<p>Por Jorge Carballeira (*)</p>
<p><img src="../../../../mercado/ro/imagenes/foto_nota_1109_17_1.jpg" alt="" /><br />
Jorge Carballeira</p>
<p>Estas palancas deben evaluarse en conjunto, ya que están en tensión permanente. Omitir alguna podría destruir valor e hipotecar lentamente al dueño de la empresa. Si se las acciona bien y el contexto es estable, el beneficio para el accionista será significativo: 70% promedio de aumento de los dividendos o del precio de la acción en el corto plazo (con bajo riesgo e inversión) y crecimiento superior al del resto de la industria durante todo el ciclo de vida de la empresa.<br />
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Estudios recientes indican que:<br />
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1) los empleados utilizan la mayoría de su esfuerzo y tiempo (costos que paga la empresa) en tareas que nada tienen que ver con el valor del accionista, ya que muchas veces realizan y premian tareas que destruyen valor sin que nadie se dé cuenta; <br />
2) 80% de las empresas omiten o soslayan tres o más de las palancas al planificar/invertir; y <br />
3) la mayoría de las decisiones de inversión no se basan en valor sino en política, subjetividades, emociones o modas, situación que empeora en caso de decisiones organizacionales claves para la sustentabilidad tales como la asignación del poder a gerentes o el sistema de incentivos para empleados.<br />
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Esto ocurre por tres razones. Primero, porque la mayor parte del mercado desconoce las prácticas de gestión de valor. Segundo, porque se confía ciegamente en lo contable para controlar valor no obstante la baja correlación entre el precio de la acción y los resultados contables (puede verificarse en cualquier empresa que cotice en bolsa). Por último, porque tal omisión, si bien no aumenta valor para los dueños, deja mucho espacio para aumentar valor para empleados y gerentes (estatus, poder, confort, promociones, ambiente light, etc.).<br />
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Es evidente que muchas oportunidades de crecimiento no son aprovechadas por los mercados y que los primeros en ingresar a este sistema capturaran más valor, más rápido.<br />
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<strong>Las palancas en detalle </strong><br />
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<strong>La tasa de crecimiento</strong> refiere a las cuatro categorías que gobiernan el crecimiento: lo orgánico (adquisición,<em> cross-selling, win-back</em>, etc.); lo externo (adquisiciones, alianzas, <em>joint-ventures</em>, etc.); el precio (valor/precio, sensibilidad/ precio, complementarios, escasez, etc.) y el apalancamiento (renta de capacidades no utilizadas, externalidades, venta oportunística, etc.).<br />
<strong>La eficiencia operativa</strong> alude a las dos categorías que gobiernan los márgenes operativos: los procesos (interacción con clientes, innovación, <em>supply chain</em>, soporte, etc.) y los contratos (precios y condiciones de proveedores incluyendo recursos humanos). <br />
<strong>La eficiencia de capital </strong>refiere a las categorías que rigen el costo de la inversión: gasto de capital (propiedades, planta y equipos); capital de trabajo (créditos, deudas comerciales e inventarios) y financiamiento del capital (estructura, reestructuración, etc.).<br />
<strong>El riesgo percibido</strong> tiene que ver con la incidencia del riesgo sobre el precio del capital (tasas) y las pérdidas. Abarca los siguientes riesgos: estratégico, financiero, operativo, <em>compliance</em>, etc. <br />
<strong>La eficiencia impositiva</strong> reduce la carga impositiva, ya sea a través de la prevención de contingencias o la consideración impositiva en el planeamiento del negocio.<br />
Por último, <strong>el horizonte competitivo</strong> refiere a las capacidades internas de la empresa para sostener la ventaja en el tiempo (rentabilidad > costo de capital) en particular: efectividad de gestión (planificación, control de proyectos, control de gestión, etc.) y efectividad de ejecución (excelencia, relacionamiento, colaboración, resiliencia, etc.).</p>
<p><strong>Lo que hay que hacer </strong><br />
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Hay que seguir sólo cinco pasos. <br />
Primero, descomponer las palancas en elementos que puedan ser ejecutados por personas: no sólo “ambicionable” (por ejemplo, aumentar 20% más las ventas) sino también “accionable” (por ejemplo, reducir 50% el tiempo de lanzamiento de producto). <br />
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Segundo, encontrarle a cada elemento un indicador que permita medirlo objetivamente (salir de la subjetividad que lleva a la política para ir a la evidencia que lleva a la <em>performance</em>). <br />
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En tercer lugar, <em>asignar</em> en forma balanceada los indicadores a los gerentes sin exceder de tres a cada uno (alinear tareas que sólo importen al dueño). <br />
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En cuarto lugar, seleccionar <em>el peso de cada palanca </em>en función del impacto y la capacidad de la empresa para afrontarlas, asignando metas a cada indicador. <br />
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Por último, instalar el modelo de valor en el<em> sistema de control de gestión</em> de la empresa.<br />
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En síntesis, sólo se asigna recursos a lo que produce valor y se gestiona como consecuencia de la evidencia.</p>
<p><strong>Cuidado con las barreras</strong><br />
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Finalmente, quien gestiona debe saber que encontrará barreras que hay que planificar. La teoría de la firma es una de ellas: no siempre lo que conviene a los dueños conviene a los gerentes ni lo que conviene a los gerentes conviene al resto de los empleados. También habrá que lidiar con la resistencia de mentalidad, ya que este modelo implica un cambio de paradigma que requiere una madurez que muchas veces no existe. Encontrará, además, resistencias de organigrama ya que la estructura actual no se alineará con el nuevo modelo ni tampoco muchos históricos se adaptarán. Por último, el cambio de reglas <em>(eficiencia vs política)</em> también complicará ya que es humano que a nadie (al menos al principio) le guste ceder espacio aunque sea por razones justas o superiores.<br />
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Como conclusión, propongo una ayuda práctica. Antes de tomar cualquier decisión relevante de inversión o cambio en la empresa, habría que formular dos preguntas: ¿Se están accionando las palancas correctas? ¿Lo están haciendo en la dirección, momento e intensidad correctos? <br />
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(*) Jorge Carballeira es socio de PricewaterhouseCoopers.</p>
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<p><em><font color="#dd5d3f"><strong>Value Based Management </strong></font></em></p>
<p>Este es el primero de una serie de cinco artículos, a modo de ensayos breves, sobre un tema de creciente importancia en la literatura empresarial: <em>“Value Based Management”. </em>Se trata de un asunto relevante para todas las empresas, cualquiera sea su tamaño. Se indaga sobre cómo aumentar el valor de las empresas y acerca de la contribución al accionista a través de cambios e implementaciones. Jorge Carballeira, su autor, es una autoridad reconocida en este tema. En las ediciones sucesivas aparecerán los otros cuatro ensayos breves.</p>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Cómo aumentar el valor de una empresa
Sólo seis palancas pueden accionar la dirección de una empresa para sumarle valor al accionista: tasa de crecimiento, eficiencia operativa, eficiencia de capital, riesgo percibido, eficiencia impositiva y horizonte competitivo. Cualquier otro esfuerzo, aunque común, es irrelevante o incontrolable.