Jonathan Schwartz
Peter Drucker, el reconocido experto en management, recomendaba que
la prioridad de un CEO fuera “satisfacer a los accionistas”. Fiel
al principio, lo primero que hizo Jonathan Schwartz al tomar la conducción
de Sun Microsystems, fue reunirse con los accionistas y prometer un margen de
utilidad de 10% para el año 2009. Seguramente eso puso contentos a los
preocupados accionistas, pero como prometer cualquiera promete, Schwartz debió
presentar un plan estratégico confiable, creíble y, lo que es
tan importante como el mismísimo plan: que resulte ejecutable.
“Hacemos tecnología para gente que la utiliza como un arma competitiva.
Nosotros hacemos dinero con el producto de nuestra investigación y desarrollo”,
arrancó diciendo Schwartz en la conferencia de prensa realizada en Menlo
Park, California. Esta declaración de algo casi obvio, marca una diferencia
básica en la estrategia de negocio de Sun respecto a su pasado, aunque
no tanto en su filosofía, como en su ejecución y percepción
del sector de IT en su conjunto.
Schwartz concibe un escenario donde el protagonista es la red. En esa red, se
ha iniciado una era donde imperan los contenidos generados y compartidos por
los usuarios, donde la libertad de esos usuarios es amplia. Siempre del lado
del usuario, parecen muy bajas barreras para acceder a la red a la vez que aumenta
la disponibilidad de servicios y aplicaciones comunitarias, muchas de ellas
sin cargo.
Ya no se accede solamente desde una PC o notebook. Hoy proliferan los llamados
“clientes enriquecidos” de red (llamémosle clientes a las
interfaces o medios de acceso a la red), con tecnologías de programación
que permiten que casi cualquier dispositivo electrónico pueda comunicarse.
“Nuestra misión es hacer que la red sea accesible. Hoy esa red
es cada vez más abierta y la mayoría de los clientes son teléfonos
celulares. Al llevar innovación a quienes operan esas redes, se genera
demanda y aparecen modelos como el de Google, que subsidia aplicaciones con
publicidad, ofreciendo cosas como la telefonía gratuita”, prosigue
Schwartz.
La innovación no es compleja
Sun es un proveedor que durante años generó una percepción
de fabricante de productos para minorías sofisticadas y aplicaciones
especializadas. Resultaba de alguna forma algo “excéntrico”
respecto a sus competidores. Algunas de sus avanzadas propuestas solían
ser difíciles de digerir para los clientes. Tampoco resultaba fácil
conseguir profesionales y especialistas capaces de soportar sus plataformas
operativas. Era visto como fabricante de sistemas Unix y una utópica
plataforma llamada Java, que vivía en permanente conflicto con la cara
amigable de la moneda representada por el mundo Microsoft Windows.
No cabe duda de que la innovación mediante el desarrollo de tecnología
sigue teniendo su componente de complejidad en cuanto a la aplicación
de los productos fruto de la investigación permanente. Pero Sun ha realizado
un interesante trabajo al segmentar sus tecnologías y productos para
que lleguen a cada target o segmento con la conformación adecuada
a cada uno de ellos. Pongamos el ejemplo de vender tecnología compleja
a quien construye una represa y tecnología fácil de usar para
quien compra un tanque de agua. Los usuarios son distintos y los márgenes
también.
“El desafío es el de brindar diferentes soluciones que se basan
en una misma tecnología”, dice Schwartz. “Es como si Colgate
pudiera vender su pasta dental abierta por frescura, sabor, etc. Sun ahora quiere
que su sistema operativo Solaris esté en servidores de otras marcas y
que otros sistemas operativos corran en nuestros servidores. Java corre en más
de 50% de los teléfonos celulares del mundo y a Sun le conviene vender
propiedad intelectual porque los consumidores finales van a pagar cada vez menos
por software y servicios, aunque los precios de los dispositivos puedan
ser más elevados”.
La investigación y desarrollo ya no es patrimonio de las empresas “de
punta.” Así lo entiende Schwartz, quien destaca que el universo
de la red requiere de una calidad y potencia tecnológica cada vez mayor.
Su visión del universo proveedor destaca los siguientes factores clave:
• Aumento del empleo de sistemas de propósito general.
• Diferenciación a través de la investigación y desarrollo.
• Uso masivo del procesamiento paralelo, multithreading y escalabilidad.
• Eficiencia brutal; las empresas proveedoras quieren tener un aprovechamiento
de 95% de sus recursos de procesamiento.
• Barreras de ingreso que crecen debido a la dificultad que encierra contar
con la ingeniería necesaria para operar en altas escalas.
¿Todo es commodity?
Los cerebros de Sun visualizan un negocio de la información en el que
la computación fluye hacia los usuarios en un modelo utility,
o sea como si fuese energía eléctrica, agua corriente o gas. En
un escenario como este, la computadora es para Sun solamente un commodity.
Queda claro que la estrategia de Sun es la de proveer elementos para una infraestructura
de red y computación capaz de servir a las más diversas necesidades
de los usuarios finales. El hecho de que las computadoras sean vistas como un
commodity es algo que no debe confundirse con la otra cara de este
planteo: la de la comoditización de la computación, que
es algo muy diferente.
La comparación válida sería la de un equipo generador de
electricidad (que vendría a ser una computadora) versus una usina eléctrica,
que sería la computación en gran escala o computación comoditizada.
Resumiendo: Sun quiere vender usinas de computación (potencia para el
data center) y redes de distribución, además de herramientas para
administrarlas y tecnología para que funcionen los artefactos conectados
a la red.
La computación en gran escala será necesaria para alimentar la
multitud de servicios y aplicaciones que el usuario podrá obtener de
la red.
Sun entiende que su principal fortaleza es la innovación a través
de la investigación y desarrollo. En la estrategia que Schwartz viene
introduciendo desde hace casi un año, Sun aplica el valor de esa investigación
y desarrollo a través de la venta a operadores de gran escala.
Las cuatro puntas de la estrategia son:
• El sistema operativo Solares.
• La plataforma Java.
• Sus procesadores UltraSparc.
• La plataforma de almacenamiento StorageTek.
Para la ejecución de esta estrategia, Sun ha reestructurado su organización
y los roles de sus ejecutivos, especialmente en las áreas de ingeniería
e investigación y desarrollo. La inversión de Sun Microsystems
en innovación alcanza una proporción de 15% de los ingresos totales
de la empresa. La única otra gran empresa del mercado de IT que alcanza
esta proporción es Microsoft.
Sun y el concepto de “eficiencia brutal”
Esta comoditización de la computación que es entregada
a todo el que se conecta a la red de Internet u otras formas de comunicación,
requiere de altísimos niveles de potencia de procesamiento, estabilidad
en los niveles de prestación de servicios y, por sobre todo, escalabilidad.
Hay que disponer de toda la potencia que haga falta, cuando haga falta y con
los mismos niveles de estabilidad y confiabilidad.
Con el objeto de soportar una infraestructura capaz de responder a un escenario
de esa naturaleza, Sun ha puesto su foco en elementos como la computación
de alta performance, también llamada HPC (por High Performance Computing),
el multi procesamiento simétrico o SMP (por Symmetric MultiProcessing).
SMP es una propuesta que tuvo su cuarto de hora allá por el año
1997. Su complejidad, el tamaño de los equipos y su elevado costo, hicieron
que perdiera su popularidad rápidamente. Hoy, Sun aplica este mismo esquema
a nivel de un microprocesador. Su procesador “Niagara 2” puede manejar
hasta 64 hilos de programación simultáneamente, una práctica
de multiprocesamiento paralelo a la que conocemos como multithreading
y que hace al aprovechamiento de la capacidad de los procesadores permitiendo
que los programas ejecuten en forma paralela aquellas instrucciones que no son
obligatoriamente correlativas. El resultado: un procesador hace más cosas
al mismo tiempo y no una a la vez.
En síntesis, Sun Microsystems vuelve a afianzarse en su papel de competidor
de primera línea. Ha elegido un espacio en el que hace valer sus competencias
centrales y su flexibilidad. La estrategia de “muchas soluciones con las
mismas tecnologías” parece estar dando el resultado esperado. El
crecimiento en ventas y market share podrían ser el premio para
esta combinación de innovación, foco e imaginación que
hoy protagoniza Sun Microsystems.