Gonzalo Villar, de Gador: “El gran salto (…) es dejar de pensar en términos de actividades y pasar a pensar en términos de impacto”

“En contextos de cambio constante e incertidumbre, la estrategia de negocio no puede disociarse de la cultura o estrategia de las personas. Es precisamente en esos momentos cuando más debemos recordar aquello de que ‘la cultura se come a la estrategia en el desayuno’ -señala Gonzalo Villar, director de Recursos Humanos de Gador-. Capacidades organizacionales como la agilidad para adaptarse, el compromiso, el trabajo en equipo y la capacidad de aprender colectivamente son la plataforma esencial para sostener el éxito de cualquier estrategia. La pregunta ya no es ‘¿qué programas de RR.HH. tenemos?’, sino ‘¿qué capacidades culturales desarrollamos para construir ventajas competitivas en este contexto?’. Cuando RR.HH. contribuye a instalar la conversación estratégica desde ese lugar, tiene impacto real en los resultados del negocio”, explica el ejecutivo.

¿Qué debería estar midiendo RR.HH. para demostrar su aporte real a la organización?
El gran salto que debemos dar desde el área de RR.HH. es dejar de pensar en términos de actividades y pasar a pensar en términos de impacto.
No alcanza con reportar cuántas iniciativas desarrollamos; necesitamos demostrar cómo esas acciones movieron la aguja del negocio. El tiempo que insume cubrir una posición impacta directamente en la velocidad de algún proceso crítico del negocio. Si el foco es la creación de valor, entonces RR.HH. debe poder medir su contribución: ¿facilitamos la construcción de mayor agilidad cognitiva o emocional de las personas en la empresa? ¿Logramos mejor funcionamiento colectivo y de equipos? ¿Favorecemos una mejor calidad de conversaciones? ¿Cómo leemos y traccionamos sobre la cultura? La clave está en formular planes con impacto observable y medible para el negocio.

Revalorización de las capacidades humanas

¿Qué habilidades humanas se vuelven más escasas cuando el mundo del trabajo queda atravesado por la IA?
Paradójicamente, cuanto más avanza la IA, más necesarias y valiosas se vuelven tres capacidades esencialmente humanas. La primera es la agilidad (cognitiva y emocional): cambiar de enfoque cuando la evidencia cambia, distinguir entre firmeza y rigidez, aprender mientras se actúa; pero también saber leer y acompañar el mar de emociones que generan los cambios acelerados (miedos, ansiedades, frustraciones, inseguridades) para no deshumanizar la transformación. Preparar emocionalmente a nuestros equipos para animarse a actuar sin tener todas las certezas.
La segunda es la capacidad para decidir con información incompleta, ponderar riesgos y asumir responsabilidad, salir a buscar éxitos en medio de la incertidumbre. La IA sugiere; alguien debe asumir y responder por la decisión.
Y la tercera es la comunicación con propósito; traducir complejidad, alinear expectativas y construir confianza genuina detrás de una aspiración colectiva trascendente compartida. Las organizaciones que inviertan en estas capacidades tendrán una ventaja fuerte para capitalizar oportunidades de este nuevo entorno.

¿Cómo está cambiando el rol de los liderazgos en organizaciones más horizontales, más diversas y expuestas al cambio?
“El líder ya no es quien tiene todas las respuestas, sino quien habilita las mejores conversaciones”, enseña Alejandro Melamed. En organizaciones expuestas al cambio permanente, el desempeño y el compromiso dependen mucho de la calidad de los vínculos y de la calidad de las interacciones; que las personas planteen dudas, alerten riesgos, compartan ideas y pidan ayuda en espacios de confianza. El silencio organizacional puede resultar en armonía artificial y tiene un costo invisible muy alto. El nuevo liderazgo exige curiosidad genuina, capacidad de habilitar buenas conversaciones, y lo que Brené Brown llama vulnerabilidad para facilitar conexiones reales. No se trata de eliminar jerarquías, sino de redefinir el rol; de dirigir desde el control a facilitar desde la confianza y el ejemplo. En contextos diversos, esto implica cultivar seguridad psicológica -ese espacio en el que equivocarse es oportunidad y no amenaza-. El líder del futuro construye las condiciones para que el talento colectivo se despliegue con propósito y responsabilidad compartida. Eso es lo que, desde RR.HH., tenemos que impulsar y acompañar.