Las personas como ventaja competitiva

Por Carina Martínez

Como cada año, Mercado repasa lo que denomina “La agenda del talento“, un informe que recoge las voces de quienes lideran la gestión del talento en empresas de distintos sectores y tamaños. Sus reflexiones muestran múltiples similitudes, en cuanto a tensiones, aprendizajes e incluso certezas.

Un nuevo contrato

Durante mucho tiempo, la relación laboral funcionó bajo una lógica relativamente estable. A cambio de dedicación y permanencia, las empresas ofrecían seguridad, trayectoria y pertenencia. Pero en los últimos años -gracias a un cóctel de variables que incluyen, entre otras, las ya conocidas demandas de nuevas las generaciones- ese pacto implícito se fue erosionando. Las personas hoy eligen a sus empleadores casi tanto como las empresas a sus empleados, y lo hacen con una mirada más crítica, similar a la que aplican a la hora de evaluar su experiencia con las marcas de consumo. Así, a la hora de elegir -en los casos en que tienen margen para hacerlo- los posibles candidatos y candidatas, cada vez más, evalúan la propuesta de valor, que no se centra solo en la remuneración. El propósito de la organización, la autenticidad -y coherencia- de sus valores, el respeto y el impacto que genera en su entorno también forman parte de la ecuación. El nuevo pacto entre personas y organizaciones se construye a partir de la escucha y la coherencia.

Que las organizaciones sean hoy multigeneracionales explica en parte este corrimiento de expectativas, que permean incluso a las generaciones más acostumbradas a las jerarquías piramidales y la subordinación. En la actualidad, diferentes estudios han demostrado que las personas que tienen la posibilidad de elegir, priorizan el crecimiento, el equilibrio, la flexibilidad y entornos laborales más humanizados. Aprecian culturas accesibles, oportunidades de desarrollo y aprendizaje, líderes cercanos y receptivos, ambientes positivos y diversos, espacios de escucha, relaciones que los potencien. Y la consistencia entre el mensaje institucional y la vivencia diaria dentro de la organización se convirtió, claramente, en un factor determinante.

El liderazgo bajo presión

Si hay un tema que atraviesa todas las conversaciones sobre talento, es el rol de los líderes. Aunque el cambio es complejo y aún quedan antiguas prácticas arraigadas en no pocas organizaciones, el modelo de jefe que concentra decisiones, controla procesos y mantiene distancia jerárquica quedó obsoleto. En este sentido, los especialistas consultados coinciden en que las compañías hoy requieren liderazgos creativos, inspiradores, flexibles. Personas capaces de inspirar confianza, abordar conversaciones difíciles y conformar equipos con voluntad de involucrarse. En los tiempos que -literalmente- corren, los líderes de hoy deben acompañar procesos de transformación permanentes, gestionar la incertidumbre y mantener cercanía con equipos que muchas veces trabajan de manera distribuida. Se les pide empatía, adaptabilidad, pensamiento crítico, capacidad de escucha y apertura al aprendizaje continuo.
El listado de demandas es bien nutrido y satisfacerlo no es nada sencillo. Como bien sabemos, romper con culturas y sesgos arraigados es de lo más difícil de lograr. Pero conseguirlo es clave para quienes quieran atraer y fidelizar talento valioso. Porque la redefinición del liderazgo tiene implicancias directas en la experiencia de los empleados; un mal líder es expulsivo para las personas, incluso para aquellas que gozan de beneficios corporativos atractivos.

La convivencia generacional como activo

En una misma organización hoy conviven hasta cinco generaciones, con expectativas, motivaciones y formas de vincularse con el trabajo muy diferentes. Esta diversidad puede generar tensiones, pero también constituye una valiosa fuente de innovación cuando se gestiona con inteligencia.

Esquemáticamente, podríamos decir que los más jóvenes suelen contribuir con curiosidad, agilidad para adaptarse y familiaridad con la tecnología y la transformación permanente. Quienes acumulan mayor trayectoria aportan perspectiva, experiencia, resiliencia ante la frustración y habilidad para prever escenarios. La combinación de equipos diversos -bien gestionados- es un enorme motor para fomentar la creatividad, la innovación y el desarrollo de la organización.

Así las cosas, el reto para quienes conducen equipos radica más en articular diferencias que en homogeneizar. En este modelo, se revaloriza la individualidad y el trabajo conjunto con equipos diversos, no solo en cuanto a edad, sino a género, formación profesional, background y demás.

Bienestar y performance, dos caras de la misma moneda

En los últimos años -sobre todo en los pospandémicos- el bienestar dejó de percibirse como un agregado opcional o una ventaja secundaria y pasó a ser una condición fundamental para competir por el talento. Las generaciones más jóvenes demandan equilibrio emocional y físico, reconocimiento de su identidad, y la posibilidad de desempeñarse en ambientes que valoren la diversidad y les permitan ser auténticos sin sacrificar su salud ni sus principios. Y si bien quienes pertenecen a generaciones anteriores se formaron en contextos laborales que naturalizaban las estructuras jerárquicas y la obediencia -incluso poniendo en riesgo su salud física y mental-, las nuevas tendencias permean a todos los segmentos y generan expectativas que las compañías deberán tomar en cuenta.

De esta forma, garantizar una buena convivencia entre las personas y potenciar lo mejor de sí de cada una, se convierten en grandes desafíos para los liderazgos. También lo hace el dar cuenta de esta multiplicidad de expectativas y la necesidad de mantener una gestión prácticamente uno a uno.

La inteligencia artificial redefine el trabajo

La irrupción de la inteligencia artificial está transformando no solo las herramientas de trabajo, sino la lógica organizacional misma. Las tareas repetitivas tienden a automatizarse, los roles se reconfiguran, y las habilidades que se vuelven más valiosas son precisamente las que ninguna máquina puede replicar. Por esto, los especialistas coinciden en que cuanto más avanza la tecnología, más necesarias se vuelven las capacidades esencialmente humanas. El pensamiento crítico, la creatividad, la empatía, la capacidad de decidir con información incompleta adquieren un valor estratégico. 

También en este caso -y como suele suceder con todas las situaciones de transformación-, el desafío principal no es tecnológico, sino cultural. Implementar las nuevas tecnologías -particularmente, la inteligencia artificial- requiere grandes dosis de capacidad de adaptación; de desaprender y aprender nuevos modelos y prácticas. Las reticencias iniciales suelen aparecer por temor, por desconocimiento, por interpretar la novedad como pérdida de autonomía o como sobrecarga laboral. De ahí la importancia de la transformación cultural, la comunicación asertiva y el acompañamiento en los procesos de reskilling y upskilling.

La cultura como atractivo

Con estos procesos en curso, la cultura de una organización pasó de ser una noción intangible a constituirse en un factor diferenciador concreto para atraer y fidelizar personas. Claro está que ya no hablamos de la cultura entendida simplemente como la visión y los valores plasmados en un documento, sino como aquella que define la experiencia diaria. La manera de trabajar, el respeto a la diversidad, los modelos de liderazgo, los espacios de diálogo y, ante todo, la alineación entre el discurso institucional y las prácticas reales.

Como ya se ha mencionado, la cultura es uno de los elementos más complejos de modificar. La forma en que se decide, se conducen los equipos, fluye la información, y también las actitudes que se premian y las que se ignoran, muchas veces permanecen arraigadas si no en toda la organización, por lo menos en algunas áreas. Este es uno de los grandes retos de las organizaciones de hoy; entender que la cultura poco tiene que ver con la enunciación, si no que se experimenta a través de las vivencias concretas que las personas atraviesan cada jornada dentro de una empresa. En entornos híbridos, se suma a esto la complejidad de la distancia; la ausencia del cara a cara. Particularmente para quienes recién se incorporan, diseñar estrategias capaces de proyectar la cultura corporativa en entornos híbridos o remotos es un factor crítico para asegurar el éxito y la sostenibilidad del vínculo laboral.

El área de personas como actor estratégico

Así las cosas, queda claro que el área de Recursos Humanos, Capital Humano, Talento o, simplemente, Gente, atraviesa un verdadero tsunami. La envergadura de los cambios le otorga, además, una centralidad estratégica dentro de las organizaciones. A pasos agigantados, pasó de cumplir un rol de apoyo a ocupar un lugar central en el negocio, con capacidad para acompañar transformaciones e incidir tanto en la experiencia de las personas como en el desempeño organizacional, reputacional e incluso en los resultados económicos. Las decisiones sobre talento, liderazgo, capacidades, cultura y experiencia del empleado son hoy decisiones de negocio.

Es evidente, también que, ante la aceleración tecnológica y digital, la gestión de personas se vuelve el eje central para facilitar la adaptación, la capacitación constante y el desarrollo de líderes. Hoy resulta imposible concebir la transformación de una compañía sin una estrategia de talento que la acompañe e impulse.

A pesar de todo, el área todavía tiene barreras por sortear. En muchas organizaciones, aún se requiere abandonar la lógica de “las actividades” y adoptar una mirada centrada en los resultados. Más que informar cuántas iniciativas se llevaron adelante y qué políticas puntuales se desarrollan, resulta indispensable mostrar de qué manera esas acciones impactan en el negocio.

Los retos a futuro

La agenda vinculada al talento en los años venideros queda definida por grandes retos. La actualización permanente de capacidades, la reconfiguración del trabajo en conjunto con la inteligencia artificial -y sus dilemas-, el fortalecimiento de liderazgos más flexibles, la construcción de culturas sostenidas en la confianza, la cercanía y la valoración de la diversidad, el desarrollo de organizaciones con capacidad de aprendizaje en tiempo real son solo algunos de ellos.

Además, en la era de la IA, las compañías que consigan integrar tecnología con lo más humano de los seres, serán las que se encuentren en mejor posición para liderar lo que viene.

Con todo, queda claro que los modelos tradicionales de gestión del talento están siendo cuestionados, aunque existan resabios. Las trayectorias profesionales lineales que conocíamos hasta hace poco van quedando sustituidas por nuevos recorridos zigzagueantes y repletos de pendientes. Desplegar nuevas habilidades será una competencia que las organizaciones deberán cultivar de manera sostenida, a la par de un mercado de trabajo que comienza a privilegiar perfiles con capacidad de aprender continuamente y ajustarse a contextos cambiantes.

La gran pregunta pasa entonces de cómo prepararse para el futuro del trabajo a cómo construirlo mientras sucede. La transformación continua va a ser la norma y las organizaciones deberán encontrar el equilibrio entre la previsibilidad y el soporte que brindan las estructuras, y la agilidad necesaria para adelantarse al futuro.