El talentismo, nueva versión del capitalismo

Por Zoltan Rosenfeld (*)

Muchos líderes del mundo empresarial aún citan a la falta de una adecuada reserva de talento entre sus más críticos desafíos. ¿Por qué sigue siendo una meta tan escurridiza?
La respuesta se basa en nuestra cambiante noción de capital. En el pasado las principales fuentes de ventaja competitiva de las compañías fueron el capital financiero y las tierras, los edificios, y las máquinas que poseían o administraban; las empresas no confiaban en instituciones y sistemas fuera de su control para el éxito.
Aún hoy –cuando el capital humano es el principal determinante del éxito– muchas organizaciones están dejando en gran medida la educación, la salud y el desarrollo de su talento a sistemas y fuerzas externas con la consiguiente brecha en sus portfolios de talento.
Está cada vez más claro que una nueva perspectiva debe prevalecer.
Explorando el material disponible más reciente sobre talento que muestre las nuevas tendencias en la práctica de su gestión me pareció muy interesante sintetizar para esta edición del Anuario de Recursos Humanos, los hallazgos de una reciente investigación realizada por Mercer y World Economic Forum que se complementa con lo presentado en la edición anterior del Anuario.
Como Klaus Scwab, fundador y Presidente ejecutivo del World Economic Forum dijo en síntesis, "Talentismo es el nuevo capitalismo". Por lo tanto, para que las organizaciones adquieran, retengan, motiven y desarrollen fuerzas de trabajo sanas y productivas, deben comprometerse con el "talentismo", no solamente internamente a través de la creación de prácticas de talento efectivas, sino también externamente a través de iniciativas de colaboración públicas, privadas y de pares diseñadas para mejorar la calidad y disponibilidad de talento.
Esta cambiante visión impulsó a Mercer y al Foro a conducir una investigación global para entender mejor las buenas prácticas globales en movilidad y desarrollo de talento.

De esta investigación inicial, se condujo una investigación adicional para:

• Medir el grado en que las organizaciones tienen un plan estratégico formal de su fuerza de trabajo dirigido a su talento más crítico.
• Identificar los factores que caracterizan un exitoso planeamiento de la fuerza de trabajo.
• Explorar tres aceleradores críticos para el talento de alto desempeño –educación, salud y bienestar, y experiencia de carrera– e identificar prácticas efectivas y oportunidades de mejora en cada una de ellas..
• Identificar el rol y valorar el nivel de las intervenciones que los empleadores están haciendo en cada una de éstas áreas para asegurar que su talento sea altamente competitivo, competente y productivo.
• Explorar los facilitadores organizacionales que soportan una mejor gestión del talento.
• Identificar ejemplos en la industria y en la región en desarrollo de talento.

La investigación incluye la respuesta de ejecutivos de Recursos Humanos y de Gestión del Talento de 1.268 organizaciones, representativas de 65 países alrededor del mundo. Las empresas encuestadas varían en tamaño desde menos de 1.000 empleados a más de 10.000 empleados (incluyendo organizaciones gubernamentales y ONG) y representan a una amplia variedad de industrias y actividades económicas.

Principales hallazgos

Reconociendo la creciente importancia del talento en impulsar el éxito, la mayoría de las organizaciones alrededor del mundo están haciendo mayores inversiones en talento, mientras son pocas las que han reducido su inversión. Por otra parte una gran mayoría tiene planes que prevén sus necesidades de talento, pero muy pocas prevén sus necesidades de talento para sus próximos cinco años o más.
No obstante la existencia del planeamiento de la fuerza de trabajo en la mayoría de las organizaciones, no se percibe que esos planes sean particularmente efectivos.

¿Qué es el planeamiento estratégico de la fuerza de trabajo?

El planeamiento estratégico de la fuerza de trabajo es un proceso sistemático que consiste en proyectar la fuerza de trabajo futura de la organización y determinar prácticas y políticas efectivas para cerrar las brechas que permitan alcanzar las necesidades futuras de la fuerza de trabajo.

Considera los mercados de trabajo internos y externos e incluye los siguientes pasos:

• Identificar los requerimientos de capital humano.
Considerar como las necesidades cambiarán a lo largo del tiempo.
• Identificar puestos críticos.
Tener en cuenta la escasez, curvas de aprendizaje y puestos que alimentan el reemplazo de otros puestos.
• Proyectar un panorama de la futura fuerza de trabajo y del mercado laboral.
Determinar cuántos trabajadores podría tener por familia de puestos y locación, y pronosticar cuan bien el mercado laboral pueda proveer las habilidades necesarias.
• Determinar las brechas existentes y proyectadas con la futura fuerza laboral.
Identificar las brechas para los puestos críticos y no críticos para los próximos 10 años.
• Identificar impulsores internos y externos de la composición y compromiso de la fuerza de trabajo actual.
Entender los procesos y prácticas que cubrirán más efectivamente esas brechas basados en el análisis estadístico de la historia de su fuerza de trabajo.
• Formular planes de la fuerza de trabajo.
Determinar la manera más efectiva de llenar las brechas, acciones específicas, responsabilidades, tiempos, y una forma de medir la efectividad de cada solución.
• Ejecutar y monitorear las acciones.

Analizar el éxito de sus acciones a intervalos regulares para determinar qué debería ser ajustado o cambiado.

Acelerador 1: educación

• Las instituciones educativas están fallando en generar el talento requerido hoy por muchas organizaciones y se cree que esto seguirá siendo así por los próximos 3 a 5 años.
• Algunos empleadores están resolviendo la brecha educacional asociándose con instituciones educativas o diseñando programas para determinados estudiantes.
• Las organizaciones dicen que las ciencias económicas, leyes, así como ciencias duras tales como ingeniería, informática y matemáticas son las más importantes.

Para entregar el máximo valor a la organización, el talento debe tener las habilidades y conocimientos necesarios para su rol, así como la más amplia habilidad de pensamiento creativo y crítico que pueda elevar el desempeño organizacional al más alto nivel. A pesar del alto desempleo existente en muchas regiones del mundo, las organizaciones hoy enfrentan una falta de talento calificado para cubrir roles críticos.

Características de un planeamiento efectivo de la fuerza de trabajo.
Los siguientes factores, cuando están presentes, indican una mayor probabilidad de tener un planeamiento de la fuerza de trabajo efectivo:

• Asociarse con escuelas terciarias (programas universitarios de grado, de master, de doctorado) o tener programas que apuntan a estudiantes de escuelas terciarias.
• Contratar u ofrecer aprendizajes o prácticas.
• Participar en ferias de trabajo / portales
• Participar en consejos consultivos de la universidad y configurar los curricula académicos

Acelerador 2: salud y bienestar

• Globalmente la mayoría de las organizaciones dicen que los empleados tienen un razonable fácil acceso a los recursos de salud.
• Existen significativas deficiencias en los esfuerzos de las organizaciones para desarrollar y ejecutar amplias estrategias de gestión de la salud.
• Pocas organizaciones dicen globalmente que la salud y el bienestar son incorporados a los valores del negocio y a las prioridades estratégicas.

Un elemento clave de una gestión efectiva del talento es tener una fuerza de trabajo saludable y productiva. Crecientemente esto implica no solo inversión en prevención, pero también un cambio en la mentalidad del empleado y del empleador en lo que hace al bienestar, energía y resiliencia.
Un acceso razonablemente fácil (esto es, sin barreras significativas como el costo, listas de espera, o distancia geográfica) a recursos de salud varían por geografía. Sobre una base global, la mayoría de las organizaciones indican que no es un problema mayor el acceso a los recursos de salud tales como:

• Infraestructura básica para la salud humana tal como provisión de agua potable e higiene.
• Opciones de comida saludable.
• Cuidados médicos especializados necesarios, cirugía y hospitalización.
La investigación reveló significativas restricciones (y por lo tanto, oportunidades) en los esfuerzos de las organizaciones para desarrollar y ejecutar amplias estrategias de gestión de la salud.
Las organizaciones cuyo planeamiento de la fuerza de trabajo se considera efectivo son las que:
• Miden activamente la mejora del estado de salud individual.
• Comparten datos a través de los programas para entender el perfil de la salud de su población.
• Promueven activamente un lugar de trabajo saludable y seguro
• Utilizan comunicaciones de alto impacto (campañas, carteles y mensajes) para motivar el cambio.
• Usan actividades grupales y medios sociales para motivar el cambio.

Acelerador 3: la experiencia de carrera

• Aunque la mayoría de las organizaciones conducen revisiones regulares de talento, relativamente pocas mapean las necesidades futuras de talento o tienen un plan de sucesión en vigencia.
• Comprar talento del mercado es más común que construir el talento desde adentro.
• Los programas de experiencia de carrera prevalecientes son los de movilidad interna y de desarrollo de carreras de rápida trayectoria para talento de alto potencial.

El talento tiene éxito cuando tiene acceso a progresivas oportunidades para crecer a través de experiencias que no solamente aceleran y mejoran la habilidad y la productividad, sino que también son esenciales para su satisfacción personal. Sin un desarrollo de carrera planificado y pensado, el compromiso del empleado tiende a decaer y las compañías pierden el momentum que habría resultado en una mejor contribución.
Desde una perspectiva global se encontró que las organizaciones toman el problema de la experiencia de carrera seriamente y la mayoría conduce (anualmente o semestralmente) revisiones del talento.
En lo que hace a la proveniencia del talento (esto es, desarrollan talento desde adentro o tienden a comprar talento en el mercado local o internacional para cubrir roles críticos), la mayoría cubre los roles críticos desde afuera; la minoría lo hace desde adentro.

Rol e impacto de los facilitadores

• Los programas y prácticas de talento específico y de la fuerza de trabajo se hacen más efectivos con una infraestructura subyacente de soporte
• Las organizaciones que perciben a su planeamiento de la fuerza de trabajo como más efectivo también hacen de la gestión del talento y de los recursos humanos una prioridad.
• El soporte de los líderes, especialmente en promover una cultura de desarrollo del talento, es esencial.

El tener simplemente una práctica de bie­nestar o talento implementada no garantiza el éxito de esos programas. La investigación mostró que los empleadores con más altos niveles de eficiencia han creado las infraestructuras subyacentes necesarias para facilitar esos programas. Los facilitadores incluyen el soporte de los líderes, sistemas formales de medición y programas de comunicación y compromiso.
Estas organizaciones crean posiciones específicas en el área de recursos humanos para respaldar la tarea de satisfacer la necesidad de talento. Adicionalmente suelen tener líderes senior que promueven una cultura de desarrollo del talento, evaluando continuamente el talento y gestionando el pipeline de sucesión, así como comunicando continua y consistentemente la estrategia de recursos humanos e inversión en talentos a los stakeholders claves.
Tal vez los más importante es que una gestión del talento efectiva requiere de una comunicación exitosa, un esfuerzo sin descanso para comprometer los corazones y las mentes de la gente dentro y fuera de la fuerza de trabajo, afirmando el "talentismo" como la nueva moneda de éxito del negocio global y del crecimiento sustentable. (Fuente: material de Mercer y del World Economic Forum) M

(*) Zoltan Rosenfeld es el coordinador general de este Anuario de los Recursos Humanos. Es asesor en gestión estratégica en este campo, ex directivo de Mercer y otras empresas de primera línea con una experiencia de 40 años en esta especialidad.