La próxima batalla

La guerra recién comienza: a las actuales batallas en el
cable, la televisión abierta y la radio se sumarán
nuevas contiendas en la prensa gráfica, las telecomunicaciones
y la producción y distribución de contenidos.

Héctor Magnetto, José Aranda y Lucio Pagliaro, entre
otros directivos del grupo, analizan aquí el presente de la
competencia y hablan de su estrategia para continuar creciendo.

El Grupo Clarín ingresa diariamente a tres de cada cuatro
hogares argentinos. Controla el diario de habla hispana más
leído del planeta, el sistema de televisión por cable
más grande de Latinoamérica, las radios AM y FM
más escuchadas de Buenos Aires, el segundo canal en
importancia de la televisión abierta y el segundo proveedor de
servicios de Internet.

También participa en la edición de revistas, la
fabricación de papel, la telefonía celular, la
organización de espectáculos deportivos, la
producción de contenidos digitales, la televisión
satelital, los servicios de audiotexto, el marketing deportivo, la
comercialización de entradas a espectáculos y la prensa
gráfica del interior del país. Y va por más: a
partir de fines del ´99, se lanzará a la conquista de una
posición dentro del mercado de la telefonía
básica.

“Diez años atrás Clarín era una empresa de
contenidos gráficos: editábamos un diario y
teníamos participación en el negocio del papel.
Logramos expandirnos hasta conformar un grupo de comunicaciones
porque supimos descifrar con anticipación cómo
sería el escenario de la competencia y aprovechar cada una de
las oportunidades que se presentaron en el mercado”, explica
Héctor Magnetto, CEO del Grupo Clarín e ideólogo
de su crecimiento.

Los ´90 fueron testigos de la onda expansiva de los negocios del
grupo. Amparado en la apertura de los mercados y en la
modificación de la Ley de Radiodifusión que
permitió a los empresarios de la prensa gráfica
adquirir medios electrónicos, Clarín se montó
sobre el liderazgo de su diario &endash;que vende 608.000 ejemplares
promedio, una cifra que trepa hasta el millón los
domingos&endash;, para extender sus apuestas hacia la radio, con la
adquisición de Mitre, y la TV abierta, luego de que Artear se
adjudicara la privatización de Canal 13.

De allí en más, y bajo la conducción del
triunvirato integrado por Magnetto, José Aranda y Lucio
Pagliaro, el multimedio de Ernestina Herrera de Noble se
dedicó a sumar todos y cada uno de los negocios que pudieran
integrarse verticalmente a sus primeros activos.

Sus incursiones en el cable, la telefonía móvil, los
servicios de Internet, la generación de contenidos digitales,
la televisión satelital y la participación en diarios
del interior &endash;los negocios en los que el holding
invirtió fuerte durante el último lustro&endash; no
sólo dan cuenta de la voluntad de diversificación del
grupo. También trazan el escenario de sus jugadas futuras.

Dos actores en escena

El arrollador raid de compras del CEI CitiCorp Holdings en el
mercado de los medios pateó el tablero de un sector en el que
&endash;hasta hace menos de un año&endash; Clarín era,
en términos de poder, un jugador solitario.

Asociado a Telefónica Internacional (Tisa), el brazo
financiero del CitiCorp logró en diez meses lo que al Grupo
Clarín le demandó una década: construir un
multimedios con alcance nacional. Lo paradójico es que el
punto de partida fue su asociación con Clarín en
Multicanal.

“Es obvio que eso les facilitó ingresar en el negocio e
identificar un segmento de oportunidades”, admite José Aranda,
director financiero del grupo. “La asociación les
otorgó la oportunidad de tomar decisiones más
rápidamente. Y la prueba está en que su primera
adquisición fuerte fue CableVisión, un negocio que
conocían desde Multicanal.”

La relación de poder entre ambos contendientes
marcará a fuego el futuro de los medios. “El mercado argentino
es chico y, hacia adelante, estará dominado por jugadores
fuertes con la dinámica de multimedio. Nuestro desafío
pasará por anticiparnos a la estrategia del competidor actual
y de los que puedan sumarse”, admite Aranda.

El desafío no será menor. El Grupo Clarín
cuenta a su favor haber diseñado con tiempo la
integración de sus negocios y correr con ventajas en el
mercado de la producción de contenidos, su core business
histórico y el vehículo de su expansión. En ese
terreno, el grupo se impone sobre sus competidores nacionales.

La empresa Prima &endash;uno de los focos de producción de
contenidos digitales del grupo&endash; es un buen ejemplo: creada en
el ´97, instaló rápidamente a Ciudad Digital como el
segundo proveedor de conectividad a Internet del país. Hoy el
grupo ya analiza la posibilidad de producir contenidos digitales para
los canales hispanos de Estados Unidos.

Pero hacia delante, el holding sabe que deberá hacer frente
a una dupla que no sólo lo supera en el mercado de la TV
abierta y le pelea palmo a palmo el negocio del cable. El CEI y Tisa
también controlan Telefónica de Argentina, la tercera
empresa que más vende en el país, cuya
facturación de US$ 2.994 millones en 1997 supera holgadamente
los US$ 2.100 millones que el Grupo Clarín proyecta recaudar
este año.

Multicanal salió de compras

El cable es, sin duda, uno de los negocios a los que Clarín
le atribuye una importancia crucial para su futuro por la
potencialidad del empleo de sus redes en el negocio
telefónico. También &endash;y por esa misma
razón&endash; es el terreno en el que se enfrenta con
más fuerza a la competencia de sus ex-socios.

Luego de la desvinculación del CEI y Tisa, el grupo
recuperó la totalidad del paquete accionario de Multicanal.
“Cinco años atrás, la empresa tenía una
participación ínfima en los ingresos del grupo. Hoy, en
términos de facturación, Multicanal aporta una cifra
similar a la del diario Clarín, que ha sido el motor
histórico de nuestro crecimiento”, asegura Lucio Pagliaro, a
cargo de los negocios de radiodifusón, cable y
entretenimiento.

Según las proyecciones, de los US$ 2.100 millones que el
grupo facturará durante este año, US$ 650 millones
provendrán de su área gráfica y otros US$ 600
millones del área de distribución de TV (ver
gráfico).

Actualmente, a través de Multicanal y de su
participación accionaria de 25% en Supercanal Holding
&endash;el sistema de cable del Grupo Vila&endash; Clarín
reúne un tercio de los 4,5 millones de abonados del
país.

“El sector atraviesa la última etapa de su
consolidación. Con la división de VCC, quedamos cuatro
jugadores: Multicanal, Cablevisión, Supercanal y los
independientes, que hoy suman unos 500.000 abonados”, razona
Pagliaro.

Construida sobre la compra de más de 60 empresas de cable
de todo el país, la red de Multicanal cubre actualmente la
Capital Federal, el GBA y las principales ciudades de las provincias
de Buenos Aires, La Pampa, Córdoba, Santa Fe, Entre
Ríos, Corrientes, Chaco y Formosa.

Su expansión acelerada &endash;entre el ´96 y el ´97 el
patrimonio neto de la compañía pasó de $ 354 a
847 millones, y sus activos totales se incrementaron de $ 814 a 1.720
millones&endash; explica el resultado negativo de su último
ejercicio. A pesar de que la facturación de Multicanal
creció de $ 230 millones en 1996 a $ 327 millones en el ´97,
las utilidades obtenidas hace dos años &endash;$ 58
millones&endash; viraron a un rojo de $ 27 millones el año
pasado.

Un cable a la convergencia

Así y todo, el grupo ve en la extensión de la red de
Multicanal &endash;y en el número de sus abonados&endash; una
oportunidad de negocios futuros: la empresa puede llegar a
convertirse en una pieza clave para los operadores que
surgirán del plan de desregulación de la
telefonía básica.

Y lo será aún más si, tal como se
prevé, Multicanal y Supercanal &endash;que recientemente
crearon Sinergy, una sociedad conjunta destinada a capitalizar a
Supercanal Holding y a desarrollar sinergias entre ambas
empresas&endash; se fusionaran para dar origen a una
compañía de dos millones de abonados.

Pagliaro contempla favorablemente ese escenario. “La
asociación puede derivar en una consolidación
accionaria dentro de una empresa única con la
participación de ambos grupos. Vila se beneficiaría
porque, en términos absolutos, sus acciones tendrían un
valor superior al de Supercanal.”

Mientras tanto, Multicanal se concentra en dos objetivos
inmediatos: la búsqueda de un socio estratégico que
reemplace a CEI y Tisa y la salida a la Bolsa de la empresa. “Ya
estábamos preparados para hacer oferta pública de
nuestras acciones, pero las condiciones del mercado no nos ayudaron.
Y lo último que nos decidió a postergar la salida fue
que el CEI haya dado marcha atrás en su programa de
emisión de nuevas acciones”, admite Alejandro Urricelqui,
director de Finanzas Corporativas.

La llegada a la bolsa podría darse antes de fines de este
año. Allí, Multicanal pondría en juego 15% de su
paquete accionario. Otro 30% pasaría a manos de su futuro
socio. “Buscamos una asociación que nos ayude a seguir
creciendo y a desarrollar otros negocios, como el telefónico o
el de la transmisión de datos. La asociación
tendría que definirse antes de la salida a la bolsa”, asegura
Aranda. La elección del nuevo socio contribuirá a la
definición del papel que Multicanal buscará jugar en el
mercado de la telefonía básica.

El Grupo Clarín estudia dos alternativas: la primera es la
que surgió de la conformación de los dos nuevos
consorcios que le disputarán el mercado a Telefónica y
a Telecom a partir de fines del próximo año.
Allí, Multicanal ya tiene una participación en uno de
los grupos junto a Compañía de Teléfonos del
Interior (CTI) &endash;la empresa en la que el grupo, con 24,5% de
las acciones, está asociado a la telefónica
estadounidense GTE (25,5%) y a Lucent Technologies (10%)&endash; y a
una federación de cooperativas.

La otra opción, explica Urricelqui, “es que Multicanal
ponga en juego su red, un activo que todavía no ha
comprometido en la asociación dentro del consorcio con CTI. Y
en ese caso debería vincularse a un operador telefónico
que apunte no sólo a dar el servicio básico, sino que
aspire a emplear la red como un full service provider. GTE
podría ser ese operador, pero no es el único.
También Bell South y Telecom pueden pensar en las
potencialidades de Multicanal. De optar por este esquema,
deberíamos resignar nuestra participación en otro
consorcio”.

De la mano con La Nación

Los desvelos del grupo por su incursión en el mercado de la
telefonía no lo llevan a olvidar que sus raíces siguen
estando en la gráfica. A fines del año pasado,
Clarín se alió al más fuerte de sus competidores
históricos. Junto a la sociedad editora del diario La
Nación, conformaron la Compañía Inversora en
Medios de Comunicación (Cimeco), con la idea de extender el
negocio que mejor saben hacer hacia el interior del país.

“A ambas empresas les interesaba el proyecto de invertir en
diarios del interior. Y se nos presentó la oportunidad de
adquirir parte de los paquetes accionarios del diario Los Andes, de
Mendoza, y luego de La Voz del Interior, de Córdoba. La
opción encajaba perfectamente dentro de nuestra visión
de negocios: no sólo nos permitía aportar nuestro
conocimiento del mercado para sumarle valor a dos marcas poderosas
del interior del país, sino que nos daba la posibilidad de
ensayar una experiencia que, probablemente, podamos transferir hacia
otros países vecinos de habla hispana”, apunta Ignacio Rosner,
director de Negocios Corporativos.

Para quedarse con aproximadamente 85% de Los Andes y La Voz del
Interior, Cimeco desembolsó US$ 170 millones. Dentro de la
sociedad, Clarín y La Nación tienen, cada uno, 25,5% de
los papeles. El resto está en manos de una sociedad inversora
controlada por Clarín, que asumió el compromiso de
transferirlas a un nuevo socio antes del 2002.

A las dos compras realizadas por Cimeco podrían sumarse, en
un futuro no muy lejano, nuevas adquisiciones (ver recuadro).

Alejandro Saguier, director de La Nación y de Cimeco,
asegura que “tomamos con mucha naturalidad que Clarín nos
convocara para participar de este negocio. Cuando asumimos el control
de La Nación contratamos a la consultora McKinsey para
analizar cuáles deberían ser las estrategias del
crecimiento futuro del diario. Una de las alternativas que surgieron
fue, precisamente, la de invertir en los diarios del interior del
país. De no encarar esta alianza, los dos habríamos
hecho ofertas por los mismos diarios, y esa puja hubiera elevado los
precios”.

Lo cierto es que, para ambos diarios &endash;aunque por motivos
distintos&endash; la presencia en Cimeco de la editora controlada por
los Saguier tiene una importancia estratégica. “Somos un medio
de circulación nacional. Si dejábamos que los diarios
más importantes del interior quedaran en manos de
Clarín, hubiésemos perdido fuerza y competitividad en
el mercado. Si, en cambio, le cedíamos ese lugar al CEI, le
abríamos la puerta para lograr una masa crítica de
lectores que les permitiría dar el paso hacia el diario
nacional que todavía están buscando para completar su
estrategia de multimedio”, argumenta Saguier.

Socios para jugar fuerte

Los últimos emprendimientos encarados por el Grupo
Clarín apuntan a desarrollar mercados con los que esperan
reforzar su papel en el negocio de la distribución de
contenidos. A fines de junio, y de la mano de Galaxy Entertainment
Argentina (GEA) &endash;una sociedad que controla Clarín
(51%), en la que también son socios el holding Cisneros y
Hughes&endash;, el grupo pudo comenzar a ofrecer el servicio de
televisión satelital DirectTV.

Pero antes tuvo que superar &endash;desplegando una vez más
su capacidad negociadora frente a las autoridades&endash; los
escollos legales derivados de la férrea oposición que
esgrimieron DTH &endash;la empresa de TV satelital del Grupo
Vila&endash; y Nahuelsat. Ambos sostienen que Galaxy no cubre el
requisito de contar con 51% de contenidos locales, que sus
señales no alcanzan a la totalidad del territorio argentino y
que el empleo de los satélites Galaxy III-R y VIII-I no cumple
con lo que fija la ley: la obligatoriedad de uso del satélite
nacional.

“Estaban defendiendo el valor de sus empresas frente a la llegada
de un nuevo competidor”, dispara Pagliaro. “Lo cierto es que la
Secretaría de Comunicaciones nos dio la razón:
Nahuelsat no contaba con la capacidad técnica necesaria para
la prestación del servicio.”

Según el director de Artear, el nuevo sistema puede sumar
400.000 abonados en cinco años. “Puede llegar a canibalizar
algo del cable, pero la experiencia internacional muestra que, de
cada 100 abonados, sólo 25% viene del cable y 25% contrata
ambos sistemas.”

La otra gran apuesta del grupo en materia de distribución
de contenidos apunta al mercado brasileño del cable. Para
ello, Clarín se vinculó a la banca inversora Bozano
Simonsen. Desde Columbus Participaçoes, la sociedad que
comparten, aspiran a adjudicarse varias de las nuevas licencias para
la operación de cable que se están licitando en Brasil.

Rosner asegura que “la intención es reunir un millón
y medio de abonados durante los próximos tres años.
Clarín aportará su experiencia como operador del cable
más grande de Latinoamérica y nuestro socio &endash;que
manejó el mayor número de lanzamientos al mercado de
capitales en el territorio brasileño&endash; su capacidad para
reunir los recursos financieros que requerirá la
operación”.

Anatomía del gigante

Contenidos

El deporte como driver

La propiedad sobre los derechos de televisación de deportes
representan hoy el último espacio en que Clarín y el
CEI continúan siendo socios.

“La sociedad se da a través de dos empresas, que
existían desde el inicio de la relación con Torneos y
Competencias. Una es TeleRed Imagen (Trisa), que maneja los derechos
del canal deportivo TyC Sports, el canal premium TyC Max y la
televisación del básquetbol, el voley, el
automovilismo, la Copa Libertadores, la Supercopa y los partidos
amistosos que juega la Selección Argentina de Fútbol.
La otra es Televisión Satelital Codificada (TSC), la
dueña de los derechos de los torneos oficiales de la AFA”,
explica Ricardo Anglada, subdirector de Artear.

En el caso de Trisa, el Grupo Clarín controla 60% de las
acciones. En TSC, los papeles se reparten en mitades iguales con TyC.
Para Anglada, la continuidad de la asociación se debe a que
“el deporte es un driver para cualquier empresa que genere
contenidos, porque reúne a audiencias universales. Renunciar a
los derechos de televisación sería entregarle a la
competencia un instrumento atractivo y poderoso”.

De compras por las provincias

Clarín y La Nación siguen de compras en el interior.
Ahora negocian la adquisición de La Gaceta de Tucumán
&endash;el segundo diario provincial del país&endash; y El
Tribuno de Salta. De esa forma, sumarían dos nuevas
adquisiciones a la lista que abrieron con Los Andes de Mendoza y La
Voz del Interior, de Córdoba.

En el ínterin, están adoptando nuevas formas
organizativas: entre otras la agrupación de las
corresponsalías de los diarios del interior que controlan en
una sola estructura.

El temor, ahora, es que el CEI se decida a desembarcar en ese
rubro. Raúl Moneta ya habría hecho una oferta por La
Nueva Provincia, de Bahía Blanca, que cumple cien años.
El Grupo Nueva Provincia, propiedad de la familia Massot, tiene una
dilatada relación con Moneta, que se acrecentó cuando
le vendió al CEI su participación en Telefé y en
otros canales de TV abierta de Rosario, Córdoba y el
único que existe en Bahía Blanca.

Los que más venden (*)

La Voz del Interior (Córdoba) 67.561

La Gaceta (Tucumán) 57.214

Los Andes (Mendoza) 44.843

La Capital (Rosario) 34.904

Río Negro 34.099

El Tribuno (Salta) 29.911

La Nueva Provincia (Bahía Blanca) 28.567

(*) Venta promedio de ejemplares, de lunes a domingo

Fuente: IVC – mayo

Buen tiempo para las alianzas

por Andrés Sadler (*)

Los grandes conglomerados de medios y entretenimiento están
expandiéndose internacionalmente en la búsqueda de
nuevas fuentes de crecimiento. Si bien los mercados de Estados Unidos
y Europa representan 70% del total mundial, se estima que en los
próximos años sus tasas anuales de crecimiento
estarán entre 5 y 6%, frente a tasas de 15% y 10% para
Latinoamérica y Asia.

Para participar en el desarrollo de estas geografías, los
principales grupos se lanzan en forma agresiva a aprovechar las
oportunidades que se abren en el exterior.

Sin embargo, la entrada a otros países continúa
siendo difícil: los modelos de negocios que son exitosos
localmente no son necesariamente válidos en el exterior.

Por eso, para disminuir los riesgos y aumentar las probabilidades
de éxito, los grandes grupos ven las alianzas
estratégicas con compañías locales como un
elemento central en sus planes de expansión internacional, ya
que les permiten ingresar más rápidamente a nuevos
mercados, neutralizar a potenciales competidores, acceder a
contenidos, marcas y relaciones locales y adquirir un entendimiento
más acabado de las realidades de cada país.

Dentro de ese contexto, se abren grandes oportunidades para O
Globo, Clarín, el CEI, Televisa y Cisneros, las empresas que
lideran el sector en América latina. En la Argentina, tanto el
Grupo Clarín como el CEI reúnen patrimonios importantes
como para convertirse en socios potenciales de los conglomerados
internacionales. Clarín tiene su diario, el sistema de cable
más grande de Latinoamérica, Artear, Radio Mitre y la
sociedad Inversora de Eventos. El CEI tiene control sobre
Telefé, Canal 9, Cablevisión, Atlántida, Radio
Continental y TyC.

Nuestra experiencia nos indica que, en última instancia, el
atractivo como socio de un grupo con respecto al otro
dependerá en gran medida de la agilidad en la toma de
decisiones, la flexibilidad, la equidad en los contratos, la
experiencia que exhiban en asociaciones anteriores, los valores y
estrategias compartidas, y no sólo del posicionamiento
relativo que Clarín y el CEI logran actualmente en los
negocios en los que participan.

(*) Director de Medios y Entretenimientos de Booz, Allen &
Hamilton – Nueva York.