Regularizar la situación de los usuarios que no pagan el servicio y lograr acuerdos de largo plazo con las empresas generadoras son las dos metas más urgentes tras el duro período que siguió a la privatización.
El presidente de Edenor, Fernando Francisco Ponasso, ve el futuro con optimismo. El motivo principal: “Haber reducido el fraude en cuatro puntos”, con lo cual la empresa que distribuye energía eléctrica en el norte de Capital y Gran Buenos Aires fue mejorando sus resultados económicos, aunque su primer balance cerró con un rojo de $ 65 millones.
El problema de los 300.000 hogares de carenciados enganchados al servicio eléctrico fue tratado por la compañía como una cuestión de marketing, como un segmento más del mercado y así se logró que 130.000 comenzaran a pagar. Ponasso calcula que este año se regularizará la situación de otros 150.000 usuarios. De este modo, estima, en 1994 se equilibrarán las cuentas, que exhibieron una pérdida de US$ 13 millones por mes durante los primeros tiempos de gestión, y logró bajarse a la mitad al concluir el año pasado.
Otro argumento que contribuye al optimismo del titular de Edenor son los $ 150 millones que invertirá la empresa en 1994, gracias a un crédito a diez años con dos de gracia que le otorgó el Banco Mundial. “Es importante, porque Edenor es nueva y tiene dificultades”, reflexiona Ponasso, aunque diagnostica que en 16 meses la empresa llegó a un punto de la “curva de aprendizaje que
permitirá generar buenos resultados”.
El problema fundamental fue el de la energía no facturada, que equivalía 20% del consumo.
Cada punto de fraude se estima en un valor de entre $ 7 y 9 millones. En 1993 Edenor perdió $ 140 millones por esta vía.
MODELO PARA ARMAR.
El modelo tiene “algunos problemas”, observa Ponasso. “El motor del sistema es la demanda. Hoy, toda la actividad empresaria es marketing. El mercado marca las prioridades. Como distribuidores, estamos en el frente de batalla y deberíamos ser los que señalamos las prioridades del sistema y los líderes. Esto es en teoría, en la práctica se nos piden todo tipo de
responsabilidades, porque el sistema está planteado así y respondemos con muchas dificultades; porque somos el eslabón mas débil del sistema, debido a la cantidad de problemas que tuvimos en el período de arranque.
Otra observación del titular de Edenor se refiere a la compra de energía que hacen las distribuidoras. “El sistema debería funcionar de modo que hiciéramos contratos a plazo con los generadores. Hoy, la mitad de la energía la compramos en el mercado spot de Cammesa y la otra estamos obligados a adquirirla a las centrales Puerto y Costanera. Lo ideal sería salir del spot y la
realidad es que no podemos hacerlo; porque nos da mayor confiabilidad en el abastecimiento. Si no doy suministro soy penalizado. Me interesaría tener contratos a término con generadores que garanticen el suministro para poder salir de los vaivenes del spot, que aunque ahora se presenta favorable, y podría seguir así dos o tres años, las previsiones indican que puede ponerse volátil a partir de entonces. Por eso sería interesante hacer contratos a término ahora, teniendo en cuenta que instalar una usina lleva entre dos y cuatro años. Pero generadores y distribuidores sintonizamos en bandas distintas.”
“Pienso que hay que readecuar la operatoria vigente. Yo no digo que sean cambios de fondo, sino adecuaciones a la realidad de este modelo, que es uno de los más avanzados del mundo. Una de esas adecuaciones sería rever si el cálculo de costo de energía mayorista es correcto, conseguir que las expectativas de generadores y distribuidores puedan encontrarse para definir el precio al consumidor final. Si funcionara el mercado a término, el sistema tendría mayor estabilidad.”
Edesur.
EMPEZAR DESDE CERO.
Pérdidas en los balances, pero progresos en la organización y en el servicio representan el saldo de una empresa que debió crearse a partir de una situación deficitaria y confusa.
El mayor desafío de los primeros 16 meses de gestión de Edesur fue hacerse cargo de una empresa que “sólo existía en los papeles”, afirma el presidente de la compañía, Gustavo Petracci, para quien “los resultados son altamente satisfactorios con vistas al futuro, aunque falta un trecho importante para llegar a las metas. En este lapso creamos una empresa, mantuvimos el servicio y lo mejoramos”.
En 1993 Edesur invirtió $ 75,7 millones y proyecta sumar otros $ 134 millones durante 1994. “En el primer año invertimos menos que lo que deseábamos por carecer de datos ciertos. En este sector hay que ser muy cuidadoso, porque las recuperaciones son a 20 o 30 años”, explica
Petracci. De todos modos, estas cifras representan una diferencia notoria con respecto al promedio de inversión anual del área de distribución de Segba en sus últimos 10 años de existencia: US$ 30 millones anuales.
La empresa que distribuye el fluido eléctrico en el sur de la Capital y del Gran Buenos Aires empleó gran parte del tiempo transcurrido desde la privatización en la organización de la gestión. “El balance no se podía hacer claramente. No había datos sobre las instalaciones físicas, ni sobre la
calidad de servicios o la comercialización, se carecía de parámetros económico-financieros. Por lo tanto, se fueron identificando y solucionando los problemas acuciantes con el objetivo de proveer un servicio técnico y comercial de elevada calidad.”
Petracci rescata como dato de interés económico “el aumento de la demanda industrial, comercial y domiciliaria, que fue de 10%. Este es un indicador importante. Pudimos satisfacer ese incremento, reduciendo en forma sustancial las interrupciones en el servicio”. Entre 1992-93, Edesur incorporó 40.000 nuevos clientes. El tiempo total de interrupción del servicio, que fue de 2,30 horas en el período octubre-diciembre de 1992, descendió a 1,10 en el mismo lapso del año pasado. La empresa atiende a 2.000.000 de clientes entre los que se incluyen las tres cuartas partes de los habitantes de la Capital Federal.
FRAUDE Y PERDIDAS.
El problema de los usuarios que no pagan afecta fuertemente a Edesur. Según estimaciones de la empresa, por la vía del fraude se fugan alrededor de US$ 100 millones anuales. De esta cifra, afirma Petracci, 40% corresponde a robo de energía por parte de usuarios que pueden pagar el servicio, y el resto es un hurto social generado por la permisividad de Segba y del Estado en su
conjunto.
En cuanto a los resultados económicos, Petracci sostiene con ironía que “no fueron los esperados, sino peores”. Las pérdidas en 1993 llegaron a $ 65 millones. Las previsiones para 1994, proyectan un nuevo resultado en rojo, esta vez de $ 20 millones.
De todos modos esa realidad no detiene los planes de transformación e inversión. En 1993 cerca de 25% de la inversión ($ 18,7 millones) se destinó a la adquisición de medidores. Otra cifra que llama la atención es la destinada a la reparación de veredas y calzadas, casi 10% de lo invertido (US$ 6,8 millones). Con respecto a esta política, Petracci afirma que “Edesur quiere ser buena ciudadana, reparamos 91% de las veredas que encontramos rotas.” En 1994, cerca de 45% ($ 56 millones) de la inversión irá a la instalación de nuevas redes, y se destinará casi 5% al equipamiento informático.
En cuanto a los resultados del modelo de desregulación del sector, Gustavo Petracci opina que “está funcionando mucho mejor que lo que se pensaba”. Entre sus observaciones críticas, desliza que es una señal negativa que la energía sea más barata en los momentos pico de consumo, “debería
ser a la inversa”. La adecuación de las tarifas es importante, porque incidirá en el valor de 39% del paquete accionario que posee el Estado, cuando éste lo venda.