Erica Zamora, de Cervecería y Maltería Quilmes: “El foco está en acompañar de manera cercana”

En entrevista con Mercado, Erica Zamora, VP de Gente de Cervecería y Maltería Quilmes, sostiene que la compañía trabaja en diseñar propuestas para acompañar a cada una de sus integrantes, con planes de carrera personalizados, movilidad interna y experiencias transversales – funcionales que permitan distintos caminos de desarrollo. “En este contexto, el liderazgo es clave: generar espacios de escucha, promover la empatía y habilitar conversaciones genuinas. No se trata de homogeneizar, sino de potenciar esos intercambios, ya que la diversidad de miradas enriquece a los equipos y al negocio.

¿Cómo se traduce una política de cuidado de las personas en prácticas concretas de liderazgo y gestión?
En Cervecería y Maltería Quilmes el cuidado de las personas se traduce en prácticas concretas a partir de una propuesta de valor clara, basada en cuatro pilares: familia, desarrollo, bienestar y ahorro. Desde este marco, el liderazgo toma un rol clave para bajar esos principios a la experiencia diaria de cada equipo. Nuestros líderes impulsan espacios de escucha genuina, feedback continuo y autonomía, generando entornos en los que las personas pueden tomar decisiones, aprender y crecer.

El foco está en acompañar de manera cercana, entendiendo que cada persona tiene una realidad distinta y nuestro rol es poder acompañarla con acciones concretas, ya sea con beneficios que acompañen los distintos momentos de vida de cada una, espacios de reconocimiento e instancias de aprendizaje continuo. Todo esto siempre tiene que estar acompañado por un liderazgo cercano, que genere un entorno de confianza y diálogo en los equipos.

Aprender y desaprender

¿Qué temas de la agenda de RR.HH. todavía están subestimados?
Uno de los temas que todavía está subestimado es el aprendizaje como driver estratégico del negocio. Muchas veces se lo sigue viendo como un complemento y no como un habilitador real de transformación.

En contextos dinámicos, la capacidad de aprender (también desaprender viejas estructuras y formas de hacer las cosas) y volver a aprender define el diferencial. Por eso, entendemos el aprendizaje como parte de la experiencia diaria de trabajo, no solo en instancias formales. Tomamos como referencia modelos como el 70-20-10; la mayor parte del desarrollo ocurre en la práctica, los desafíos y la interacción con otros.

Otro aspecto subestimado es la construcción intencional de cultura. La cultura no sucede sola; se diseña, se comunica y se refuerza en cada decisión y acción del día a día. Las iniciativas que conectan con el propósito generan pertenencia y acercan a las personas al negocio son claves. En relación con la cultura, creemos que el liderazgo como experiencia sigue siendo un diferencial crítico; las organizaciones no solo retienen por lo que ofrecen, sino por cómo se lidera a los equipos.

¿Qué dilemas va a tener que resolver el management en los próximos años?
Ante los dilemas que se presenten es fundamental entender que no hay respuestas únicas. Hay que mantener una mirada abierta e ir viendo en equipo todas las variables posibles. De cara a los próximos años, creo que es importante realizar una buena gestión con la integración de nuevas tecnologías. No solo desde la eficiencia en los procesos, sino también para apalancarse en el desarrollo de las personas. En esto, es clave que ya estemos acompañando este cambio y evaluando cómo potenciarlo aún más. El desafío no es sólo adoptar herramientas, sino preparar a los equipos para convivir con ellas, potenciando habilidades humanas como el pensamiento crítico, la creatividad y la adaptabilidad.