La inflación y la disminución de los salarios han llevado a una crisis del costo de vida alrededor del mundo. En respuesta, las personas están cambiando sus hábitos de consumo, gastando más en categorías no discrecionales –como gasolina, combustible y servicios públicos– y están gastando menos en las categorías discrecionales –como alcohol, moda y cosméticos–.
De hecho, a nivel mundial, el 70% de consumidores busca promociones y ofertas con mayor frecuencia, y el 43% realiza menos viajes a las tiendas para ahorrar en combustible.
En el reciente reporte elaborado por Boston Consulting Group (BCG), Five Pricing Moves for CPG in a Cost-of-Living Crisis, se señala que este contexto plantea un gran desafío para las empresas de consumo masivo, que han de encontrar formas asequibles de atender simultáneamente a los consumidores con ingresos limitados y, al mismo tiempo, conseguir equilibrar el crecimiento y las ganancias.
Algunas de las medidas que se suelen utilizar –como reducir el tamaño de los paquetes y, con ello, poder ofrecer productos asequibles a corto plazo– están llegando a sus límites prácticos, a pesar del éxito que se haya obtenido en recientes campañas.
En el reporte, BCG presenta cinco imperativos para que las empresas de consumo masivo actúen mientras persiste el actual entorno inflacionario y de restricción de ingresos. Cumplir con estas acciones para la gestión de ingresos netos no solo proporcionará un alivio a corto plazo, sino que también sentará las bases para una ventaja competitiva continua:
- Integrar perspectivas del consumidor pensando en el futuro:
Para comprender cómo elegirían los consumidores precios y tamaños de envases nunca vistos en el mercado, las principales empresas de consumo masivo están utilizando técnicas de inteligencia artificial (IA) para integrar análisis de datos históricos con estudios de consumo orientados al futuro.
La combinación de datos históricos y prospectivos también permite a estas compañías aplicar subidas de costos diferenciales en lugar de uniformes.
Se ha observado que, cuando las empresas adoptan este enfoque holístico, el impacto en los beneficios es al menos dos veces mayor que el de las subidas de precios generales basadas en los costes.
- Tener una mirada integral frente a los precios y al portafolio de productos:
Si las empresas persisten en centrarse estrictamente en respuestas probadas a la inflación, los consumidores con ingresos limitados cambiarán cada vez más a marcas de valor o marcas blancas, a canales de descuento o dejarán de comprar. Al mismo tiempo, la mayoría intenta mejorar sus márgenes reduciendo costes y simplificando su portafolio de productos.
La crisis actual ofrece una oportunidad única de alcanzar ambos objetivos mediante la reestructuración de los principales códigos de artículos para aumentar los márgenes y mejorar el valor para el consumidor. Con este planteamiento, las empresas pueden reducir los residuos de su surtido en un 30% o más, y generar más valor para sí mismas y los consumidores.
- Evaluar la estrategia de precios:
Algunas empresas están reduciendo significativamente su financiación promocional, mientras que otras están aplicando ambiciosos aumentos de precios, que “compensan” mediante un mayor uso de puntos de precio promocional.
Ambas estrategias tienen méritos. Para elegir la correcta, las empresas deben comprender el comportamiento del cliente de forma holística con respecto a los envases, los precios y las promociones en lugar de considerar cada uno de ellos de forma aislada. Algunos compradores pueden soportar un modesto aumento del precio combinado con promociones menos frecuentes y superficiales; otros pueden soportar precios más altos respaldados por promociones que impulsen el volumen incremental.
- Verlo desde la perspectiva del minorista:
Las empresas de consumo masivo subestiman el conocimiento incremental que pueden ofrecerles, incluso a sus socios minoristas más avanzados, mediante la optimización de los resultados en beneficio de todos en lugar de velar exclusivamente por su propio interés.
Por ejemplo, la estrategia de promoción de una empresa cambiará si tiene en cuenta cómo afectan las promociones a las ventas globales, a nivel de categoría, en lugar de centrarse en los aumentos de sus propios productos de forma aislada.
Y dado que los minoristas se enfrentan a muchos de los mismos retos que sus proveedores de consumo masivo, en apoyo de estos esfuerzos, pueden estar motivados para compartirles datos más detallados sobre los códigos de artículos o el punto de venta.
- Deshacerse de términos y legalidades obsoletas:
Cuando los proveedores de consumo masivo y los minoristas comparten una perspectiva respecto a categorías en común, pueden trabajar juntos para identificar los términos heredados que ya no aportan valor. Durante períodos de múltiples aumentos de precios, baja actividad promocional y cambios importantes en el surtido, se crea una oportunidad para eliminar términos ineficientes y obsoletos.
La inflación continua y el aumento de las tasas de interés garantizan que los desafíos que enfrentan las empresas de consumo masivo para encontrar formas asequibles de atender a los consumidores, aumentar los ingresos y proteger sus márgenes, no desaparecerán pronto. También, la efectividad de medidas a corto plazo –como los aumentos de precios, reducciones en promociones y reducción en el tamaño de los paquetes– disminuirá a medida que se arraigue la crisis de costo de vida.
“Nuestra investigación revela que la mayoría de las empresas se han centrado demasiado en el corto plazo durante los últimos 18 meses y no han invertido lo suficiente en capacidades futuras”, señala Cristián Carafí, managing director & partner de Boston Consulting Group.
“Para prepararse para el repunte del futuro, las empresas necesitan soluciones que integren perspectivas históricas y futuras, que evalúen simultáneamente los beneficios para los consumidores, los clientes y la empresa, y animen a los equipos a dedicar más tiempo a desarrollar recomendaciones sólidas y menos tiempo en realizar diagnósticos”, finaliza Carafí.
