Agustina Gómez Sabaini, de Unilever: “Hoy hablamos de un liderazgo habilitador”

“En un contexto de cambios acelerados, nuevas expectativas generacionales y transformación constante del mundo laboral, las compañías entendieron que atraer, desarrollar y fidelizar talento es una ventaja competitiva -define Agustina Gómez Sabaini, directora de Recursos Humanos de Argentina, Uruguay y Paraguay de Unilever-. Entendemos que las personas no buscan solo un trabajo, sino un lugar donde crecer, aprender y construir futuro”. 

“Por eso, estamos impulsando una transformación hacia un modelo más ágil, digital y centrado en la experiencia de las personas, incorporando herramientas como chatbots, plataformas de autoservicio y analytics para simplificar procesos y tomar decisiones más inteligentes sobre talento y desempeño. También promovemos esquemas híbridos flexibles, foco en habilidades más que en estructuras rígidas y una mirada integral del bienestar”, señala la ejecutiva.

“Además, buscamos anticiparnos a las transformaciones del trabajo impulsando experiencias más flexibles y dinámicas. Un ejemplo es Fuera de Serie, el programa desarrollado junto a Seeds y Naranja X que propone rotaciones en distintas empresas e industrias para potenciar el aprendizaje y el desarrollo no lineal”. 

Claridad y foco

¿Qué capacidades de liderazgo se volvieron críticas?
En Unilever entendemos que el liderazgo cambió profundamente. Hoy hablamos de un liderazgo habilitador; líderes que no necesitan tener todas las respuestas, sino que crean las condiciones para que los equipos puedan desarrollarse, colaborar y adaptarse en entornos cada vez más dinámicos.

En este contexto, hay capacidades que se vuelven esenciales. Por un lado, la empatía, la escucha activa y la construcción de confianza. En momentos de incertidumbre, los líderes tienen que poder conectar desde lo humano, entender qué necesita cada persona y generar entornos de seguridad psicológica donde las ideas puedan circular.

Al mismo tiempo, cobra especial relevancia la capacidad de dar claridad y foco. En escenarios de cambio constante, el rol del líder también es ayudar a priorizar, ordenar y marcar hacia dónde hay que ir, para que los equipos puedan avanzar con dirección y sentido.

Por último, la adaptabilidad y el aprendizaje continuo son fundamentales. Los líderes que mejor navegan este contexto son los que leen el entorno, ajustan el rumbo con agilidad y acompañan a sus equipos en ese proceso.

En definitiva, en Unilever impulsamos líderes que habilitan, que promueven la autonomía, potencian el talento colectivo y acompañan trayectorias personalizadas desde la confianza, la escucha y la capacidad de adaptarse a lo que cada persona necesita para crecer.

¿Qué elementos de la cultura de una empresa suelen ser más difíciles de cambiar? ¿Cómo se trabaja en este sentido?
Las formas de vincularse, los estilos de liderazgo y las dinámicas cotidianas -todo aquello que está naturalizado- suelen ser lo más difícil de transformar en una cultura. Muchas veces las organizaciones pueden actualizar procesos o políticas rápidamente, pero el verdadero desafío es lograr coherencia entre lo que se dice y lo que efectivamente se vive en el día a día.

Desde Unilever entendemos que estas transformaciones requieren tiempo, consistencia y, sobre todo, liderazgo. Construimos cultura como un sistema vivo, que se adapta a las nuevas necesidades de las personas y del negocio. 

Crear el futuro del trabajo implica animarse a rediseñar estructuras, modelos de liderazgo y experiencias de manera constante, poniendo siempre a las personas en el centro. Porque la transformación cultural no se impone; se construye todos los días a través de los liderazgos, las experiencias y los comportamientos que las organizaciones impulsan y reconocen.

Nuestro objetivo es habilitar formas de trabajo más flexibles, inclusivas y colaborativas, impulsando entornos en los que cada persona pueda crecer, innovar y desarrollar su potencial. Nuestras marcas, como Dove, Rexona, Hellmann’s y Cif, funcionan como verdaderas escuelas de excelencia, en las que el aprendizaje sucede en contacto directo con el negocio y los desafíos reales.