Carta a un CEO que acaba de asumir
10 claves para recorrer un incierto camino. Cuando un nuevo CEO se hace cargo de su puesto tiene un tiempo limitado para empuñar el timón y tomar el control del barco. Ian Davis, ex director gerente de la consultora McKinsey, da consejos que emanan de su experiencia utilizando el formato de una carta personal. (*)
29 julio, 2011
<p>Londres<br />
Junio 1, 2010</p>
<p>Querido Frank,<br />
Me agradó mucho nuestra cena de anoche. Otra vez, felicitaciones por tu flamante cargo de CEO. Es un gran honor y una oportunidad que, estoy seguro, vas a disfrutar. <br />
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Me alegro de que hayas encontrado interesante nuestra conversación sobre la transición al cargo de CEO. Mencionaste que sería útil para ti si yo anotara los puntos principales que conversamos, de modo que aquí me pongo manos a la obra. Mis sugerencias se orientan hacia asegurarse de que se hace una transición exitosa de liderazgo. <br />
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No del papel y los atributos de un CEO exitoso, sobre lo que se ha escrito tanto ya. Están basadas primeramente en observación personal de muchas transiciones de CEO, y también en entrevistas con una cantidad de presidentes y CEO de todo el mundo.</p>
<p>1. El contexto es fundamental. Como es un nombramiento externo, tú debes aprender rápidamente la historia, estructura del directorio, gobernanza y herencia nacional de la compañía, por no mencionar su desempeño financiero, estado de ánimo interno y capacidades. <br />
Luego deberás mirar el contexto con los ojos de las demás partes involucradas. Tener una idea temprana de cómo podrían ellos ver las cosas es una herramienta valiosa por sí sola; también puede ayudar a confrontar con la realidad cualquier supuesto, prejuicio o idea que te hayas hecho durante el proceso de entrevistas y reclutamiento. Demasiadas transiciones fracasan o comienzan mal en este nivel cuando los nuevos líderes advierten que lo que funcionó en un contexto no necesariamente se aplica bien en otro. La experiencia es valiosa, pero también condiciona. No vas a tener muchas ocasiones de dar un paso al costado y reflexionar. De manera que a aprovecharla.<br />
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2. Hablamos sobre la supuesta importancia de los primeros 100 días. En mi opinión, se trata de un número arbitrario que debe tratarse con escepticismo. En una situación de crisis o de reconversión, no se tiene el lujo de 100 días de transición. En otros casos, como el tuyo ahora, tú puedes tomar un camino más tranquilo. Uno no debe tomar decisiones sobre, digamos, estrategia o personas o procesos centrales de control cuando no confía en sus conocimientos. Hay una gran diferencia entre no estar decidido y ser indeciso. <br />
La clave es que estés muy consciente del período de transición y muy en claro sobre lo que crees que sería una transición exitosa de liderazgo. Fija metas específicas de transición (por ejemplo, lograr la confianza del equipo jerárquico y desarrollar una buena relación con el presidente del directorio). <br />
Las transiciones implican irse además de comenzar. No descuides la tarea de desprenderte de tu empleo anterior en forma elegante y profesional. Aparte de ser la forma correcta de proceder, la gente lo va a notar y recordar. La gente también advertirá y recordará cómo hablas de tu predecesor y cómo le reconoces lo que hizo como CEO y cuánto respeto tienes por el pasado.</p>
<p><strong>Fijar prioridades</strong><br />
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3. Asumir como nuevo CEO es algo excitante pero también puede ser abrumador. Una de las primeras tareas que hay que hacer es establecer prioridades. El primer día, te darán una lista de compromisos y reuniones. Muchas de esas cosas no serán negociables (por ejemplo, reuniones con el directorio o reuniones generales anuales), pero otras serán producto de lo que pasaba antes o de las preferencias de tus predecesores. Tómate tiempo para decidir a cuáles quieres ir, teniendo en cuenta las señales que van a enviar tus decisiones. <br />
Tu estilo en estos primeros días de la transición y en tus primeras reuniones será observado y tenido en cuenta. Será importante que desde los primeros días fijes tu posición. También es fundamental que te conectes desde los primeros días con los empleados de todos los niveles, que entiendas la cultura, lo que hacen y cómo se sienten en la compañía. La gente presta particular atención a la forma en que conduces las reuniones internas, cómo escuchas y cuánta atención prestas o no al proceso. <br />
Mientras decides tus prioridades, deberás comprender las expectativas de las diferentes partes integrantes –por ejemplo, tu presidente, los principales inversionistas y analistas, reguladores, sindicatos además de la gente en tu organización. Recibirás muchos consejos sobre fijar grandes y ambiciosas expectativas, pero durante la transición es más importante entender las expectativas. Comprender esto te ayudará a poner a prueba las prioridades que van surgiendo y sus grados de libertad. También te ayudará a establecer tu método de comunicaciones.</p>
<p>4. El tiempo planteará un gran desafío, especialmente porque será limitado. Te parecerá que todos quieren un pedazo de tu persona. Y será así interna y externamente. Sé implacable con el uso del tiempo, sobre lo que harás y no harás. Evita desarrollar el hábito de cancelar reuniones por presiones de tiempo, pues parecerás desorganizado y será desmoralizante para los que dejas plantados. No subestimes la posibilidad y el impacto de acontecimientos imprevistos, especialmente cuando las cosas van bien. Deja espacio para la reflexión y para la crisis –nunca se sabe cuándo ocurrirán, pero van a ocurrir. La regla del cálculo dice que uno debe esperar por lo menos una vez al año un acontecimiento que pone en peligro tu carrera.</p>
<p><strong>Equipo gerencial</strong><br />
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5. Debes estar plenamente consciente de que armar el equipo gerencial y entablar relaciones con las personas clave será una de las primeras y más importantes tareas a realizar, tal vez la más importante. En tu caso, que llegas al cargo viniendo de afuera, tendrás que conocer al actual equipo y entender sus motivaciones, su actitud ante el riesgo y sus modos de operar. <br />
Muestra amplitud de criterio y tómate tiempo para considerar impresiones iniciales o experiencias previas. (Esto sería todavía más válido si te hubieran nombrado CEO desde adentro.) Como siempre, no tengas miedo de cortar hasta el hueso si lo crees necesario: es más fácil hacer las tareas sucias en los primeros días como CEO. <br />
Siempre está la tentación de rodearse no sólo con la gente que uno respeta sino con quienes uno se siente cómodo y que más o menos piensa como uno. Esto es importante, pero también puede ser importante tener “una basurita en el ojo”. Esta diversidad debería aumentar la calidad de desafío y reducir la parcialidad en las decisiones. También será una señal de apertura para toda la organización. <br />
6. No subestimes la importancia de construir rápidamente una relación profesional y de respeto con tus pares en el directorio y, especialmente, con el presidente. Es difícil exagerar la importancia de contar con el apoyo y la confianza de ambos –los vas a necesitar, especialmente cuando las cosas se ponen feas. Este es un camino de doble vía, por supuesto, pero es fundamental invertir el tiempo necesario y comenzar el proceso desde los primeros días. <br />
No creas que esto es exclusiva responsabilidad del presidente. En particular, observa muy bien a tu presidente y trata de entender cómo le gusta manejar el directorio y cómo le gusta que lo mantengan informado. <br />
Es útil recordar que el directorio está compuesto por individuos, cada uno con sus propias experiencias, perspectivas y prioridades; es valioso y conveniente comprender todo esto. Recuerda, es el directorio el que te nombró y ese directorio es responsable de tu éxito ante los accionistas. Ellos, y especialmente el presidente, estarán tan ansiosos como cualquiera por verte entrar con el pie derecho y que entables una sólida relación con el directorio, además de infundir credibilidad dentro de la organización. <br />
Mientras trabajas en entablar tus relaciones con tu presidente y el directorio, también asegúrate de que te familiarizas con los principios formales de gobernanza de la compañía y sus normas. Tu presidente y los principales inversionistas institucionales no esperarán otra cosa y no te conviene que te pillen en semejantes detalles técnicos.<br />
Habrá muchas otras relaciones que merecerán tu tiempo durante el período de transición mientras te estás instalando como CEO –por ejemplo, con clientes, inversionistas, asesores externos, medios y proveedores. No podrás atender a todos al principio, de modo que será útil que traces un plano de a quién (y a quién no) contactarás y cuándo, usando tu criterio sobre las prioridades. Podría ser conveniente mostrar ese plan a tu equipo gerencial y pedir sus opiniones. Otra vez, lo principal aquí es tomar el control y tomar decisiones pensadas en lugar de dejar que las circunstancias o tu personal te dicten las prioridades.</p>
<p><strong>Equipo de apoyo</strong><br />
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7. La calidad y credibilidad del equipo de apoyo directo será fundamental. Tu elección de asistente personal y de la oficina de apoyo e infraestructura técnica a tu alrededor estarán entre las primeras decisiones más importantes, y a veces más difíciles. Ellos deberían apoyar y reflejar tu estilo y método de operar y estar preparados para absorber toda la carga que puedan sacar de tus espaldas. Un CEO que conozco cometió el gran error de mantener asistente y equipo de apoyo de su predecesor, aunque estaba comprometido con un radical cambio de agenda.</p>
<p>8. Es aconsejable desarrollar –temprano– una clara estrategia de comunicaciones en la transición, tanto para el público interno como externo, reconociendo que lo que aparece en los medios externos tiene una gran influencia en las percepciones internas y del directorio, mayor de las que podrías imaginar al principio. ¿Vas a ser personalmente visible y accesible a la organización y tus clientes o vas a delegar ese papel?<br />
¿Cómo vas a usar las tecnologías de comunicación (como WebEx, <em>blogs</em> y mensajes en video) para potenciar tu presencia y alcance? ¿Cómo vas a usar las conferencias ante gerentes para instar a comprensión y alineamiento? ¿Qué tipo de perfil personal externo quieres o necesitas tener en los medios y con los inversionistas? ¿Qué papel va a cumplir el presidente en las comunicaciones de la compañía y el perfil externo? <br />
La coherencia en el mensaje es clave. Con el tiempo tendrás que desarrollar temas y direcciones coherentes que te permitan “contar la historia”. Pero en el período de transición, especialmente para alguien que llega de afuera, tal vez no tengas claro sus mensajes fundamentales y, en realidad, la gente puede no querer ni esperar que seas demasiado específico. En estas circunstancias, sería bueno que te concentres en aquello que crees y que representas. Con el tiempo, eso puede evolucionar hacia temas específicos que reflejen tus prioridades estratégicas además de tu propio estilo y personalidad. No subestimes el daño y confusión que se puede causar hablando demás demasiado pronto o haciendo promesas que después no se podrán cumplir.</p>
<p>9. Un permanente desafío para todos los que están en posiciones de autoridad es cómo conseguir información objetiva y equilibrada. Esto puede ser todavía más problemático en la transición de un CEO. En cuanto se anuncia un nombramiento, las relaciones cambian de contexto y de tono. Lo que escuchas directamente ahora será filtrado de alguna forma. La gente estará más dispuesta a decir lo que cree que quieres escuchar. Y a la inversa, otros pueden cargar las tintas en sus críticas y preocupaciones en su deseo de impresionarte o simplemente para reflejar sus propios temperamentos y frustraciones. <br />
Los CEO exitosos usan una gama de técnicas para sortear el problema, pero todas implican alguna forma de triangulación y diversidad de perspectiva. El presidente y el directorio tienen un papel que jugar, como también lo tienen los inversionistas, clientes y proveedores: siempre es aconsejable mantener una orientación externa para controlar que los mensajes del mercado estén en línea con los que vienen de dentro de la organización. Algunos CEO usan asesores externos para que los ayuden a tomar perspectiva; otros usan técnicas más formales como encuestas o mecanismos de realimentación sistemática. <br />
Encuentra algo de espacio y de tiempo para los inconformistas dentro y fuera de tu organización. Encuentra algo de tiempo y espacio para hablar con el personal que está en contacto con los clientes. Muchos directorios evalúan anualmente el desempeño del CEO. En tu primer año, te podría resultar muy útil que haya también una evaluación semestral. Esto podría sonar como una presión adicional poco deseada, pero en realidad te dará un <em>feedback</em> objetivo adicional. <br />
Tu meta debería ser construir una base de hechos a prueba de balas, de modo que cuestiona los datos y la información que te presenten, especialmente en tus primeros días como CEO. ¿Cómo fue recolectada? ¿Cuán confiable es? ¿Existieron en el pasado algunos problemas de definición? Un método con este criterio aumentará tu conocimiento y confianza en la información que recibas. También estarás enviando una señal a la organización sobre la importancia de la precisión y de explicitar los supuestos.</p>
<p>10. Esta nota ya es muy larga, pero un pensamiento final sobre las prioridades personales y las reglas básicas. El rol del CEO tiene potencial estructural para consumir a cualquiera. “La realidad es esclavizante”, me dijo una vez un CEO. Es difícil escapar y difícil desenchufar. No obstante, hay algunos consejos y técnicas que podrían ayudar. Es importante establecer en los primeros días cómo estás preparado para vivir tu vida de CEO, al menos cuando no estás en esas situaciones ocasionales que requieren un compromiso de 24/7. <br />
¿Vas a estar siempre disponible en fines de semana para reuniones o viajes? ¿Cumplirás con compromisos durante las vacaciones? ¿Te propones usar los viajes aéreos como una oportunidad para trabajar o para distenderte?¿Adoptarás como rutina la costumbre de ir a cenas y cumplir con funciones externas? Es importante establecer tu propio patrón de conducta y prioridades desde el principio, no sólo para ti y tu familia sino también para permitir que se ajuste tu organización. <br />
Puede ser útil desarrollar hábitos simples y reglas que reduzcan el estrés y el desgaste. Ejemplos incluyen no mirar tu Blackberry cuando faltan dos horas para irte a dormir, controlar tu accesibilidad via <em>e-mail</em> o teléfono móvil, fijar límites al consumo de alcohol, planificar cuidadosamente los viajes para evitar que se superpongan y apartar tiempo para hacer ejercicios físicos o lectura no laboral. Y, como decíamos en la cena, la regla de nueve horas siempre me ayudó a dejar suficiente espacio entre mi último compromiso de un día y el primero del siguiente –y tener una razonable noche de descanso.<br />
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Finalmente, no olvides que el papel del CEO trae consigo un elemento de celebridad además de poder, y con ello todos los beneficios, tentaciones y peligros. <br />
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Frank, espero que esta carta sea un resumen útil de nuestra conversación. Te adjunto una página que resume los puntos clave que los nuevos CEO podrían preguntar durante su período de transición. Espero que te sirva para los próximos meses. Como dije, hay pocos aciertos y equívocos absolutos, pero es importante tomar decisiones pensadas sobre cada uno de ellos. Obviamente me interesara conocer tus experiencias y tu devolución. <br />
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Mientras tanto, como conversamos, te armaré reuniones con algunos otros CEO. Sé que te gustará conocerlos y que formarán juntos un buen grupo de apoyo mutuo. <br />
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La mejor de las suertes en lo que estoy seguro será una gran experiencia. <br />
Tuyo,<br />
Ian <br />
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(*) Tomado de<em> McKinsey Quarterly.</em></p>
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<p><font color="#dd5d3f"><strong>Decálogo para el nuevo CEO</strong></font></p>
<p>1. ¿He reflexionado sobre el contexto de mi transición; no sólo desde mi propia perspectiva sino desde la de todos los principales <em>stakeholders</em>?<br />
2. ¿He pensado en cuánto dura el período de transición y en los resultados que me propongo obtener en ese lapso? <br />
3. ¿He definido mi conjunto de prioridades iniciales con una completa comprensión de lo que se espera de mí? <br />
4. ¿Cómo controlaré mi agenda y asignaré mi tiempo?<br />
5. ¿He definido un proceso claro y un plazo para seleccionar mi equipo?<br />
6. ¿Estoy suficientemente decidido a entablar una relación con mi presidente y mi directorio? <br />
7. ¿Tengo un mecanismo para armar una adecuada infraestructura y oficina de apoyo?<br />
8. ¿He pensado bien mi plan de comunicaciones, interno y externo?<br />
9. ¿Tengo un mecanismo para obtener información equilibrada?<br />
10. ¿He fijado adecuadas reglas básicas personales?</p>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>