Valeria Abadi, de BIND: “La adaptación cultural requiere escucha, cercanía y liderazgo humano”

“La inteligencia artificial, la automatización y los nuevos modelos de trabajo están redefiniendo la forma en que operan las compañías y también el perfil de los equipos que necesitan para crecer. Vemos una gran oportunidad en cómo la tecnología puede potenciar el talento y liberar tiempo para tareas de mayor valor agregado -expresa Valeria Abadi, Chief Marketing & People Office de BIND-. En ese sentido, el mundo empieza a avanzar hacia modelos de organizaciones más agénticas, con equipos que se conforman cada vez más por personas y agentes inteligentes, que trabajan de manera integrada”, señala la ejecutiva. 

“Pero incluso en ese escenario, el diferencial sigue estando en las personas: la tecnología potencia, acompaña y amplifica capacidades, no reemplaza el valor humano”.

¿Qué lugar debería ocupar RR.HH. en las decisiones centrales del negocio?
En nuestro caso ocupa un rol estratégico porque entendemos que el talento es una de las principales ventajas competitivas para sostener crecimiento, innovación y escalabilidad. Somos un ecosistema financiero y tecnológico que trabaja sobre modelos API-first, embedded finance e infraestructura digital. Necesitamos equipos con capacidad de adaptación, velocidad de ejecución y mirada interdisciplinaria. Nuestra operación combina tecnología, negocio, regulación y experiencia de usuario en un mismo ecosistema. Eso hace que las decisiones sobre talento estén directamente vinculadas a la evolución del negocio. No alcanza con perfiles especializados únicamente en una disciplina; buscamos talentos híbridos y personas intrapreneurs. Valoramos profundamente la iniciativa de hacer negocios, porque nos pensamos y actuamos como un verdadero ecosistema de emprendedores. En un contexto en que los ciclos de innovación son cada vez más cortos, atraer, desarrollar y retener personas con mentalidad flexible y visión estratégica es clave para sostener el crecimiento de nuestra compañía.

Equipos con margen para innovar

¿Cómo se traduce una política de cuidado de las personas en prácticas concretas de liderazgo y gestión?
Creemos que la agilidad no es solo una capacidad tecnológica, sino también cultural. Trabajamos en un sector en permanente cambio y eso exige construir entornos en los que las personas puedan proponer, aprender, adaptarse y desarrollarse de manera continua. Por todo esto, buscamos personas capaces de aprender constantemente; talentos que no se sientan incómodos ante el “no sé”, sino que encuentran ahí la motivación para investigar y seguir aprendiendo. Por eso, una política de cuidado se traduce en prácticas concretas de liderazgo basadas en cercanía, escucha y autonomía. Buscamos construir equipos con margen para innovar y tomar decisiones, acompañados por líderes que puedan dar contexto, priorizar y generar confianza en entornos de transformación permanente. También entendemos que el bienestar no es un beneficio accesorio sino una condición necesaria para sostener equipos comprometidos y de alto rendimiento.

¿Qué tensiones aparecen al gestionar equipos atravesados por diferencias generacionales y profesionales, entre otras?
Una de las principales tensiones actuales aparece entre la velocidad de transformación que exigen los negocios y la capacidad de las organizaciones para acompañar a las personas en ese proceso. La tecnología evoluciona rápidamente, pero la adaptación cultural requiere escucha, cercanía y liderazgo humano. Convivimos con una diversidad muy grande de perfiles. Por un lado, personas con experiencia en el sistema financiero tradicional; por otro, talentos más vinculados a tecnología, producto y cultura digital. Esa combinación es parte de nuestro diferencial porque nos permite integrar conocimiento regulatorio y visión innovadora dentro de un mismo ecosistema. A esto se suma un rasgo muy especial de nuestra identidad: el 50% de nuestra organización y de nuestro liderazgo está compuesto por mujeres. Tuvimos durante 25 años a una mujer como presidenta, un hito en el sector financiero. También conviven distintas generaciones y formas de entender el trabajo. Hay personas que priorizan estabilidad y otras que buscan dinamismo, aprendizaje constante o propósito. El desafío está en construir una cultura común que pueda integrar esas diferencias sin intentar homogeneizarlas. Ahí el liderazgo tiene un rol central: más que dirigir, hoy necesita conectar, interpretar contextos y generar sentido.