Juan Manuel Martin, de KPMG: “La inteligencia artificial no viene a reemplazar personas, viene a rediseñar el trabajo que hacemos”

Para Juan Manuel Martin, director de People de KPMG, hoy el área de Recursos Humanos no está cambiando sus tareas, sino que está cambiando su posicionamiento y la perspectiva del rol. “Recursos Humanos, históricamente, jugó fuerte en todo lo relacionado a la fuerza laboral. Hoy se necesita trabajar en dos dimensiones igualmente críticas: cómo es el diseño del trabajo, y la cultura y el lugar de trabajo. Mientras los negocios están implementando inteligencia artificial para realizar diferentes tareas, RR.HH. tiene la obligación de analizar y conversar acerca de qué tareas del negocio son apropiadas para la tecnología y cuáles siguen teniendo mayor aporte de valor desde la perspectiva humana -explica Martin-. RR.HH. hoy influye en la preparación institucional, no solo en el ámbito individual. Pasar del People Readiness (preparación de las personas) al Institutional Readiness (preparación institucional) obliga a pensar si la organización está preparada para lo que viene. Un área de Recursos Humanos operativa trabaja sobre lo primero, mientras que un área de Recursos Humanos estratégica trabaja en ambos. Convertirse en un área de RR.HH. estratégica, transformadora, agrega valor porque tiene un punto de vista propio, que se refuerza con los datos que la tecnología nos aporta. Así, hoy RR.HH. no solo cuida a las personas, sino también al negocio, porque ayuda a sostener equipos más estables, con fuerte foco en cultura organizacional como prioridad”, analiza el ejecutivo.

¿Cómo se evita que la inclusión sea solo una política reputacional y se transforme en una práctica de negocio?
Se evita cuando la inclusión deja de mostrarse como un mensaje y pasa a vivirse en la práctica cotidiana. La inclusión que no se ve en el día a día no es inclusión, es una “meta corporativa”. Para que la inclusión se convierta en práctica real de negocio existen tres condiciones no negociables: 

Atacar la disonancia cultural. Hay que tener coherencia entre el discurso y la práctica. Los líderes tienen que ser consistentes. Las personas no escuchan lo que decimos, observan lo que hacemos cuando nadie está mirando. Por eso es necesario trabajar de manera genuina, ampliar la mirada más allá del género y entender qué necesita cada persona para poder sentirse cómoda e incluida. 

Realizar una medición honesta de la experiencia. No alcanza con encuestas anuales de clima. Hay que conversar, escuchar el pulso real de lo que sucede en cada equipo, en cada nivel de la organización. La inclusión se vuelve una práctica real cuando se incorpora naturalmente en la manera de liderar o, simplemente, al comunicarse desde el inicio del contacto en una entrevista laboral con futuros candidatos.

Carreras lineales interrumpidas

¿Cuáles son las tendencias y desafíos en gestión de talento, que signarán la agenda de los próximos años?
Existen tres ejes importantes. La inteligencia artificial no viene a reemplazar personas, viene a rediseñar el trabajo que hacemos. Nuestros clientes ya no compran tareas, compran resultados. Eso implica que muchas de las formas en las que estructuramos deben ser repensadas. Los agentes de inteligencia artificial orquestan flujos mientras que los humanos aportamos criterio, juicio, relación y profesionalismo. Esa combinación todavía no tiene un manual. Hay que hacerlo. Por otro lado, la pirámide tradicional de talento está en revisión. No se puede definir si la nueva forma es un diamante, una elipse o algo que todavía no tiene forma ni nombre. Lo que es una realidad es que las trayectorias de carreras lineales que conocíamos hasta ahora ya están siendo interrumpidas. La transformación de habilidades deja de ser un programa para convertirse en una capacidad permanente. Finalmente, está el lugar de trabajo, más allá del debate de si es presencial o remoto. Hay una pregunta clave: ¿cómo colaboramos cuando el equipo incluye personas en distintos lugares y agentes de inteligencia artificial operando en paralelo? El modelo digital first requiere rediseñar procesos y dinámicas porque ya no se trata sólo de proveer herramientas como pasaba hace algunos años atrás.