Estructuran los empleos en forma rígida, obligando a mucha gente a trabajar de 9 a 5, de lunes a viernes. Orientan su capacitación hacia habilidades funcionales y no hacia la confluencia entre las capacidades de los empleados con los objetivos estratégicos del negocio. Para desarrollo de liderazgo y ascenso en la carrera, confían en los viejos programas de capacitación que no reflejan los aportes que pueden hacer las personas en las actuales organizaciones chatas y flexibles. Y sus sistemas de remuneración no se conectan adecuadamente con el desempeño ni hacen responsables a los gerentes por el adecuado desarrollo de talento entre el personal. En suma, el gerenciamiento del talento en esas compañías no las está equipando con los visionarios que necesitan en todos los niveles.
Y eso no es porque los líderes no den importancia al talento. Muchos ven que la gente es el único activo que innova, y que la innovación es el único camino hacia el desempeño excepcional sostenido. Cuando esos líderes leen sobre empresas como Google y Patagonia que destacan por sus entornos de trabajo creativos y atractivos, desearían ofrecer lo mismo. Y saben, por esos y muchos otros ejemplos, que la inversión necesaria para mejorar es relativamente pequeña y los beneficios relativamente altos.
Pero las detiene un viejo modelo de gerenciamiento de talento. Ese modelo, que de tan difundido es casi invisible, está basado en supuestos del siglo 20 sobre la gente y el lugar de trabajo. No se adaptó a los cambios demográficos, a las diferentes actitudes entre los empleados (los trabajadores de conocimiento en particular), o a las nuevas prioridades de las corporaciones globales. Necesita cambiarse y la reforma necesaria vendrá sólo mediante cambios deliberados en políticas y prácticas.
Muchos ejecutivos prefieren posponer la innovación en administración de talento en un momento en que todavía se sienten las consecuencias de la crisis económica global. Los empleados están tan agradecidos en tener un empleo, dice esta postura, que se puede confiar en que van a rendir a 100%.
Pero la crisis agregó urgencia al problema del talento; el compromiso de los empleados es fundamental en un momento de contracción, y ese compromiso es muy fácil de perder. Las encuestas realizadas por el Center for Work–Life Policy (CWLP) muestran que entre junio 2007 y diciembre 2008 el número de empleados que expresó lealtad a sus empleadores cayó drásticamente de 95% a 39%. El número de los que mostraban confianza en sus empleadores cayó con la misma intensidad, de 79% a 22% en el mismo período. Las encuestas a mediados de 2009 siguieron informando de un similar desencanto y desconfianza.
Otro estudio reciente, publicado en el Academy of Management Journal, encontró que después de una ronda de despidos hubo picos de deserción voluntaria de hasta 31%, y precisamente de la gente que no debía irse, los más brillantes y con mejores perspectivas. Las empresas que reaccionan ante la crisis con recortes indiscriminados de talento no sólo están perdiendo una oportunidad de competir. Están debilitándose.
Por el contrario, algunas compañías han estado innovando sostenidamente en sus modelos de talento y los resultados se ven en desempeño superior, gran ventaja competitiva y alcance global infinitamente superior. Ninguna compañía tiene todas las respuestas, pero es posible trazar – usando las experiencias de muchas compañías antes y después del comienzo de la recesión, y también la investigación de Booz & Company y CWLP — los parámetros de un método eficaz para la innovación global del talento. Este método tiene cuatro prioridades principales: capacidades diferenciadas, aceleración de desempeño, desarrollo de liderazgo y la defensa de una cultura del talento.
Hacia un nuevo modelo de talento
La crisis económica ha creado un complejo desafío para los líderes de empresas con respecto al talento. Deben detener la pérdida de la gente de más calidad incluso reduciendo costos. Deben volver a inspirar a los empleados y revigorizar su estado de ánimo. Lo más urgente, deben realinear las prácticas de talento con las prioridades estratégicas que, en muchos casos, la recesión los habrá obligado a reenfocar. Y deben modernizar el modelo de talento para que refleje las cambiantes tendencias demográficas; a medida que las empresas comiencen a reclutar y capacitar gente nuevamente, encontrarán un reservorio de talento muy diferente del que tenían en el pasado.
Los demógrafos hace tiempo que vienen anunciando cambios drásticos que podrían afectar la conformación, ubicación, preparación y expectativas de la fuerza laboral de todas las empresas. Ahora esas tendencias están aquí, y muchas compañías no están preparadas. Combinados con la crisis económica, esos cambios han creado una tormenta perfecta de presiones laborales sobre las empresas de todo el mundo.
Un cambio implica crecientes números de empleados chinos e indios en el mercado global de talento; otro es la creciente brecha de logros entre mujeres y hombres. En muchos países se gradúan más mujeres que hombres; las mujeres, apenas presentes en las nóminas de las empresas treinta años atrás, ahora conforman más de la mitad de la fuerza laboral educada del mundo.
Los hombres blancos ahora son menos de 20% de la población con educación terciaria (definida como aquellos con título universitario o terciario), de donde se extraen los empleados para la mayoría de las empresas; y los potenciales gerentes de América del norte y Europa occidental son superados por más de tres a uno por sus colegas del resto del mundo. Como resultado, las compañías líderes ya están descubriendo que no pueden pasivamente traer mujeres y gente de color al lugar de trabajo; deben prepararlos para mejores posiciones de responsabilidad.
