Por Claudio Viguera
Hay muchos banqueros que defienden la distribución minorista frente la banca online o móvil. Los consumidores, dicen, prefieren ir a la sucursal. Sin embargo, se ve cada vez menos gente en las sucursales bancarias. A medida que avanzan las nuevas tendencias en el negocio de los servicios financieros y que crecen la banca online y la banca móvil, las sucursales de banco pronto se volverán obsoletas, vaticina Catherine Palmieri en un ensayo publicado por Strategy & Business y en Argentina por Alzas y Bajas.
Si bien muchos banqueros entienden que se está produciendo un cambio en los consumidores y que muy pronto las tecnologías digitales trastocarán su negocio, no saben muy bien cómo responder. Casi todos fueron formados en la política de creación de sucursales que imperaba hace 15 años y que no los preparó para las decisiones que deben tomar hoy.
¿Deberían, por ejemplo poner en un pie de igualdad las sucursales que tienen con una inversión en servicios digitales o deberían comenzar a vender ya sus edificios? No hay una misma respuesta para todos. Dependerá de sus fortalezas y de su base de clientes. Aquellos que reconozcan cuáles son los aspectos de su negocio que van a cambiar, y hagan algo al respecto, serán líderes y prosperarán.
Palmieri es clara al decir que para entender cómo distinguir las estrategias digitales que triunfarán de las que no van a funcionar, es importante entender un principio básico: si bien las necesidades de los consumidores se mantienen constantes, la tecnología cambia la forma en que se satisfacen esas necesidades. Los principios básicos de la banca no cambian desde los Templarios, la orden de caballeros cristianos que vivieron en los siglos 12 y 13 y que manejaron lo que podría considerarse como el primer banco multinacional en la historia.
La Orden de los Caballeros Templarios construyó su negocio alrededor de necesidades básicas de los consumidores: seguridad y acceso a efectivo. Los peregrinos de Europa occidental que se dirigían a Jerusalén después de las Cruzadas eran presa fácil para los ladrones, especialmente dada la cantidad de efectivo que necesitaban para realizar el viaje. Como anteriormente habían sido caballeros cruzados, los Templarios estaban eximidos de las leyes locales por decreto papal y eso les permitió crear un sistema financiero internacional. Los peregrinos podían depositar dinero en Londres y luego, con una contraseña secreta, ir a la oficina templaria en París, Atenas o Jerusalén y hacer un retiro. La noticia del banco templario se difundió pronto y los reyes, príncipes y hasta papas no tardaron en depositar allí sus fondos. Los Templarios utilizaron ese dinero invirtiendo en tierras y prestando a pequeños negocios (banca de inversión); se involucraron en manufactura, importaciones y exportaciones; tenían su propia flota de barcos y en un momento fueron los dueños de Chipre.
A principios del siglo 14, la historia de los Templarios terminó abruptamente cuando el grupo perdió sus privilegios al perder el apoyo papal y el rey Felipe IV de Francia (quien había heredado una enorme deuda con ellos) se volvió contra la orden. El 13 de octubre de 1307 cientos de ellos fueron arrestados por herejía y muchos fueron condenados a muerte; cinco años después, su gran maestre fue quemado en la hoguera. Pero su modelo de banca de larga distancia perduró. Lo invocamos cada vez que usamos un PIN para obtener efectivo en un cajero automático, dice Palmieri.
Innovaciones bancarias
Todas las innovaciones financieras desde los Templarios—incluidas cartas de crédito, cuentas corrientes, cheques de viajero, tarjetas de crédito y débito, cajeros automáticos y depósitos directos—respondieron siempre a las mismas tres necesidades básicas:
• Seguridad del capital y acceso a él donde y cuando se lo necesite.
• Utilización o acceso al capital para financiar crecimiento (sea personal o para una empresa).
• Utilización del capital excedente en busca de mayores retornos. Aunque esta actividad es altamente importante para la empresa que posee el capital, es necesaria sólo para alrededor de 20% de los clientes bancarios.
Esas necesidades no cambian, pero las formas de satisfacerlas pueden cambiar profundamente, y casi siempre lo hacen. Las instituciones financieras que triunfen en los próximos años serán las que comprendan cuáles aspectos de su negocio están sujetos a cambio y cuáles permanecerán intactos.
Cambiaría la entrega de los servicios financieros. Como las transacciones electrónicas se popularizaron, la necesidad de transacciones en papel (efectivo y cheques) e interpersonales disminuirían. Gran parte de este cambio ya se produjo. Las velocidades de descarga digital pasaron de modems de dialup de 56K a capacidades móviles de 4G. Desde 2011, según la Wireless Association, el número total de abonados wireless en Estados Unidos (328 millones) superó el de población (316 millones).
La opción más elegida en muchas transacciones minoristas es la de entrega a domicilio. “Cara a cara” significa hoy en cualquier momento y en cualquier lugar, via Skype, video chat, y pronto será también vía Google Glass. En cuanto a las monedas de cambio Facebook ya tiene sus créditos, están los pagos móviles y los Bitcoins también demuestran la rapidez con que pueden aparecer monedas digitales e intercambios sin fricciones.
En este contexto, sorprende ver la lentitud de las instituciones financieras para adaptarse al cambio tecnológico. Mientras las casas de música, de artículos electrónicos y muchos otros minoristas han reducido y a veces hasta eliminado la distribución física, los grandes bancos la expandieron, sea mediante adquisiciones o abriendo sus propias sucursales. Entre 2002 y 2012 los cuatro bancos más grandes de Estados Unidos duplicaron el número de sucursales. Todos los grandes bancos del país ofrecen alguna forma de banca online, pero la mayoría abrió sucursales al mismo tiempo. Calculando sobre la base de medición de depósitos por sucursal (que es una buena guía para calcular número de clientes, porque los depósitos son el corazón de las operaciones), esas nuevas sucursales no aumentaron la eficiencia operativa ni significaron un importante aumento de la base de clientes.
En suma, aunque todos los bancos pueden mostrar mejoras en algún sentido, el desempeño que importa más creció más rápido para los bancos que redujeron el número de sucursales y expandieron sus capacidades digitales, especialmente desde 2009.
Reducir el número de sucursales no significa que los clientes se vayan a ir, ni tampoco que vayan a reducirse los activos. Es el primer paso hacia la supervivencia, afirma Palmieri.
El futuro de la banca personal
El cambio que se está produciendo ahora en los servicios financieros ya se vio, por ejemplo, en el negocio de la música grabada. A principios de los años 2000, se comenzaron a combinar tres elementos que terminaron llevando a la gente a escuchar música en un iPod: bajo costo de una descarga en MP3, muchas opciones y la oportunidad de obtener la música en el lugar y el momento que le convenía al consumidor.
Todo el negocio de la música estaba organizado alrededor de la distribución física: los sellos de grabación empaquetaban las canciones en álbumes porque el costo de la distribución física (tiendas y la fabricación de discos, cassettes y CD) no podía solventarse con los ingresos generados por canciones sueltas. De pronto, la distribución en Internet de canciones, videos, películas y programas de televisión permitió a un público mucho más amplio acceder al material que buscaba a una fracción del costo. Como resultado desapareció la intermediación.
Una clara señal del giro hacia el dinero electrónico se ve en el uso de tarjetas de débito y crédito. Según datos del gobierno federal de Estados Unidos, cheques y efectivo representaron más de 70% de todas las transacciones financieras en el país en 2000. Para 2010, ese porcentaje había caído a 43%. Otra señal es la generación de personas que ahora tiene menos de 20 años que se comunica por dispositivos móviles con mucha menos necesidad de interacciones cara a cara.
Debido a la naturaleza, volumen y velocidad de las transacciones que permite y el espectro demográfico que cruza, la banca personal se encuentra en el corazón de toda relación de servicios financieros. Entre pago de cuentas, uso de tarjetas de débito y crédito, retiros y depósitos, el cliente promedio interactúa con su banco entre 100 y 200 veces por año. La misma persona, en cambio, realiza no más de 6 a 12 transacciones con inversiones y una o dos transacciones con productos de retiro. En el centro de esta relación está la seguridad del capital. Por lo tanto, la mayoría de los bancos comienza con ahorros y otros productos de depósitos. Si se admite que los consumidores están interesados en seguridad, movimiento de dinero, acceso a efectivo y acceso al capital como siempre lo han estado, pasar esos servicios a la esfera digital se vuelve mucho más fácil.
Preceptos para la banca digital
Los siguientes lineamientos pueden ayudar a las instituciones financieras a hacer la transacción a un mundo en el cual los clientes los encuentren online la mayor parte del tiempo.
• Elegir los métodos adecuados de medición. Hoy, la mayoría de los bancos se concentran en estándares de rastreo y contabilidad estándar por benchmarking. Mediante informes trimestrales se comparan con otros períodos y calculan resultados anuales. Antes, esas mediciones demostraban el impacto de la competencia porque casi siempre los competidores operaban en el mismo vecindario. Pero ahora los rivales más importantes no están a la vuelta de la esquina.
• Concentrarse en la experiencia del cliente. Para mucha gente, el portal es la primera puerta para entrar a la experiencia del cliente. Pero cuando atraviesan esa puerta para abrir una cuenta, se les suele pedir el mail o elegir un canal no electrónico. Vivimos en el mundo de la gratificación instantánea, de la firma electrónica, de la verificación de ID y del dinero electrónico. De manera que un banco tiene que instalar, sin demoras, la posibilidad de abrir una cuenta online.
• Aumentar la eficiencia colocando todas las transacciones rutinarias en el canal digital, mucho más económico que el físico. No sólo se reducen costos, sino que se aumenta la satisfacción del cliente.
• Tratar la banca móvil como una canal único y separado. El gran valor de la tecnología móvil es que hace realidad la promesa original de Internet, de tener acceso a los servicios en todo el mundo 24 horas del día todos los días del año. La banca móvil permite a la gente hacer de todo en cualquier momento y desde cualquier lugar: informar robos, hacer pagos administrar programas de lealtad y transferir fondos con un muy bajo costo por transacción.
• Segmentar servicios en la forma en que quieren los clientes, no de forma de justificar una estrategia de negocios. El modelo de negocios tradicional para muchos bancos minoristas está basado en la premisa que los clientes de alto valor neto merecen un contacto personal intensivo. Pero eso no es necesariamente lo que ellos quieren. Ellos quieren tratamiento preferencial que puede o no significar sentarse frente a una persona en el escritorio de una sucursal en horas de trabajo.
• Destinar 70% de las inversiones a tecnologías posibilitadoras.
Enfatizar aquellas que ayuden a llegar a los clientes sin usar sucursales o, si es posible, sin intermediación humana. Por ejemplo, en lugar de crear una gran fuerza de ventas, usar tecnologías como Skype para crear servicios de alto contacto que brindan una mezcla de interacciones que combinan lo humano con la computación.
• Usar canales web para combinar excelencia en la entrega con relaciones íntimas con los clientes. Uno de los pasos más importantes es consolidar la información del cliente. Por ejemplo, extraer datos de una parte de las operaciones para que no deba ser reingresada cuando un cliente abre una nueva cuenta. Esto le dice al cliente que el banco sabe quién es.
• No resignar responsabilidad por la digitalización en los grupos de tecnología o de marketing. Por su gran importancia para el banco, la tecnología digital debería ser manejada como una capacidad dentro del negocio, no como un adjunto de marketing o de marca. Ni el sector de marketing ni el de IT están en condiciones de comprender el complejo valor potencial de Internet y los canales móviles en conseguir nuevas cuentas entre la generación de consumidores jóvenes.
• Si no se puede innovar desde adentro, hay que hacerlo con socios externos. El secreto de cualquier gran innovación es que no requiere un cambio radical. Las innovaciones verdaderamente grandes suelen tener lugar a como una serie de pequeños pasos hacia un objetivo o una combinación de innovaciones pequeñas. La asociación con pequeñas firmas tecnológicas puede ser una gran forma de conseguir rápidamente la innovación.
