Tomás Gómez Alzaga, de Mondelez: “La pertenencia no se construye desde la homogeneidad sino desde el propósito compartido y la cultura inclusiva”

En el marco del informe anual sobre talento que publica Mercado, Tomás Gómez Alzaga, director Senior de RR.HH. de Mondelez Cono Sur, repasa las nuevas prioridades de las personas en sus entornos laborales, las tensiones y transformaciones y el rol estratégico que asume hoy el área de Recursos Humanos frente a la incertidumbre. 

¿Cómo se redefine el compromiso laboral en contextos de mayor movilidad, incertidumbre y exigencia?
El compromiso ya no se construye sobre la permanencia ni sobre la promesa de estabilidad sino sobre el propósito y el sentido de lo que hacés. En un contexto BANI -frágil, ansioso, no lineal, incomprensible- lo que hace que te quedes dando lo mejor de vos no es la promesa de un ascenso futuro, sino la experiencia cotidiana; sentir que lo que hacés importa, que estás aprendiendo, que tenés autonomía y que tu líder te ve y valora.

En Mondelez Cono Sur apostamos a que el engagement se sostenga en el empoderamiento de los equipos y en la inversión real en el crecimiento de las personas. El desarrollo de nuestro talento es una prioridad para los líderes. No podemos enfrentar los desafíos del mañana con las habilidades de ayer y si la organización no ofrece espacios concretos de aprendizaje y desarrollo, la gente se va. O se queda, pero sin la energía necesaria.

El engagement hoy se construye todos los días, y es más honesto y exigente para ambas partes. Requiere líderes que sepan dar feedback de calidad, flexibilidad real y una cultura donde la curiosidad sea tan valorada como el resultado.

¿Qué habilidades se vuelven más escasas cuando el mundo del trabajo queda atravesado por la IA?
Paradójicamente, las habilidades más escasas no son técnicas. En Mondelez Cono Sur diseñamos un programa de desarrollo de competencias de hoy y del futuro -nuestro Gimnasio de Competencias- donde estamos abordando cómo nos impactan estas nuevas tecnologías y qué hacemos con ello. En una de las charlas trabajamos el concepto de “human in the loop“: el valor que tienen las decisiones humanas en el ciclo de interacción con la IA.

La inteligencia artificial resuelve velocidad, procesamiento y tareas repetitivas; pero no opera con empatía real, pensamiento crítico, ni capacidad de sostener una conversación difícil o tomar decisiones con componente ético. Las competencias más valiosas hoy son la curiosidad genuina, la agilidad de aprendizaje y la capacidad de colaborar para lograr resultados con influencia real.

El 70% del éxito en proyectos de transformación no es técnico -es cultura, mindset y reskilling-. Eso es lo más difícil de cambiar y lo que realmente mueve o frena a las organizaciones. 

Desempeño con bienestar

¿Cómo conviven la presión por resultados con la necesidad de construir entornos saludables?
Es una tensión real. En muchas empresas, la gente vive híper estresada de manera constante y cumple objetivos brillantemente, pero a un costo humano enorme.

Para Mondelez, el bienestar de las personas -mente, cuerpo y conexiones- es parte de la propuesta de valor al empleado. Creemos que la performance sostenible requiere bienestar, no a pesar de él. 

En Mondelez promovemos una cultura de alta performance poniendo a las personas en el centro; eso implica dar autonomía, ofrecer flexibilidad real, y construir espacios en los que podamos encontrar nuestra mejor versión, personal y profesionalmente. La salud del equipo no es solo una responsabilidad individual; es una responsabilidad del sistema. Y un sistema sano produce mejores decisiones, más innovación, más engagement y mejores resultados de negocio.

¿Cómo se construye la pertenencia en equipos cada vez más heterogéneos?
La pertenencia no se construye desde la homogeneidad sino desde el propósito compartido y la cultura inclusiva. Creemos en una cultura con líderes cercanos, que promueve el protagonismo de todas las personas para construir un mejor espacio de trabajo. 

Esto se demuestra en las prácticas, construyendo seguridad psicológica para que cada persona pueda decir lo que piensa; generando oportunidades de aprendizaje a partir de la colaboración entre equipos, países y niveles; removiendo barreras y empoderando equipos de diferentes funciones para que encuentren la solución en conjunto.

La pertenencia en la heterogeneidad se construye con rituales compartidos, con narrativas que conecten lo diverso y proyecten un futuro compartido, y con líderes que genuinamente se interesen por las personas y que sepan balancear el qué (performance -desempeño-) y el cómo (behaviors -comportamientos-).