Carta a un CEO que acaba de asumir

10 claves para recorrer un incierto camino. Cuando un nuevo CEO se hace cargo de su puesto tiene un tiempo limitado para empuñar el timón y tomar el control del barco. Ian Davis, ex director gerente de la consultora McKinsey, da consejos que emanan de su experiencia utilizando el formato de una carta personal. (*)

29 julio, 2011

<p>Londres<br />
Junio 1, 2010</p>
<p>Querido Frank,<br />
Me agrad&oacute; mucho nuestra cena de anoche. Otra vez, felicitaciones por tu flamante cargo de CEO. Es un gran honor y una oportunidad que, estoy seguro, vas a disfrutar. <br />
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Me alegro de que hayas encontrado interesante nuestra conversaci&oacute;n sobre la transici&oacute;n al cargo de CEO. Mencionaste que ser&iacute;a &uacute;til para ti si yo anotara los puntos principales que conversamos, de modo que aqu&iacute; me pongo manos a la obra. Mis sugerencias se orientan hacia asegurarse de que se hace una transici&oacute;n exitosa de liderazgo. <br />
<br />
No del papel y los atributos de un CEO exitoso, sobre lo que se ha escrito tanto ya. Est&aacute;n basadas primeramente en observaci&oacute;n personal de muchas transiciones de CEO, y tambi&eacute;n en entrevistas con una cantidad de presidentes y CEO de todo el mundo.</p>
<p>1. El contexto es fundamental. Como es un nombramiento externo, t&uacute; debes aprender r&aacute;pidamente la historia, estructura del directorio, gobernanza y herencia nacional de la compa&ntilde;&iacute;a, por no mencionar su desempe&ntilde;o financiero, estado de &aacute;nimo interno y capacidades. <br />
Luego deber&aacute;s mirar el contexto con los ojos de las dem&aacute;s partes involucradas. Tener una idea temprana de c&oacute;mo podr&iacute;an ellos ver las cosas es una herramienta valiosa por s&iacute; sola; tambi&eacute;n puede ayudar a confrontar con la realidad cualquier supuesto, prejuicio o idea que te hayas hecho durante el proceso de entrevistas y reclutamiento. Demasiadas transiciones fracasan o comienzan mal en este nivel cuando los nuevos l&iacute;deres advierten que lo que funcion&oacute; en un contexto no necesariamente se aplica bien en otro. La experiencia es valiosa, pero tambi&eacute;n condiciona. No vas a tener muchas ocasiones de dar un paso al costado y reflexionar. De manera que a aprovecharla.<br />
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2. Hablamos sobre la supuesta importancia de los primeros 100 d&iacute;as. En mi opini&oacute;n, se trata de un n&uacute;mero arbitrario que debe tratarse con escepticismo. En una situaci&oacute;n de crisis o de reconversi&oacute;n, no se tiene el lujo de 100 d&iacute;as de transici&oacute;n. En otros casos, como el tuyo ahora, t&uacute; puedes tomar un camino m&aacute;s tranquilo. Uno no debe tomar decisiones sobre, digamos, estrategia o personas o procesos centrales de control cuando no conf&iacute;a en sus conocimientos. Hay una gran diferencia entre no estar decidido y ser indeciso. <br />
La clave es que est&eacute;s muy consciente del per&iacute;odo de transici&oacute;n y muy en claro sobre lo que crees que ser&iacute;a una transici&oacute;n exitosa de liderazgo. Fija metas espec&iacute;ficas de transici&oacute;n (por ejemplo, lograr la confianza del equipo jer&aacute;rquico y desarrollar una buena relaci&oacute;n con el presidente del directorio). <br />
Las transiciones implican irse adem&aacute;s de comenzar. No descuides la tarea de desprenderte de tu empleo anterior en forma elegante y profesional. Aparte de ser la forma correcta de proceder, la gente lo va a notar y recordar. La gente tambi&eacute;n advertir&aacute; y recordar&aacute; c&oacute;mo hablas de tu predecesor y c&oacute;mo le reconoces lo que hizo como CEO y cu&aacute;nto respeto tienes por el pasado.</p>
<p><strong>Fijar prioridades</strong><br />
<br />
3. Asumir como nuevo CEO es algo excitante pero tambi&eacute;n puede ser abrumador. Una de las primeras tareas que hay que hacer es establecer prioridades. El primer d&iacute;a, te dar&aacute;n una lista de compromisos y reuniones. Muchas de esas cosas no ser&aacute;n negociables (por ejemplo, reuniones con el directorio o reuniones generales anuales), pero otras ser&aacute;n producto de lo que pasaba antes o de las preferencias de tus predecesores. T&oacute;mate tiempo para decidir a cu&aacute;les quieres ir, teniendo en cuenta las se&ntilde;ales que van a enviar tus decisiones. <br />
Tu estilo en estos primeros d&iacute;as de la transici&oacute;n y en tus primeras reuniones ser&aacute; observado y tenido en cuenta. Ser&aacute; importante que desde los primeros d&iacute;as fijes tu posici&oacute;n. Tambi&eacute;n es fundamental que te conectes desde los primeros d&iacute;as con los empleados de todos los niveles, que entiendas la cultura, lo que hacen y c&oacute;mo se sienten en la compa&ntilde;&iacute;a. La gente presta particular atenci&oacute;n a la forma en que conduces las reuniones internas, c&oacute;mo escuchas y cu&aacute;nta atenci&oacute;n prestas o no al proceso. <br />
Mientras decides tus prioridades, deber&aacute;s comprender las expectativas de las diferentes partes integrantes &ndash;por ejemplo, tu presidente, los principales inversionistas y analistas, reguladores, sindicatos adem&aacute;s de la gente en tu organizaci&oacute;n. Recibir&aacute;s muchos consejos sobre fijar grandes y ambiciosas expectativas, pero durante la transici&oacute;n es m&aacute;s importante entender las expectativas. Comprender esto te ayudar&aacute; a poner a prueba las prioridades que van surgiendo y sus grados de libertad. Tambi&eacute;n te ayudar&aacute; a establecer tu m&eacute;todo de comunicaciones.</p>
<p>4. El tiempo plantear&aacute; un gran desaf&iacute;o, especialmente porque ser&aacute; limitado. Te parecer&aacute; que todos quieren un pedazo de tu persona. Y ser&aacute; as&iacute; interna y externamente. S&eacute; implacable con el uso del tiempo, sobre lo que har&aacute;s y no har&aacute;s. Evita desarrollar el h&aacute;bito de cancelar reuniones por presiones de tiempo, pues parecer&aacute;s desorganizado y ser&aacute; desmoralizante para los que dejas plantados. No subestimes la posibilidad y el impacto de acontecimientos imprevistos, especialmente cuando las cosas van bien. Deja espacio para la reflexi&oacute;n y para la crisis &ndash;nunca se sabe cu&aacute;ndo ocurrir&aacute;n, pero van a ocurrir. La regla del c&aacute;lculo dice que uno debe esperar por lo menos una vez al a&ntilde;o un acontecimiento que pone en peligro tu carrera.</p>
<p><strong>Equipo gerencial</strong><br />
<br />
5. Debes estar plenamente consciente de que armar el equipo gerencial y entablar relaciones con las personas clave ser&aacute; una de las primeras y m&aacute;s importantes tareas a realizar, tal vez la m&aacute;s importante. En tu caso, que llegas al cargo viniendo de afuera, tendr&aacute;s que conocer al actual equipo y entender sus motivaciones, su actitud ante el riesgo y sus modos de operar. <br />
Muestra amplitud de criterio y t&oacute;mate tiempo para considerar impresiones iniciales o experiencias previas. (Esto ser&iacute;a todav&iacute;a m&aacute;s v&aacute;lido si te hubieran nombrado CEO desde adentro.) Como siempre, no tengas miedo de cortar hasta el hueso si lo crees necesario: es m&aacute;s f&aacute;cil hacer las tareas sucias en los primeros d&iacute;as como CEO. <br />
Siempre est&aacute; la tentaci&oacute;n de rodearse no s&oacute;lo con la gente que uno respeta sino con quienes uno se siente c&oacute;modo y que m&aacute;s o menos piensa como uno. Esto es importante, pero tambi&eacute;n puede ser importante tener &ldquo;una basurita en el ojo&rdquo;. Esta diversidad deber&iacute;a aumentar la calidad de desaf&iacute;o y reducir la parcialidad en las decisiones. Tambi&eacute;n ser&aacute; una se&ntilde;al de apertura para toda la organizaci&oacute;n. <br />
6. No subestimes la importancia de construir r&aacute;pidamente una relaci&oacute;n profesional y de respeto con tus pares en el directorio y, especialmente, con el presidente. Es dif&iacute;cil exagerar la importancia de contar con el apoyo y la confianza de ambos &ndash;los vas a necesitar, especialmente cuando las cosas se ponen feas. Este es un camino de doble v&iacute;a, por supuesto, pero es fundamental invertir el tiempo necesario y comenzar el proceso desde los primeros d&iacute;as. <br />
No creas que esto es exclusiva responsabilidad del presidente. En particular, observa muy bien a tu presidente y trata de entender c&oacute;mo le gusta manejar el directorio y c&oacute;mo le gusta que lo mantengan informado. <br />
Es &uacute;til recordar que el directorio est&aacute; compuesto por individuos, cada uno con sus propias experiencias, perspectivas y prioridades; es valioso y conveniente comprender todo esto. Recuerda, es el directorio el que te nombr&oacute; y ese directorio es responsable de tu &eacute;xito ante los accionistas. Ellos, y especialmente el presidente, estar&aacute;n tan ansiosos como cualquiera por verte entrar con el pie derecho y que entables una s&oacute;lida relaci&oacute;n con el directorio, adem&aacute;s de infundir credibilidad dentro de la organizaci&oacute;n. <br />
Mientras trabajas en entablar tus relaciones con tu presidente y el directorio, tambi&eacute;n aseg&uacute;rate de que te familiarizas con los principios formales de gobernanza de la compa&ntilde;&iacute;a y sus normas. Tu presidente y los principales inversionistas institucionales no esperar&aacute;n otra cosa y no te conviene que te pillen en semejantes detalles t&eacute;cnicos.<br />
Habr&aacute; muchas otras relaciones que merecer&aacute;n tu tiempo durante el per&iacute;odo de transici&oacute;n mientras te est&aacute;s instalando como CEO &ndash;por ejemplo, con clientes, inversionistas, asesores externos, medios y proveedores. No podr&aacute;s atender a todos al principio, de modo que ser&aacute; &uacute;til que traces un plano de a qui&eacute;n (y a qui&eacute;n no) contactar&aacute;s y cu&aacute;ndo, usando tu criterio sobre las prioridades. Podr&iacute;a ser conveniente mostrar ese plan a tu equipo gerencial y pedir sus opiniones. Otra vez, lo principal aqu&iacute; es tomar el control y tomar decisiones pensadas en lugar de dejar que las circunstancias o tu personal te dicten las prioridades.</p>
<p><strong>Equipo de apoyo</strong><br />
<br />
7. La calidad y credibilidad del equipo de apoyo directo ser&aacute; fundamental. Tu elecci&oacute;n de asistente personal y de la oficina de apoyo e infraestructura t&eacute;cnica a tu alrededor estar&aacute;n entre las primeras decisiones m&aacute;s importantes, y a veces m&aacute;s dif&iacute;ciles. Ellos deber&iacute;an apoyar y reflejar tu estilo y m&eacute;todo de operar y estar preparados para absorber toda la carga que puedan sacar de tus espaldas. Un CEO que conozco cometi&oacute; el gran error de mantener asistente y equipo de apoyo de su predecesor, aunque estaba comprometido con un radical cambio de agenda.</p>
<p>8. Es aconsejable desarrollar &ndash;temprano&ndash; una clara estrategia de comunicaciones en la transici&oacute;n, tanto para el p&uacute;blico interno como externo, reconociendo que lo que aparece en los medios externos tiene una gran influencia en las percepciones internas y del directorio, mayor de las que podr&iacute;as imaginar al principio. &iquest;Vas a ser personalmente visible y accesible a la organizaci&oacute;n y tus clientes o vas a delegar ese papel?<br />
&iquest;C&oacute;mo vas a usar las tecnolog&iacute;as de comunicaci&oacute;n (como WebEx, <em>blogs</em> y mensajes en video) para potenciar tu presencia y alcance? &iquest;C&oacute;mo vas a usar las conferencias ante gerentes para instar a comprensi&oacute;n y alineamiento? &iquest;Qu&eacute; tipo de perfil personal externo quieres o necesitas tener en los medios y con los inversionistas? &iquest;Qu&eacute; papel va a cumplir el presidente en las comunicaciones de la compa&ntilde;&iacute;a y el perfil externo? <br />
La coherencia en el mensaje es clave. Con el tiempo tendr&aacute;s que desarrollar temas y direcciones coherentes que te permitan &ldquo;contar la historia&rdquo;. Pero en el per&iacute;odo de transici&oacute;n, especialmente para alguien que llega de afuera, tal vez no tengas claro sus mensajes fundamentales y, en realidad, la gente puede no querer ni esperar que seas demasiado espec&iacute;fico. En estas circunstancias, ser&iacute;a bueno que te concentres en aquello que crees y que representas. Con el tiempo, eso puede evolucionar hacia temas espec&iacute;ficos que reflejen tus prioridades estrat&eacute;gicas adem&aacute;s de tu propio estilo y personalidad. No subestimes el da&ntilde;o y confusi&oacute;n que se puede causar hablando dem&aacute;s demasiado pronto o haciendo promesas que despu&eacute;s no se podr&aacute;n cumplir.</p>
<p>9. Un permanente desaf&iacute;o para todos los que est&aacute;n en posiciones de autoridad es c&oacute;mo conseguir informaci&oacute;n objetiva y equilibrada. Esto puede ser todav&iacute;a m&aacute;s problem&aacute;tico en la transici&oacute;n de un CEO. En cuanto se anuncia un nombramiento, las relaciones cambian de contexto y de tono. Lo que escuchas directamente ahora ser&aacute; filtrado de alguna forma. La gente estar&aacute; m&aacute;s dispuesta a decir lo que cree que quieres escuchar. Y a la inversa, otros pueden cargar las tintas en sus cr&iacute;ticas y preocupaciones en su deseo de impresionarte o simplemente para reflejar sus propios temperamentos y frustraciones. <br />
Los CEO exitosos usan una gama de t&eacute;cnicas para sortear el problema, pero todas implican alguna forma de triangulaci&oacute;n y diversidad de perspectiva. El presidente y el directorio tienen un papel que jugar, como tambi&eacute;n lo tienen los inversionistas, clientes y proveedores: siempre es aconsejable mantener una orientaci&oacute;n externa para controlar que los mensajes del mercado est&eacute;n en l&iacute;nea con los que vienen de dentro de la organizaci&oacute;n. Algunos CEO usan asesores externos para que los ayuden a tomar perspectiva; otros usan t&eacute;cnicas m&aacute;s formales como encuestas o mecanismos de realimentaci&oacute;n sistem&aacute;tica. <br />
Encuentra algo de espacio y de tiempo para los inconformistas dentro y fuera de tu organizaci&oacute;n. Encuentra algo de tiempo y espacio para hablar con el personal que est&aacute; en contacto con los clientes. Muchos directorios eval&uacute;an anualmente el desempe&ntilde;o del CEO. En tu primer a&ntilde;o, te podr&iacute;a resultar muy &uacute;til que haya tambi&eacute;n una evaluaci&oacute;n semestral. Esto podr&iacute;a sonar como una presi&oacute;n adicional poco deseada, pero en realidad te dar&aacute; un <em>feedback</em> objetivo adicional. <br />
Tu meta deber&iacute;a ser construir una base de hechos a prueba de balas, de modo que cuestiona los datos y la informaci&oacute;n que te presenten, especialmente en tus primeros d&iacute;as como CEO. &iquest;C&oacute;mo fue recolectada? &iquest;Cu&aacute;n confiable es? &iquest;Existieron en el pasado algunos problemas de definici&oacute;n? Un m&eacute;todo con este criterio aumentar&aacute; tu conocimiento y confianza en la informaci&oacute;n que recibas. Tambi&eacute;n estar&aacute;s enviando una se&ntilde;al a la organizaci&oacute;n sobre la importancia de la precisi&oacute;n y de explicitar los supuestos.</p>
<p>10. Esta nota ya es muy larga, pero un pensamiento final sobre las prioridades personales y las reglas b&aacute;sicas. El rol del CEO tiene potencial estructural para consumir a cualquiera. &ldquo;La realidad es esclavizante&rdquo;, me dijo una vez un CEO. Es dif&iacute;cil escapar y dif&iacute;cil desenchufar. No obstante, hay algunos consejos y t&eacute;cnicas que podr&iacute;an ayudar. Es importante establecer en los primeros d&iacute;as c&oacute;mo est&aacute;s preparado para vivir tu vida de CEO, al menos cuando no est&aacute;s en esas situaciones ocasionales que requieren un compromiso de 24/7. <br />
&iquest;Vas a estar siempre disponible en fines de semana para reuniones o viajes? &iquest;Cumplir&aacute;s con compromisos durante las vacaciones? &iquest;Te propones usar los viajes a&eacute;reos como una oportunidad para trabajar o para distenderte?&iquest;Adoptar&aacute;s como rutina la costumbre de ir a cenas y cumplir con funciones externas? Es importante establecer tu propio patr&oacute;n de conducta y prioridades desde el principio, no s&oacute;lo para ti y tu familia sino tambi&eacute;n para permitir que se ajuste tu organizaci&oacute;n. <br />
Puede ser &uacute;til desarrollar h&aacute;bitos simples y reglas que reduzcan el estr&eacute;s y el desgaste. Ejemplos incluyen no mirar tu Blackberry cuando faltan dos horas para irte a dormir, controlar tu accesibilidad via <em>e-mail</em> o tel&eacute;fono m&oacute;vil, fijar l&iacute;mites al consumo de alcohol, planificar cuidadosamente los viajes para evitar que se superpongan y apartar tiempo para hacer ejercicios f&iacute;sicos o lectura no laboral. Y, como dec&iacute;amos en la cena, la regla de nueve horas siempre me ayud&oacute; a dejar suficiente espacio entre mi &uacute;ltimo compromiso de un d&iacute;a y el primero del siguiente &ndash;y tener una razonable noche de descanso.<br />
<br />
Finalmente, no olvides que el papel del CEO trae consigo un elemento de celebridad adem&aacute;s de poder, y con ello todos los beneficios, tentaciones y peligros. <br />
<br />
Frank, espero que esta carta sea un resumen &uacute;til de nuestra conversaci&oacute;n. Te adjunto una p&aacute;gina que resume los puntos clave que los nuevos CEO podr&iacute;an preguntar durante su per&iacute;odo de transici&oacute;n. Espero que te sirva para los pr&oacute;ximos meses. Como dije, hay pocos aciertos y equ&iacute;vocos absolutos, pero es importante tomar decisiones pensadas sobre cada uno de ellos. Obviamente me interesara conocer tus experiencias y tu devoluci&oacute;n. <br />
<br />
Mientras tanto, como conversamos, te armar&eacute; reuniones con algunos otros CEO. S&eacute; que te gustar&aacute; conocerlos y que formar&aacute;n juntos un buen grupo de apoyo mutuo. <br />
<br />
La mejor de las suertes en lo que estoy seguro ser&aacute; una gran experiencia. <br />
Tuyo,<br />
Ian <br />
<br />
(*) Tomado de<em> McKinsey Quarterly.</em></p>
<table cellspacing="0" cellpadding="0" border="0" bgcolor="#eeecda" width="500">
<tbody>
<tr>
<td>
<p><font color="#dd5d3f"><strong>Dec&aacute;logo para el nuevo CEO</strong></font></p>
<p>1. &iquest;He reflexionado sobre el contexto de mi transici&oacute;n; no s&oacute;lo desde mi propia perspectiva sino desde la de todos los principales <em>stakeholders</em>?<br />
2. &iquest;He pensado en cu&aacute;nto dura el per&iacute;odo de transici&oacute;n y en los resultados que me propongo obtener en ese lapso? <br />
3. &iquest;He definido mi conjunto de prioridades iniciales con una completa comprensi&oacute;n de lo que se espera de m&iacute;? <br />
4. &iquest;C&oacute;mo controlar&eacute; mi agenda y asignar&eacute; mi tiempo?<br />
5. &iquest;He definido un proceso claro y un plazo para seleccionar mi equipo?<br />
6. &iquest;Estoy suficientemente decidido a entablar una relaci&oacute;n con mi presidente y mi directorio? <br />
7. &iquest;Tengo un mecanismo para armar una adecuada infraestructura y oficina de apoyo?<br />
8. &iquest;He pensado bien mi plan de comunicaciones, interno y externo?<br />
9. &iquest;Tengo un mecanismo para obtener informaci&oacute;n equilibrada?<br />
10. &iquest;He fijado adecuadas reglas b&aacute;sicas personales?</p>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>

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