interna en la organización de esta modalidad de prestación.
El segmento entre 200 y 500 empleados, junto con el de más de 1.000, el que acusa más problemas de calidad con el personal que presta el servicio y con la alta rotación del personal asignado y la pérdida del conocimiento. Los de 600 a 1.000 empleados tienen problemas de calidad con el servicio, lo mismo que con el incumplimiento formal y legal relacionado con temas salariales, seguridad social y seguros, así como con la dificultad para trasladar pautas de comportamiento ético deseados (como si fueran personal propio) o riesgos de informalidad en la contratación (trabajo infantil, esclavo, precariedad). 
Del lado positivo, aparece un grado de satisfacción total con el personal administrativo y de control de calidad, aunque de este último son pocas las empresas que reconocen haberlo tercerizado, lo que se traduce en una clara oportunidad para aquellas organizaciones que decidan experimentarlo.
Con el staff tecnológico y el comedor en planta, solo 6,8% se manifestó insatisfecho, pero a partir de los servicios auxiliares a la industria, los administrativos, o los vinculados a la especialización de recursos se verifica la alternancia entre disconformidad y desconocimiento.
Es mayor la insatisfacción, aunque en proporciones que apenas superan el 10% en procesos ligados a la operación, a la logística, la recepción, el call center y el personal de limpieza y vigilancia. Crece esa sensación contraria con la parte comercial, de recursos humanos y mantenimiento. 
El outsourcing dedicado a clima interno es simultáneamente el que menos se contrata y el que más insatisfacción cosecha.

La corriente internacional no parece ser el factor más determinante en principio en el desarrollo del outsourcing en la Argentina con relación a otros países, de acuerdo con lo que manifiesta casi 50% de los encuestados, que consideran al país por debajo del promedio: 20% no sabe o no contesta, y 30% lo ubica en o por arriba de la media. Lo que implica que la creencia dominante es que el país tiene mucho para crecer en este campo, según se desprende de las respuestas de los entrevistados.
Según 51,2% de los consultados, la Argentina es el país más ventajoso para la práctica de outsourcing en la región, detrás viene Brasil; luego Chile con México y en un tercer nivel Colombia, Perú y Uruguay.
En el plano de las oportunidades, la tecnológica abre algunas para el futuro del país, pero hacia el mediano plazo, si es que se siguiera avanzando por la senda del conocimiento y se reforzasen las carreras universitarias afines para que sean semilleros de profesionales. Así se podría aspirar a acceder (la ventaja del huso horario complementario con el de las grandes economías) a una porción del negocio que India ha venido esparciendo por el mundo, como hizo con las cenizas de Mtma. Gandhi por el Ganges.
Se lo conoce como offshoring, que consiste en la difusión que sus empresas de software efectúan en centros de servicios y producción que seleccionan en países con capacidad disponible de mano de obra altamente calificada, conocimientos de inglés, facilidades de transporte aéreo y marítimo, portuarias, energía eléctrica disponible y conectividad, entre otros factores. Salieron obligadas ante el déficit de 260.000 ingenieros en informática que la India no logró poner bajo control. Y desde esa red internacional reexportará 10% de las órdenes de producción.
También para las empresas estadounidenses, la Argentina está entre los cuatro predilectos de la región para deslocalización y relocalización de procesos de negocios de un país a otro, debido a la mano de obra disponible calificada a costo medido en moneda local. 
México, que encabeza ese ranking de idoneidad en outsourcing en América latina, cuenta con unas 2.000 empresas y medio millón de profesionales capacitados en Tecnologías de Información y Comunicación. Los otros tres, Chile, Costa Rica y la Argentina, se encuentran en ese orden de prioridades para los norteamericanos por sobre Brasil, el coloso de la región.
Una incipiente pero próspera industria del software nacional ya consolidó su presencia internacional, aunque el volumen no permite por el momento proyectar un crecimiento que rompa el molde. Tampoco ayudan la inflación, los controles cambiarios y a las importaciones, la incertidumbre por la transición preelectoral: son varios árboles que no dejan ver el bosque.

Para los próximos dos años

Más bien, la encuesta de Mercado y BDO atisba una intención de 62,5% de las empresas de aumentar el outsourcing o mantenerlo como está en los próximos dos años. 
La particularidad, en todo caso, sería que los que se reconocen como los más activos en los últimos años en trasladar procesos a terceros son los que tienen de 200 a 500 empleados (Pyme chicas) seguidos por los de menos de 200 (microempresas), –tendencia ya detectada en los últimos dos años– sectores en los que la modalidad tiene mucha tela para cortar.
Como las empresas de 1.000 empleados para arriba son las que más porcentaje y costumbre arraigada de tercerizaciones tienen, la confusa coyuntura actual las lleva a una actitud conservadora: disminuir su intención de sumar más e inclusive de mantener las que ya poseen para replegarse en su propia estructura. Es lo que se lee en la encuesta.
Sin embargo, como del universo encuestado 9% no contestó qué hizo en los dos últimos años y 29,3% no definió qué hará en el futuro inmediato, cualquier tendencia que se ensaye conllevaría un amplio margen de imprecisión. 
Está claro que la expectativa que trasunta la investigación que nos ocupa para los dos años que vienen señala a las firmas con menos de 200 empleados (microempresas) como las más dispuestas a incorporar outsourcing, y que el mayor porcentaje entre las que piensan mantenerlo como hasta ahora corresponde a las que poseen entre 600 y 1.000 empleados (grandes).

Tres ventajas del outsourcing

Por Roberto Bacman (*)

De algo no queda duda alguna: el fenómeno denominado tercerización no es algo novedoso y existe desde hace mucho tiempo en nuestro país. Sin embargo, no muchos años atrás la palabra outsourcing no era parte constitutiva del vocabulario cotidiano.
Pero el tiempo pasa, y en esta sociedad que ha visto devenir grandes transformaciones, muchas cosas han cambiado en el mundo empresario y la instalación del outsourcing es una de ellas. 
Los resultados que arroja esta investigación son más que elocuentes con respecto a la forma en que los ejecutivos conceptualizan al outsourcing en la actualidad. Como punto de partida es posible señalar que los entrevistados ponen de manifiesto que tres son las ventajas de la tercerización. En primer lugar, en tanto y en cuanto ayuda a las compañías a centrarse en su actividad principal. Este concepto figura entre las respuestas espontáneas (top of mind) y al mismo tiempo es la opción más elegida entre los que cuentan con servicios tercerizados. En segundo y tercer lugar, aparecen otras dos cuestiones: que aporta flexibilidad y que transforma costos fijos en variables. El tamaño de la empresa es una variable que influye notablemente en las respuestas a esta pregunta: en las grandes empresas el diferencial está puesto en el beneficio de centrarse en su actividad principal. En cambio, en las Pyme, la variabilización de los costos está por encima del promedio de las respuestas a esta categoría. 
La tercerización es una tendencia instalada, tanto retrospectivamente como a futuro. Según la respuesta de los propios entrevistados, en los últimos años sus empresas mantuvieron o aumentaron el nivel de tercerización. Asimismo, se proyecta que estos niveles de tercerización se mantendrán o incluso aumentarán.
La Argentina, según la opinión de los ejecutivos entrevistados, posee algunas ventajas comparativas en materia de tercerización. En primer lugar señalan lo que ellos consideran “un buen nivel en materia de recursos humanos y personal calificado”, una respuesta donde se destacan en mayor medida las Pyme. En segundo lugar, el costo aparece como un diferencial; aunque en este caso son los ejecutivos de grandes empresas quienes más sobresalen. En tercer lugar, una serie de otros atributos como ser el huso horario, la infraestructura y la tecnología.
En términos regionales, los países que son vistos como los más ventajosos para la contratación de outsourcing son la Argentina, Brasil y Chile. Luego, aparecen aquellos países que podríamos rotular como emergentes: Perú, Uruguay y Paraguay.
A pesar de su utilización y ventajas, el outsourcing implica la presencia de algunos riesgos. El más temido tiene que ver con una cuestión “legal-administrativa”, que recae en la percepción de riesgos por reclamos debidos a incumplimiento de obligaciones salariales, previsionales y de seguros. Luego aparecen: la mala prestación del servicio, la no selección del proveedor en forma adecuada y la dependencia que implica la tercerización.
¿Cuáles son los servicios más tercerizados? Principalmente, todo aquello que tiene que ver con personal eventual. Incluso este servicio es más utilizado en la medida que las empresas son más grandes. En segundo lugar aparecen los servicios administrativos, aunque la tendencia observada es inversa: las empresas que en mayor medida requieren de estos servicios son las más chicas. Luego, compartiendo el tercer lugar, se señala a todo aquello vinculado con la cuestión tecnológica y a la logística y distribución.
La satisfacción general con los servicios de outsourcing es realmente alta: en la totalidad de los servicios evaluados dicha satisfacción no baja del 83%. El valor obtenido, desde el punto de vista cuantitativo es realmente significativo. Los servicios tecnológicos tercerizados logran el mayor valor de satisfacción con un porcentaje que roza 92%.
No obstante, los consultados también detectan algunos problemas o inconvenientes. Los más mencionados: problemas con el personal (sobre todo para grandes empresas), problemas con el servicio (sobresalen las Pyme), alta rotación e incumplimientos formal-legales.
Hasta aquí un primer mapa de percepción de la manera en que los ejecutivos argentinos opinan del outsourcing en la actualidad. En definitiva, una investigación que deja al descubierto un aquí y ahora que implica un punto de partida que vale la pena seguir evaluando para observar su evolución a lo largo del tiempo.

(*) Roberto Bacman es director ejecutivo de CEOP.

Ventajas principales y menciones

La investigación efectuada en la Argentina señala como ventaja principal del outsourcing para 28,9% de los encuestados, “ayuda a centrarse en la actividad principal” –como primera preferencia– y 26,6% como segunda y tercera preferencia. Prevalece la opinión en firmas entre 200 y 500 empleados (Pyme chica).
Luego viene la flexibilidad en la disposición de los recursos como la segunda ventaja principal, al tener 48,8%, de las menciones con 14,8% como primera preferencia. También se destaca la opinión entre las de 200 y 500 empleados (Pyme chica), pero en especial en las de más de 1.000 (empresas grandes).
La transformación de costos fijos en variables es el argumento que da como la principal ventaja 21,9%, en un contexto de 47,7% de menciones.
A continuación aparecen menciones del orden de 30% cada una y asignación de ventaja principal entre 7 y 10% al hecho de que permita operar cuando la corporación prohíbe incrementar la nómina, de que mejore los costos, la productividad, la calidad, que sea resultado del proceso, del servicio y adquiera mejor expertise que con personal propio.
Empresas de entre 600 y 1.000 empleados (grandes) destacan que mejora los costos y que deja operar cuando la corporación no permite incrementar la nómina, ventajas que también se ponderan preponderantemente en empresas de más de 1.000 empleados (muy grandes).
En las de menos de 200 empleados (microempresas) se valora el mayor expertise comparado con el del propio personal.

Casos y cosas nostras

Transcurrieron más de 30 años, y el outsourcing se popularizó, sea por el alto costo de las cargas salariales (superiores a 40% en la Argentina), por eludir las cláusulas de estabilidad laboral de los convenios colectivos a fin de poder flexibilizar las relaciones y, más recientemente, por acceder a tecnología y conocimientos reservados a terceros que se especializaron. 
Los ejemplos se multiplican por miles: la Campagnola, SanCor, La Serenísima, Cadbury, Disco, etc. son algunas de las empresas más conocidas que requieren productos a façon para etiquetarlos como propios. O están los licenciatarios de Nike y Reebok, que prosperaron por concentrarse en sus aptitudes más destacadas: diseño y marketing de calzado deportivo. Mientras Nike posee una pequeña fábrica que produce algunas partes de zapatillas, Reebok ni siquiera eso. Ambos encargan casi toda su producción a talleristas, nativos o asiáticos.
También hablan a favor buenas alianzas estratégicas capaces de bajar costos y aumentar la competitividad, como lo comprobó Roche cuando decidió asociarse con Andreani: acortó los plazos de entrega de casi una semana a un día en la mayor parte del país y redujo los costos de distribución a la mitad y el courier ganó más con lo que sabe hacer, unir las puntas entre emisor y receptor.
Pero en rigor la ecuación funciona invertida en el Primer Mundo y entre los emergentes: mientras en aquellos países altamente competitivos y con fuertes inversiones el principal móvil del outsourcing o tercerización sería la exigente carrera tecnológica, por estos lares la seguridad y la limpieza comparten con servicios administrativos y tecnológicos, la decisión de contratar afuera con continuidad y estilo afín a la marca.

Características de la encuesta

En un trabajo requerido por BDO y Mercado, CEOP Latam, la empresa de investigación de mercados y de opinión pública, realizó esta investigación sobre la caracterización, alcances y desafíos del outsourcing en la Argentina (participaron 256 respondentes) a través de una muestra que abarcó a 77% de hombres y 23% de mujeres, con antigüedad en la empresa de: 
16% hasta 3 años,
13,3% entre 3 y 5 años,
19,9% entre 6 y 10 años 
50,8% más de 10 años

Con cargos gerentes 39,5%; directores 30,9%; jefes 23,4% y otros 6,3%.

Que se desempeñan en:

Administración 34,8%
Comercial 17,2%
Operaciones 12,1%
Producción 9,4%
Servicios 5,5%
Producción 9,4%
Otros 12,5%

Empleados de la empresa
Menos de 200; 51,6%
Entre 200 y 500; 19,1%
Entre 501 y 1000; 5,9% 
Más de 1000; 17,6%
Ns/Nc; 5,9%

La estructura potencial

Para tener una idea de cuánto podrían movilizar las decisiones para sí, para no y para igual, el Observatorio de Empleo y Dinámica Empresarial del Ministerio de Trabajo calcula que el personal involucrado en las microempresas asciende en la industria a 7% del entramado productivo nacional, mientras que el de Pyme comprende 42% y el de grandes empresas 51%. En comercio, 23% en micros, 42% en Pyme y 35% en grandes. Y en servicios, 11% en micros, 36% en Pyme y 52% en grandes.
O sea que, como conclusión, entre el potencial estructural de la economía y las expectativas políticas que hoy la condicionan, el outsourcing dispondría de un amplio campo para recorrer en las pequeñas firmas industriales, con un desarrollo correlativo en las grandes.

Qué, cómo y en qué momento tercerizar

Una guía práctica para tomar mejores decisiones

El outsourcing es una “solución a un problema” que permite a las organizaciones, públicas o privadas con o sin fin de lucro, enfocarse en hacer lo que realmente hacen bien. Es la respuesta más acertada para que cualquier emprendimiento pueda canalizar todo su potencial en el desarrollo satisfactorio de su business plan.

Por Cristina Billinghurst y Carlos Rozen (*)

Un proceso que es delegado en expertos con alta especialización en la resolución de temas vinculados a normativas y disposiciones de cumplimiento obligatorio tanto para el mercado local, como para fines internacionales corporativos. 
Quienes trabajamos en el mundo del outsourcing, hoy más que nunca –debido al período particular por el que atraviesa la economía mundial– recibimos gran cantidad de consultas no solo para la tercerización de procesos completos, sino también de actividades de control dentro de dichos procesos sustentados en soluciones informáticas. O análisis de alternativas societarias, tributarias, laborales que conllevan, dentro de las normativas vigentes, a encontrar soluciones más eficientes y de menor costo operativo. 
Lo antedicho nos permite evaluar alternativas y pautas para identificar grandes oportunidades de mejorar la performance de los procesos, sus respectivos controles y costos relacionados mitigando riesgos significativos. 
De acuerdo con nuestros análisis, los que por la naturaleza de nuestras actividades hacemos con asiduidad, distinguimos al menos 10 razones válidas que explican el porqué del incremento de lo que llamamos tercerización o outsourcing en las organizaciones que han definido enfocarse en lo que mejor saben hacer, sin distraer a sus talentos en lo que otros pueden hacer mejor. Se trata de algunos principios que, difícilmente, puedan hallarse en libros especializados, pero que reflejan nuestra experiencia sobre la problemática. 
Sobre el particular destacamos:

Carlos Rozen

1. El costo no siempre es lo más importante en materia de tercerización. Una estructura de negocios mal diseñada, procesos mal concebidos o un control inadecuadamente operado es por naturaleza un “causal potencial de contingencias”. Es un grave error descuidar la calidad en materia de performance, de gestión del riesgo y de evaluación permanente de cambios de legislación que pueden impactar en su mercado. 

2. La detección es muy importante… pero siempre lo es más la prevención. Una vez le preguntaron a Bill Gates cuál era el secreto de su fortuna. El respondió algo así como lo siguiente: “¿Ve ese cuadro?”; “Sí” (respondió el periodista), a lo que Bill retrucó: “bueno… yo lo vi antes que Usted.”. Anticiparse es la clave y el principio de una buena gestión de riesgos. Y aquí no se trata de contratar creativos que hagan volar su mejor imaginación, sino que la experiencia de quienes lideran estos proyectos y de los profesionales que llevan adelante la tercerización de su negocio juega un papel preponderante. 

3. Una buena delegación es parte de una efectiva tercerización. No se trata solamente de tercerizar. Se debe pensar con profundidad qué delegar y cómo hacerlo, considerando que los profesionales contratados para tal fin son su socio estratégico en la ejecución del plan fijado. No perdiendo la comunicación entre las partes involucradas y las correcciones necesarias para lograr los reales beneficios.

Identificar ventajas

4. La intuición empresaria no debe despreciarse… pero se deben identificar reales ventajas. Las decisiones deben sustentarse en información y hechos. La gerencia debe percibir realmente las ventajas derivadas de tercerizar desde la conversión de costos fijos en costos variables hasta el acceso a contar con profesionales experimentados, permanentemente actualizados que coadyuvarán a fortalecer mejores prácticas con la posibilidad de efectuar acciones de benchmarking contra los mejores del sector de mercado de su negocio. Por el contrario, la elección del outsourcing correcto es una decisión que deba ser tomada con seriedad para evitar un impacto negativo en todos los aspectos (económicos, de calidad del servicio, estrategia del negocio, reputación, insatisfacción del cliente, etc.

5. No tercerizar procesos “core” pero sí controles claves dentro de la actividad principal. Pueden existir muchas formas de arribar a grandes logros en materia de eficiencias y costos tercerizando. Y aunque existen algunas excepciones, difícilmente recomendaremos intentar tercerizar todo aquello que hace lucir atractiva a la organización para sus clientes, que otorga significativas ventajas competitivas o que representa una parte relevante en la producción o prestación de servicios clave.

6. Pensar geográficamente la tercerización. Existen sobradas razones que ameritan parar la pelota y pensar cuál es el mejor país donde buscar un buen outsourcer. Entre las opciones más atractivas de nuestra región, la Argentina sigue siendo una opción más elegida por contar con recursos humanos de mayor calificación profesional. Además de los argumentos más conocidos como: costos salariales; nivel socio cultural, bilingüismo, ventajas impositivas. Cuando se dan en forma conjunta estas ventajas, entre otras, estamos tal vez frente al tipo de tercerización más relevante que se denomina Centro de Servicios Compartidos.

7. Es importante comprender quién realmente tiene la capacidad de dar mejor servicio: la propia compañía o un tercero experto. Esto merece evaluar algunos interrogantes y responderlos, responsablemente:
a) la compañía ¿tiene las mismas capacidades para ofrecer el servicio que un proveedor de servicios experto?
b) En caso de estar con dichas capacidades, ¿la tercerización podría resultar más efectiva por la combinación de eficiencia y efectividad?
c) ¿Cuenta el tercero con personal de mayor especialización y conocimiento que la propia empresa?
d) Si preparara gente propia, ¿cómo sería el caso de perderla? ¿Puedo administrar una matriz de reemplazos?

Cristina Billinghurst

Capacidad disuasiva

8. A la hora de evaluar calidad de los controles dentro de los procesos, lo que no se ve podría ser tan o más relevante que lo que está a la vista. Las actividades de control profesionalizadas tienen la capacidad de disuadir. Esto significa que aquellos colaboradores en una organización que sabe que son controlados por expertos intentarán hacer las cosas mejor y dudarán antes de saltear alguna norma, política o procedimiento. Asimismo, un fuerte ambiente de control aumenta la tasa de detección de irregularidades y contribuye con el cumplimiento regulatorio, evitando graves contingencias.

9. Un buen proveedor de servicios no hace lo mismo que hacía la compañía antes, lo mejora. La tecnología puede ser parte de la mejora y, tal vez, de la reingeniería del proceso y el fortalecimiento de los controles. Existen múltiples casos de organizaciones que muestran cómo un control poco eficaz o ineficiente en manos de nuestros clientes fue mejorado o reinventado, brindando resultados inmensamente mejores, en menos tiempo y de sencilla medición. Podemos citar, entre otros, la aplicación de tecnología de punta para la automatización total o parcial de procesos y controles en los siguientes temas de alto impacto con éxito comprobable. Amén de los servicios más tradicionales como liquidación de nómina; tercerización de impuestos indirectos y corporativos, societarios, contabilidad, reporting, etc. Y cualquier otro menos tradicional como: Conciliaciones de cuentas (bancos, proveedores, clientes, impuestos, intercompany, etc.); Control y monitoreo de contratistas para mitigar riesgos de reclamos argumentando responsabilidad solidaria; Evaluación de proveedores (previa a su contratación y durante la misma); Revisión de anticipos y rendiciones de gastos – viajes; Inventarios y controles de bienes de cambio y bienes de uso; Controles vinculados a cumplimiento de regulaciones específicas (FCPA, SOX, BCRA, etc.).

10. Un adecuado nivel de servicios (SLA) debe ser medido. Lo que no se mide no se puede mejorar. Y lo que no se mejora, se degrada siempre”. Sucede que un adecuado nivel de servicios no puede ser determinado si no se evalúa. Por dicha razón, desconfíe de todo aquel proveedor que se niegue a ser medido o auditado. Si el proveedor no permite la ejecución clara de una revisión, podría estar ocultando algo. Un proveedor de servicios debe comprometerse a la mejora continuada de sus actividades, aprendiendo mes a mes y brindando cada vez un servicio de mayor calidad y utilidad para la organización. M

(*) Cristina Billinghurst y Carlos Rozen son especialistas en outsourcing de BDO Argentina.

Descentralización productiva

Por Ricardo Wachowicz (*)

Al igual que las personas, los mercados crecen y evolucionan, volviéndose cada vez más competitivos, por lo que exigen a las empresas una permanente actualización de sus tácticas organizacionales y de su enfoque del negocio. Esta necesidad lleva a muchas compañías a buscar socios estratégicos que aporten agilidad a su negocio, permitiéndole centralizarse en su actividad principal, tercerizando ciertos procesos o tareas secundarios para enfocarse en aquellos que le agregan más valor a su actividad. 
La contratación de un proveedor externo para realizar actividades que se realizaban o podrían realizarse en la empresa, que ha crecido en las últimas décadas tiene amplias ventajas para todo tipo de organizaciones, ya que genera un ahorro de dinero y tiempo, haciendo a las empresas más rentables y eficientes.
Tradicionalmente, los procesos tercerizados suelen ser servicios no involucrados directamente con el núcleo del negocio, por ejemplo limpieza, seguridad, transporte y logística, mantenimiento. En un nivel más profundo, cada vez son más las organizaciones que optan por ceder procesos importantes que requieren una mayor inversión de tiempo y presupuesto, necesitando una mayor estructura profesionalizada para realizarse internamente, como por ejemplo relaciones públicas, prensa, sistemas, marketing, legales, liquidación y administración contable. Dependiendo de las necesidades particulares de cada caso, la tercerización puede ser parcial, para cubrir reemplazos, vacaciones, licencias, aumento de productividad; o total, delegando procesos completos de manera efectiva, reduciendo la incertidumbre al transformar costos variables en fijos.
Una de las ventajas de la descentralización productiva está en la profesionalización de los servicios, sumando el aporte de ideas frescas desde un punto de vista diferente, no “contaminado” con el sesgo interno de la organización. 
Otro punto a favor es la flexibilización de las estructuras, reduciendo considerablemente la necesidad de espacio de trabajo. De esta manera se logra también una mejor optimización de los recursos, ajustando costos y reasignándolos para otros propósitos.
La decisión de qué y cómo tercerizar debe partir de una planificación consciente de los procesos, trabajando complementariamente con objetivos claros y una comunicación que fluya de forma dinámica, permitiendo tomar decisiones inteligentes de manera ágil. Trabajando estratégicamente, la descentralización y tercerización de pequeñas unidades de la organización abren el horizonte a nuevas oportunidades en búsqueda de maximizar el resultado final.

(*) Ricardo Wachowicz es presidente de Bayton Capital Humano y de Bayton Grupo Empresario.