Cristián Carafí, de Boston Consulting Group: “El crecimiento profesional pesa tanto como el salario”

“También aparece una tensión entre estabilidad y transformación. Los empleados esperan desarrollo y bienestar, pero las empresas operan en entornos cada vez más cambiantes, que requieren nuevas capacidades y adaptación continua -señala Cristián Carafí, Managing Director & Partner de BCG-. Otra tensión tiene que ver con el ritmo. El talento espera carreras más dinámicas y aprendizaje constante, y las compañías necesitan resultados más rápidos y mayor eficiencia operacional. Y, finalmente, existe una tensión generacional respecto al liderazgo. Las nuevas generaciones valoran la horizontalidad, mientras muchos modelos organizacionales aún funcionan con estructuras jerárquicas y procesos tradicionales. Las compañías no deberían elegir un lado, sino encontrar un equilibrio sostenible entre experiencia del empleado y performance del negocio”, define el ejecutivo.

¿Qué factores explican que una compañía logre fidelizar a sus mejores perfiles, más allá de la compensación?
La compensación sigue siendo importante, pero ya no es suficiente para retener al mejor talento. Hoy las personas permanecen en organizaciones donde sienten que crecen, aportan y son valoradas. En esto, hay al menos cinco factores claves.

Primero, el propósito y el impacto. Los profesionales de alto desempeño quieren entender cómo su trabajo contribuye al negocio y también al entorno. Las compañías que conectan la estrategia con un propósito claro generan mayor compromiso.

Segundo, las oportunidades de desarrollo. El talento valora cada vez más la posibilidad de aprender, reinventarse y acceder a experiencias desafiantes. En un contexto en que las habilidades cambian rápidamente, el crecimiento profesional pesa tanto como el salario.

Tercero, la calidad del liderazgo. Las personas suelen quedarse o irse por sus líderes. Los entornos donde existe confianza, feedback frecuente, autonomía y reconocimiento tienden a retener mucho mejor a sus mejores perfiles. 

Cuarto, la flexibilidad y la experiencia de trabajo. La pandemia redefinió las expectativas. Hoy el talento espera mayor equilibrio, flexibilidad y capacidad de adaptar el trabajo a distintas etapas de vida, sin perder oportunidades de desarrollo.

Y finalmente, la cultura. Las organizaciones que logran construir culturas inclusivas, meritocráticas y coherentes entre discurso y práctica generan un vínculo emocional mucho más fuerte que cualquier incentivo económico de corto plazo.

Gestionar el cambio de lógica

¿Cómo está impactando la tecnología en la forma de organizar, evaluar y desarrollar el trabajo?
La tecnología está transformando no solo las herramientas de trabajo, sino también la lógica organizacional. Estamos pasando a modelos más ágiles, interdisciplinarios y orientados a proyectos. La inteligencia artificial y la automatización permiten redistribuir tareas y enfocar a las personas en actividades de mayor valor agregado. Vemos también un cambio desde las métricas tradicionales (presencia o antigüedad) hacia modelos basados en resultados, habilidades y contribución real. El uso de datos y analytics permite medir desempeño y engagement con mucho más detalle y frecuencia, la tecnología habilita el aprendizaje personalizado y continuo. Pero el cambio más profundo es cultural: la tecnología obliga a las organizaciones a repensar roles, liderazgo y capacidades.

¿Qué implica gestionar equipos con trayectorias, edades y expectativas tan distintas?
La diversidad generacional y de trayectorias enriquece a las organizaciones, pero también vuelve mucho más compleja la gestión del talento. El principal desafío es evitar modelos homogéneos de gestión. Las políticas “únicas para todos” funcionan cada vez menos. Las organizaciones necesitan liderazgos capaces de adaptar estilos, motivaciones y formas de comunicación según distintos perfiles. También aparece el desafío de transferir conocimiento entre generaciones combinando experiencia y criterio con nuevas capacidades digitales y formas distintas de trabajar. Cuando eso se logra, la diversidad se transforma en una ventaja competitiva. Otro punto crítico es la cohesión cultural. Mantener una identidad compartida en equipos diversos, híbridos y distribuidos requiere un esfuerzo mucho más intencional por parte del liderazgo.