Es, por cierto, una alta ejecutiva, una profesional de carrera que ha sabido hacerse un lugar en un medio donde, clásicamente, priman los hombres. En el marco del W20, pasó por Buenos Aires y habló con Mercado sobre los temas que le competen, como líder y como mujer.
Karyn Twaronite no es nueva en EY. Su ingreso a la compañía se remonta a 20 años atrás, cuando inauguró su carrera en la compañía como profesional de impuestos. Como política de empresa, EY rota a los empleados en sus puestos, con el fin de ampliar su formación y nutrirse de perspectivas diferentes. Así, Twaronite, pasó por el departamento de Marketing y también por el de Talento, donde dirigió equipos de RR.HH.
En 2011, pidió formar parte del equipo de Diversidad e Inclusión en EE.UU. y así fue. Hoy, además, es la responsable global del área, en una compañía que suma más de 250.000 empleados de 150 países; un crisol de idiosincrasias. En el mes de octubre, la ejecutiva de EY estuvo en Buenos Aires –por cuarta vez–, donde participó del panel “Alta gestión para la inclusión”, del W20. El mismo tuvo como fin “brindar ideas de cómo las empresas pueden lograr incluir una perspectiva de género en su estructura. La igualdad y el equilibro de género como decisión empresarial y no como política de responsabilidad social, además de la importancia de tener líderes comprometidos y equipos preparados para liderar el cambio”.
Y en estos temas Twaronite tiene una expertise particular. En entrevista con Mercado, cuenta cómo fue su recorrido como ejecutiva en un mundo de predominancia masculina y el rol de los líderes en la construcción de un futuro más inclusivo y diverso en el universo empresarial.
Carrera profesional + extras
Dada su experiencia particular, la ejecutiva no considera que, en sus lugares de trabajo, las mujeres tengan que mostrar sus aptitudes con un “extra”; o sea, más que lo que tienen que hacerlo los hombres. “Tanto mujeres como hombres deben trabajar duro y mostrar, de manera consistente, la calidad de su trabajo, el compromiso con su carrera y la lealtad al equipo”, sostiene. El “extra” que puede significar cierto obstáculo para las mujeres tiene que ver más bien con el ámbito privado. “Las mujeres tenemos trabajo extra en casa; ya sea como madres, como esposas, como hijas, como nietas, según el caso…”, indica.
En este sentido, y aunque no todas las mujeres son madres, es bien sabido que la maternidad es uno de los grandes desafíos que atraviesan las mujeres a la hora de subir peldaños en su carrera profesional. Para la ejecutiva, esto tiene que ver con cierto imaginario colectivo que dificulta el proceso. “Existen estereotipos respecto del momento en que la mujer se toma licencia por maternidad y luego se reincorpora a su actividad; una tendencia a pensar que pierde la ambición por crecer y el compromiso con el trabajo.
Sin embargo, mi experiencia demuestra que la mujer que vuelve de su licencia por maternidad sigue tan comprometida con su carrera como antes y tiene la misma ambición y dedicación, aunque muchas veces el entorno no la ayuda o le pone obstáculos”, indica, y relata que en EY se esfuerzan por dejar en claro que la persona es la misma cuando se reincorpora a sus actividades luego de una licencia. “Las responsabilidades pueden ser algo diferentes pero las mujeres son igualmente ambiciosas y están deseosas de avanzar”, refuerza.
Para hacer frente a este escollo, Twaronite destaca las iniciativas que proponen igual tiempo de licencia por paternidad que por maternidad. No solo porque ponen en igualdad de condiciones a ambos géneros, sino porque rompe estructuras respecto de que el cuidado es solo una característica femenina y que solo ellas se toman licencias. “Los hombres menores de 35 años también quieren cuidar; hombres y mujeres se toman su licencia, se reincorporan y no pasa nada”, enfatiza.
En el caso de EY en EE.UU., donde la licencia por paternidad no es obligatoria, se ofrecen las mismas 16 semanas tanto por maternidad como por paternidad. Para la profesional de EY, esta es una forma moderna y contemporánea de derribar mitos respecto de las consecuencias que las licencias pueden tener en el desempeño profesional, por ser una iniciativa que tiene que ver con hombres y con mujeres, y no solo con mujeres –como es el caso de las cuotas obligatorias–.
Además, es una de las recomendaciones que se ha escuchado en el W20, B20 y G20, y que resulta indispensable impregnar en la cultura empresarial. “Los países que se destacan en cuanto a equidad de género en las empresas tienen licencias por paternidad hasta 11 veces más amplias que el resto”, informa Twaronite, e indica que los más adelantados en este sentido son los nórdicos, aunque también se registraron avances importantes en Japón, China y Rusia, que cuenta con un número destacado de mujeres CEO y miembros de Directorio.
También en Reino Unido y Francia ha habido avances (aunque rige un sistema de cuotas obligatorio) e incluso en EE.UU. que si bien, según la ejecutiva, no está demasiado avanzado en estas temáticas, de a poco ha registrado progresos.
En contra, pero también a favor
Hoy, la idea de que para la mujer el crecimiento dentro de una organización es más difícil que para un hombre está bastante generalizada, fundamentalmente, en las esferas más altas de la jerarquía, donde las mujeres son minoría. Sin embargo, para Twaronite, ser mujer no siempre implica llevar las de perder; a veces es justamente lo contrario. “En mi carrera personal –explica–, tuve experiencia de que fue más difícil por ser mujer y otras de que fue más fácil, por el mismo motivo. Puede ser difícil porque, por ejemplo, podés ser la única mujer en una reunión con clientes. Pero otras veces puede ser más fácil porque, por ser la voz ‘diferente’ en la sala, la gente suele escuchar más; tu voz puede ser más escuchada”, señala.
El valor de los “sponsors” y mentores
Independientemente de ser mujer o varón, para Karyn Twaronite, el crecimiento en lo profesional viene de la mano de los “sponsors” y mentores, quienes valoran y fundamentalmente apoyan y estimulan a las personas en su desarrollo. Son ellos quienes tuvieron un rol central a lo largo de su carrera profesional, sobre todo a la hora de decidir qué camino seguir en las múltiples trayectorias que se abren dentro de una compañía global como EY. Fueron ellos, además de su marido y su padre, quienes la ayudaron a evaluar las opciones y elegir las oportunidades que le permitieron llegar a la posición que hoy ocupa.
Si bien en su caso particular estos sponsors y mentores han sido más varones que mujeres –por la sencilla razón de que trabajó mayoritariamente con varones– Twaronite no concuerda con la idea de que existe más competencia que solidaridad entre mujeres. “En mi experiencia, las mujeres me ayudaron mucho y hoy ayudarlas forma parte de mi tarea, cuenta. Existe competencia a veces entre mujer-hombre, entre mujer-mujer y entre hombre-hombre. No es verdad que haya más competencia entre mujeres; lo que sucede, probablemente, es que como hay menos mujeres, las personas prestan más atención si una mujer no ayuda a otra mujer, pero no prestan atención si un hombre no ayuda a otro hombre; porque en ese caso lo consideran habitual”, indica.
Tareas equitativas Así las cosas, ¿qué aspectos habría que tener en cuenta a la hora de estimular el desarrollo de las mujeres dentro de las organizaciones? Para la ejecutiva de EY, hay varias cuestiones a tener en cuenta. Por un lado, es necesario que hombres y mujeres tengan, equitativamente, experiencias valiosas de trabajo, con alta visibilidad.
Para explicarlo, cita a la investigadora Joan Williams, quien sostiene que las mujeres suelen realizar más “office housework” –tareas administrativas o similares, de menor visibilidad– y menos “glamorous work” –actividades más valoradas, creativas y de mayor exposición–.
De alguna manera, este sistema reproduce un esquema de la mujer como “ayudante” o “facilitadora” de las actividades pero sin ser la protagonista. Para Twaronite, entonces, es importante asegurarse que la distribución de tareas sea equitativa entre varones y mujeres, y que ambos tengan la misma proporción de “office housework” y “glamorous work”, que garantice el desarrollo parejo de ambos géneros.
También es un buen negocio Por otra parte, es bien sabido que la conformación diversa de equipos de trabajo no es solo una buena estrategia por lo que aporta a las variables cualitativas, como una mejor imagen de la compañía o como política de retención y captación de talento, sino también a las cuantitativas. Un estudio que realizó EY con Peterson Institute of International Economics, en 22.000 compañías y 90 países –incluida Argentina– reveló que una organización con 30% de líderes femeninas –mujeres en cargos de dirección– puede sumar hasta seis puntos porcentuales a su margen neto y 15% a los ingresos.
“Más mujeres, más dinero para las compañías”, recalca la ejecutiva. “Eso se llama también ‘smart business’; y quienes no tengan mujeres en cargos directivos, estarán perdiendo la oportunidad de ganar más dinero”, asegura. “Los equipos balanceados en cuanto a género muestran mejores indicadores en todo sentido; mejor calidad en los resultados, mejor organización, etc.”.
El rol de los líderes “Los hombres más exitosos que conocí en negocios son muy inclusivos con las mujeres y tienen mujeres en sus equipos y estimulan la diversidad e inclusión en su porfolio. Los líderes menos exitosos van hacia atrás”, asegura Twaronite, quien considera que son ellos, los líderes, quienes como responsables del desarrollo de las personas que conforman sus equipos tienen un rol fundamental para lograr mayor diversidad y equidad dentro de las estructuras corporativas.
“No solo se trata de diferencias de género, sino también de todo tipo de diversidad; de orientación sexual, religión, étnica, cultural, personas con discapacidades –visibles y no visibles–, visibles, y también diversidad técnica; porque cada uno tiene habilidades diferentes y unas no son mejores que otras. No hay habilidades de primera categoría y de segunda categoría. Cada persona tiene las suyas y somos mejores juntos; tenemos que aprender a trabajar juntos”, explica. Mucho es lo que el líder puede hacer en este sentido.
“Es importante que él mismo sea vocero del valor de la diversidad y de la inclusión; que hable sobre la importancia que la compañía otorga a estos temas y cómo los equipos homogéneos son necesarios a la hora de brindar servicios a clientes, por ejemplo”. También, al momento de calificar la performance de quienes conforman su equipo, puede valorar más a quienes muestren ser inclusivos y, a la vez, puede ejercer como modelo.
Tener él mismo un comportamiento inclusivo, dando lugar a las perspectivas de todos los miembros del equipo, y no solo a los miembros más senior o los que hablan más o hablan más fuerte. Es común en la dinámica de las culturas corporativas que se valore más o se dé más lugar a la visión de las personas con más seniority o las que son más extrovertidas, y menos a las más junior o tímidas.
“En mi caso, lidero un equipo global y tengo claro que es importante dar el mismo lugar a mis colegas de Japón, por ejemplo, que son más tranquilos y esperan para comenzar a hablar –explica–. A ellos les doy los materiales con tiempo, para que puedan leerlos previamente, y me aseguro de que todos puedan decir algo; si es necesario, les pregunto directamente su opinión. Los americanos o australianos no lo necesitan porque no esperan a que les pregunte; hablan.
Pero personas de otras culturas no interrumpen ni comienzan a hablar si no se les consulta. Es importante, entonces, dar a todos la posibilidad de mostrar su voz. Eso es algo que todo líder puede hacer y, además, no requiere ningún gasto de dinero”.
Perfil
Karyn Twaronite es licenciada en Contabilidad por Miami University (Ohio) y cuenta con una maestría en Tributación de la Universidad de Fordham. Tras su rotación en Recursos Humanos, obtuvo un certificado en Gestión Estratégica de Recursos Humanos de la Escuela de Negocios de Harvard. Es licenciada CPA en Nueva York.
Falta mucho en la Argentina
Según un informe que dio a conocer la Comisión Nacional de Valores, y que tuvo como lema #MasMujeresEnDirectorios, en las empresas que participan en el mercado de valores, solo 10,4% de los cargos directivos son ocupados por mujeres; además, 46,1% no cuenta con mujeres en sus directorios, y 97% de los cargos de presidente y 91,5% de los de vicepresidente son ocupados por hombres.
Con estos números –indica el informe– la Argentina se ubica entre los países con menor representatividad femenina en los directorios de las compañías participantes en este segmento. Además, de acuerdo a la investigación publicada por Mercado en su edición de agosto 2018, entre titulares y suplentes, solo 288 mujeres participan en los directorios de las 500 compañías que más venden en la Argentina.
Esto es, 8,4% de un total de 3.420 miembros. 12 de ellas ejercen como presidentas y 25 como vicepresidentas. 370 firmas, de las 500, no cuentan con titulares mujeres dentro de sus directorios y 295 (casi 60%) tampoco suplentes. ¿Cuál es la opinión de Karyn Twaronite sobre este tema? Que las compañías “están perdiendo mucho dinero”, y que mientras no avancen en incluir a las mujeres en posiciones de decisión y liderazgo, seguirán dejando pasar la posibilidad de tener mejores resultados.
