Por Javier Rodríguez Petersen y Gustavo Baiman<br />
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Los expertos coinciden en que uno de los mayores desafíos para las empresas en estos tiempos complicados sigue vinculado con el talento, eje de la vieja agenda, aunque con un planteo totalmente distinto al de los últimos años. Ahora el problema no es cómo atraer, formar y evitar que se vayan esos empleados clave; en medio de reducciones de costos y una profunda incertidumbre, la cuestión es cómo no forzar su salida y mantener en mente que, en algún momento, volverá el crecimiento.<br />
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Sin embargo, esa preocupación en torno al talento en el que tanto tiempo y dinero invirtieron las compañías no es hoy prioritaria. La urgencia es la coyuntura, las estrategias para ahorrar costos y cómo evitar que esas decisiones que impactan directamente en el personal no generen un clima tal de pesimismo y preocupaciones que, para peor, termine golpeando a la productividad.<br />
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La agenda de los expertos en Recursos Humanos cambió drásticamente. Junto con las reducciones y el congelamiento de las incorporaciones, aparecen el <em>outplacement </em>y los <em>coachings </em>en manejo de crisis. Pesan la comunicación estratégica y la relación entre las áreas de marketing y personal. Crece la demanda de conocimientos duros (legales, costos, seguridad). Se requieren habilidades especiales, como las de negociar con los sindicatos, y perfiles comerciales agresivos (ya que ahora no es tan fácil vender como cuando la economía crecía). Y faltan parámetros para estimar las remuneraciones. <br />
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<strong>La vieja agenda: talento</strong><br />
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En la teoría, el núcleo de la agenda reciente se mantiene. “Las empresas han vivido hasta hace muy poco el drama de la retención de talentos y no están dispuestas a perder buenos recursos que pueden ser claves cuando se recupere la actividad”, afirma Alfredo Fagalde, director general de Manpower Argentina. Alejandro Ferrazzuolo, gerente de Executive de SESA Select, piensa casi igual: “No hay posibilidad de que (las empresas) descuiden lo que han hecho hasta ahora, con las enormes inversiones que representó la búsqueda y formación de talento”.<br />
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Más aún, según coinciden la directora de RR.HH. y Calidad de Adecco Argentina, Mariana Vázquez; Emilio Bertoni, director general de Bertoni y Asociados; y la consultora de Compañía de Talentos, Valeria Gomes (con oficina en Brasil), “la búsqueda de profesionales capacitados y con los comportamientos requeridos es incluso mayor” porque en el contexto actual “se vuelve aún más crítico identificar al personal clave”.<br />
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Sin embargo, hay peros. José María Casabal, gerente general de Bumeran Argentina, cree que vendrán “decisiones que sirvan para separar lo importante de lo que se puede postergar” y que habrá “una redefinición de los puestos críticos para establecer cuáles son realmente importantes para soportar la crisis”.<br />
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“Atraer y retener talento eran los dos grandes temas de la vieja agenda; hubo un montón de acciones y se competía por ser el mejor empleador. Pero hubo un vuelco radical”, señala, por su parte, Ferrazzuolo.<br />
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<strong>La única verdad</strong><br />
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Primero está la realidad. Como reconoce el CEO de Horwarth, Osvaldo Casanlaguida, “un recorte de 20% (del personal) deja fuera de análisis el talento y el potencial”. En palabras de Lidia Parodi, directora de ParodiSkowron, “los despidos masivos se oponen por definición a la retención de talentos”. No es una novedad que en algunas industrias hay algo más que un poco de eso.<br />
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Gloria Cassano, de la consultora que lleva su nombre, señala que cuando los CEO reciben de la casa matriz o los accionistas la consigna de reducir costos, “es lógico que uno de los principales recortes sea el personal; les interesa cuánto se reduce y no si quién se va es un talento que podría colaborar para solucionar los problemas”.<br />
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Desde Human Integrity, Alicia Belous reconoce que así “se ha dejado ir a gente muy talentosa”.<br />
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<strong>Demanda frenada</strong><br />
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“Hoy las compañías –agrega Belous–, y en particular las internacionales, tienen sus órdenes de mesura, de no incorporar gente, incluso para reemplazar. El interés pasa por tratar de conservar, hay búsquedas (de personal) pero sin toma de decisión. El concepto es la cautela”. Gomes, de Compañía de Talentos, repite casi textualmente que “la demanda está muy tímida y todos están muy cautelosos”.<br />
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Desde Manpower, Fagalde asegura que aún no sienten que la demanda haya cambiado en gran medida. Ferrazzuolo, de SESA, coincide, aunque admite que en octubre y noviembre hubo un bajón y que ya se nota un leve aumento en la proporción de postulantes desempleados. <br />
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Julio Bellone, presidente de Sistemas Recursos Humanos y de Federación Argentina de Empresas de Trabajo Temporario (FAETT), habla de “una reducción del nivel de actividad de aproximadamente 18%” frente a abril 2008. Al mismo tiempo, señala una particularidad de su sector: por la planificación a corto plazo, dice, “es probable que haya cierto nivel de demanda para requerimientos específicos con personal temporario”.<br />
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El director de Bayton, Ricardo Wachovitz, añade que, “hasta hace unos meses, el personal eventual era tomado para aprovechar el período de prueba como entrenamiento para una posible efectivización, pero hoy las empresas están usando este recurso para situaciones de excepción, como reemplazos por vacaciones y licencias”. <br />
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El parate es más notable en otros segmentos. Cassano admite una reducción de 22% en las búsquedas y observa que “aunque 65% de de las empresas dice que cubrirá las vacantes que se producen, lo que se percibe es que cubren una de cada dos y dejan pendiente la segunda hasta otro momento”. Y Parodi reconoce que “disminuyó el caudal de trabajo”, probablemente porque “muchos proyectos quedaron <em>stand-by</em> o fueron suspendidos”. <br />
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Faustino Pérez Díaz, presidente de la consultora Róndine, pone de relieve que los despidos y suspensiones masivas sólo se dieron en las industrias más golpeadas. Pero también subraya que hasta las empresas que muestran buenos resultados económicos y se desempeñan en actividades aún no afectadas por la crisis de confianza del consumidor “reciben instrucciones de sus casas matrices de suspender los ingresos, usar la propia estructura, activar los retiros voluntarios, reducir la jornada laboral, anticipar vacaciones y recortar personal en determinadas áreas”.<br />
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Pese al panorama, algunos guardan optimismo para sus negocios. “Como se reducirán los presupuestos de RR.HH., se van a buscar acciones con una relación costo/beneficio favorable. El giro será a través de soluciones tecnológicas como las opciones online para búsqueda de personal, de menor costo y alcance mayor y más eficiente”, promociona el gerente general de Bumeran.<br />
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<strong>Demanda TI</strong><br />
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Hasta la crisis, otro de los temas que se destacaba en la agenda era el de la insatisfacción en la demanda de profesionales especializados en tecnologías de la información (TI). Todavía no está claro cuán profundo será el impacto, pero también aquí empiezan a notarse cambios a dos puntas.<br />
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La directora de RR.HH. de Hewlett-Packard, Cecilia Ortega, señala que, a diferencia de lo que ocurría hasta poco, “las empresas están a la expectativa, con los planes de contratación frenados y viendo qué pasa”. Y aunque menciona que “el mercado se tranquilizó”, también dice que “todavía no hay abundancia de perfiles” en la oferta.<br />
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El director de Manpower sostiene que se mantiene el escenario de “oferta insuficiente”, pero menciona que hubo “cambios en la oferta que afectan el nivel de la demanda, como una menor propensión a cambiar de trabajo que redujo la tasa de rotación”.<br />
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Por su parte, Bellone, el presidente de FAETT, cree que “el escenario se ha modificado” tanto para los profesionales de TI como para los ingenieros y técnicos, y que en los próximos meses habrá “un mercado laboral diferente, en el que no sobrarán candidatos pero que mostrará cambios en las posiciones demandadas”.<br />
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<strong>La nueva agenda</strong><br />
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En términos generales, Cassano dice que “no cambió tanto el volumen de trabajo (de las consultoras y selectoras) sino que la facturación se inclinó hacia otros servicios”.<br />
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Entre otras tendencias, Bertoni menciona que las empresas están tratando de “quitar la ‘gordura’ a los recursos humanos, reducir gastos innecesarios como los viajes en clase <em>business </em>y los hoteles o alquileres muy costosos”.<br />
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Desde Bayton, Wachovitz comenta que están recibiendo “consultas sobre entrenamiento en competencias de flexibilidad, adaptación al cambio y efectividad, así como de <em>coaching </em>a mandos medios y evaluación de potencial de desarrollo”. <br />
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Norberto Icasatti, de Bruno Matarazzo y Asociados, menciona también la demanda de <em>coaching</em>, pero ya no sólo para la rutina laboral sino “para gerentes que tienen que trabajar en estos períodos de crisis”.<br />
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Vázquez, de Adecco, cree que crecerán el <em>outsourcing </em>de procesos, “donde no sólo se terceriza personal sino que la consultora se compromete con los resultados” y se comparten riesgos “con el objetivo de optimizar recursos y minimizar costos”, y la tercerización de personal para proyectos específicos.<br />
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Fabiana Gadow, gerenta de Recursos Humanos de Deloitte, menciona un listado de cinco “nuevas prioridades” en la gestión del personal: el foco en la eficiencia de los costos laborales y de gestión (reestructuraciones, pero también revisión de procesos y reducción de costos no prioritarios); la atracción y retención de empleados de alto potencial; el fortalecimiento del liderazgo; el manejo de contextos de cambio y los cambios en la “generación Y”, que puede encontrar su oportunidad de maduración y estabilización. <br />
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Uno de los que se perfila como candidato a “el” tema del año es <em>outplacement</em>: el apoyo a los ejecutivos en su desvinculación de la empresa. “En muchos casos incluye el acompañamiento en la reinserción laboral, con un <em>coaching</em> personalizado para afrontar entrevistas, la preparación del CV de acuerdo a los mercados potenciales y la contención necesaria”, detalla Vázquez. En este pronóstico coinciden, entre otros, Casanlaguida (de Horwarth) e Icasatti (de Bruno Matarazzo), que cree que –como en otras crisis que afectaron el empleo ejecutivo– habrá “mucha gente” que iniciará su propio emprendimiento.<br />
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<strong>El optimismo a prueba</strong><br />
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Algunas empresas se empeñan en no dejar de ver la crisis como una oportunidad, al menos mientras tengan la espalda suficiente para afrontar la caída en la actividad.<br />
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Casanlaguida cita los casos de una compañía que les pidió un presupuesto “para cerrar una planta y capacitar al personal en competencias técnicas y blandas para cuando vuelvan a producir” y de otra que quiere aprovechar el contexto “para hacer <em>hunting </em>y tener a esas personas cuando la situación se dé vuelta”.<br />
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En L’Oréal, que se jacta del acento que pone en la capacitación, aseguran que mantendrán el foco en el talento. Ana Carolina Buira, directora de RR.HH., afirma que la compañía está manteniendo sus actividades de reclutamiento en todos los mercados y su “Desafío E-Strat”, un juego global de negocios con el que aprovecha para identificar profesionales con potencial. Eso sí, aunque no planean reducción de personal, prevén “analizar la situación” con cada vacante que se produzca. <br />
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Habilidades para otro contexto</strong><br />
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Si el mundo cambia –aunque el cambio sea circunstancial– hacen falta otras habilidades para enfrentarlo. Y eso corre también para las empresas y sus empleados. <br />
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Parodi y Ferrazzuolo coinciden en que empieza a notarse una demanda de profesionales de áreas duras como análisis de costos, legales, impuestos, ingeniería financiera, relaciones laborales e incluso seguridad e higiene industrial (esto, puntualmente, por la creciente responsabilidad que les cabe a ejecutivos y directores). También, que cambia el perfil de los empleados comerciales, a los que se les requiere una mayor agresividad y orientación a resultados; es que cuando vender era fácil, dice el ejecutivo de SESA, el contexto ayudaba a profesionales “que no estaban muy bien calificados”.<br />
Para Wachovitz, de Bayton, el principal valor agregado es hoy la combinación del “pensamiento estratégico” con la capacidad de “actuar con sentido de urgencia” para entender rápidamente los cambios, anticipar escenarios y aprovechar oportunidades.<br />
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Silvana Zilla, consultora de Direcciona RR.HH., opina que, ante la incertidumbre, la flexibilidad será esencial para el desarrollo del resto de las competencias clave. “Flexibilidad para reinventarse, para crear e innovar, para hacer más con menos y hasta para asumir roles no esperados o responsabilidades antes del tiempo estimado”, detalla.<br />
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También menciona la flexibilidad Gadow (de Deloitte), quien lista una serie más larga de <em>skills </em>que incluye “la capacidad de aprendizaje, la habilidad de comunicación, la visión, la innovación focalizada y la capacidad de aprovechar los conocimientos determinantes para la competitividad tomando decisiones”. Sobre todo, resalta que es imprescindible combinar esas virtudes con “tranquilidad y optimismo”.<br />
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Para Pérez Díaz, de Róndine, es fundamental incorporar “el concepto financiero” y que el ejecutivo tenga claro que toda decisión impacta en los resultados. También menciona la habilidad para “optimizar recursos y fomentar el desarrollo del liderazgo en empleados capaces de enfrentarse a los cambios”. Y “aplicar, más que nunca, el sentido común”.<br />
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Contacto con los gremios</strong><br />
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Hay una capacidad que varios especialistas consideran central para estos tiempos: la de poder negociar con los sindicatos. “Para aquellas empresas con grandes dotaciones de personal en convenio, el manejo de la relación con los gremios seguirá siendo un punto caliente. Por eso se requerirá de ejecutivos con probada experiencia en lidiar con este tipo de situaciones”, apunta Matías Ghidini, gerente comercial de Ghidini Rodil. <br />
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Edgard Medinaceli, director ejecutivo regional de Rusell Reynolds, menciona que en un contexto en el que el cuidado de los costos será prioritario, las empresas deberán analizar qué acciones tomar “frente a la tendencia de aumentos salariales y a la presión sindical”, y que para eso necesitarán “una buena capacidad de negociación”. <br />
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Parodi pone el acento en una carencia: “No existen profesionales jóvenes para interactuar con los gremios, porque no se han formado y no hay interés en hacerlo”. Consecuentemente, gerentes <em>senior </em>o el <em>management </em>de la empresa quedan a cargo de las negociaciones.<br />
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<strong>Salarios sin brújula</strong><br />
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La cuestión salarial, mientras, sigue mostrando distorsiones, aunque por nuevos motivos: ya no se trata de empleados que renuncian a una empresa para entrar a otra con ingresos apenas superiores ni de áreas en las que el desbalance entre oferta y demanda impulsa los sueldos indefinidamente.<br />
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En Róndine, una de las preguntas frecuentes que están recibiendo es en qué rango salarial se encuentra determinada posición, porque, asegura Pérez Díaz, “las encuestas de remuneraciones que se utilizaban han quedado distorsionadas por la realidad”.<br />
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Al mismo tiempo, señala Cassano, en muchos casos se está reemplazando a los gerentes que se van por personal promovido de la propia compañía al que la empresa le paga un sueldo más bajo que al ejecutivo que se fue y que el que tendría que ofrecer si sale a buscar un profesional con experiencia.<br />
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Hay además una menor rotación y eso impacta en el nivel de sueldos y beneficios. Ahora, según calcula Casanlaguida, los empleados no pretenden menos de 30% más que su salario actual para cambiar de empresa. Como menciona Ferrazzuolo, “el temor a la pérdida del empleo hace que la gente sea más conservadora en la idea de cambiar de trabajo y en la negociación salarial para un cambio”, y eso lleva a que aunque “la mayoría de los salarios no estén congelados, haya menos capacidad de negociación”.<br />
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María Mirta Pascuali, gerenta de Valuar, apunta que “en las crisis, la gente se refugia en su empresa” y que la capacidad de retención, ante dificultades para dar grandes aumentos o invertir en capacitación, está muy relacionada con “la tarea hecha en el pasado: las empresas que cuidaron a su gente son un buen lugar para pasar la crisis y esperar”. Al mismo tiempo, agrega, “va a ser más fácil retener que en los últimos años, y, por ende, más difícil conseguir talento”.<br />
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A todo esto se suma que, en determinados sectores, como automotrices y bancos, el <em>head hunting</em> se dificulta por las ya habituales noticias sobre déficits operativos, reducciones gigantescas, fusiones y estatizaciones.<br />
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<strong>Mantener al equipo motivado</strong><br />
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Para Ghidini, “este será un año donde el acento no estará tan puesto en los vínculos hacia afuera sino en el cuidado y mantenimiento del buen clima y la salud organizacional, en cuestiones como capacitación interna y manejo de crisis”.<br />
La coincidencia es casi total: es fundamental buscar que el contexto negativo impacte lo menos posible en el ánimo de los empleados.<br />
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En las revisiones de costos en RR.HH., recomienda Gadow desde Deloitte, se debe apuntar a “minimizar los efectos no deseados” en el clima laboral y la productividad. En la misma línea, el presidente de Bayton subraya que “enfrentar un proceso de ajuste no es sólo ver las consecuencias financieras y de estructura, sino también evaluar el impacto emocional y organizacional sobre el resto de la empresa”.<br />
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Vázquez, de Adecco, propone planes de negocios “creativos e innovadores que mantengan al personal motivado” así como “brindar contención y capacitación y fomentar el trabajo en equipo y un clima favorable para que lo que no puede compensarse monetariamente sea compensado por otros factores”.<br />
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El presidente de Róndine habla de “buscar la manera de reducir costos más ingeniosa y menos traumática para el personal”. Y dice que, junto con la capacitación, es bueno incluir a los empleados en las reuniones en las que se discutan las alternativas para enfrentar la crisis porque eso produce un marcado sentido de pertenencia.<br />
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En L’Oréal también ven entre los desafíos de este año el de mantener el clima y la motivación, mientras que en Hewlett-Packard coinciden en que es central “evitar darle una connotación negativa a la crisis y buscar cómo mantener a la gente tirando para adelante en un marco complicado, con medidas que la afectan directamente como los congelamientos salariales”.<br />
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Wachovitz y Ghidini, entre otros, subrayan que todo esto pone en un primer plano a la comunicación interna ya que, como apunta Parodi, “mantener un diálogo fluido con el personal sobre la situación y los planes de la empresa sirve para evitar la incertidumbre y la desmotivación”.<br />
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<strong>Hay un mañana</strong><br />
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Está claro, como dice el presidente de FAETT, que “el alcance, la profundidad y las consecuencias de la crisis global condicionan la agenda”. Pero aún con los cambios, todos coinciden en que hay cuestiones de largo plazo, más allá de que hoy la coyuntura las deje en un segundo plano.<br />
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Vázquez, de Adecco, advierte que las reducciones decididas por el presente inmediato o el contagio de comentarios negativos pueden ser “un remedio peor que la enfermedad”. Y Parodi llama a, ante una reducción, hacer “un profundo estudio de los recursos humanos para identificar a valiosos y prescindibles”.<br />
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El director regional de Rusell Reynolds resalta que “la palabra clave sigue siendo talento”, y por eso insiste en distinguirlos y protegerlos. En la misma línea, Ghidini pide “asumir con honestidad y sin hipocresías que, en situaciones de crisis, hay que priorizar ese 5% ó 10% del personal que constituye el grupo de aquellos capaces de preservar los negocios de la empresa”.<br />
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El punto es quizás el desencuentro que hay entre la teoría de los analistas de RR.HH. y las necesidades de los CEO. “Los líderes de recursos humanos –apunta Cassano– saben que desvincular a ese personal (talentoso) será un problema apenas la crisis comience a solucionarse. No quieren despedir personal; hubo mucho esfuerzo para retener talento, armar programas de motivación y mantener un clima de trabajo que facilite el desempeño. Pero no siempre son escuchados y generalmente tienen que cumplir con la consigna que reciben, sabiendo que en uno o dos años volverán a hablar de capacitación, retención, mejores salarios, premios y <em>bonus</em>”.
El talento sigue siendo el futuro, pero el presente impone límites
La crisis arrasó como un vendaval con los debates que mantenían los expertos. Los temas de fondo pasaron a un segundo plano y el núcleo pasó (y se redujo) a cómo sobrellevar el golpe lo mejor posible. Junto con las reducciones y el congelamiento de las incorporaciones, aparecen el outplacement y los coachings en manejo de crisis.
